Преимущества и недостатки

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и, поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия» решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников» низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросами производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная структура

Особенности и области применения

Функциональная структура (рис. 49) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функцио­нальной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется еди­ноначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 49. Функциональная структура управления Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); И — исполнители.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выпол­няет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным на­правлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки организации — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой организации обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то ос­новные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называ­ется вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциоальная, или штабная, структура, предусматривающая создание в основных звеньях линейной структуры функциональных подраз­делений (рис.50.)

Рис. 50. Линейно-функциональная структура управления Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И — исполнители.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решении, которые вступают в силу после утверж­дения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальни­ками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управле­ния, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функцио­нальных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся в небольших, организациях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, со­храняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым по­высить компетентность управления в целом.