Преимущества и недостатки. Кпреимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Кпреимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресур­сов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности организации, по­скольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в ре­ализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функ­циональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя стано­вится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относитель­но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования тре­буют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сы­рьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для организаций с ши­рокой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и за­конодательством.

Для организаций такого типа более подходят дивизиональные структуры.

3. Дивизиональная структура

Особенности и области применения

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промыш­ленного использования приходится на 60-70-е годы.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров организаций, диверсифика­цией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми пере­стройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских организаций (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определен­ную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого кон­троля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизован­ной координации с децентрализованным управлением (децентрали­зация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие произ­водственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обыч­но по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориента­ции на потребителя (потребительская специализация), по обслужи­ваемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 51) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в на­стоящее время большинство крупнейших производителей потреби­тельских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 51. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры уп­равления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп I потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более I таких элемента становятся особенно важными для оргаизации, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 52).

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения

Рис. 52. Организационная структура, ориентированная на потребителя

взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного ис­пользования организационной структуры, ориентированной на по­требителя, являются коммерческие банки. Основные группы потре­бителей, пользующихся их услугами, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международ­ные финансовые организации. Организационные структуры, ориен­тированные на покупателя, в равной степени характерны для торго­вых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность организации охватывает большие географичес­кие зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 53). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных организаций.

Рис. 53. Региональная организационная структура

Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.