Среда организации: уровни, элементы, основные методы анализа

Среда организации (рис. 3.4) – это совокупность различных факторов, оказывающих определенное влияние на деятельность и развитие организации.

Рис. 3.4. Основные элементы организационной среды

Среда организации включает: внутреннюю среду и внешнее окружение, которое состоит из микросреды и макросреды.

Внутренняя среда организации – это совокупность ресурсов, которыми располагает организация, и внутренних элементов, создающих потенциал ее развития.

Внешняя среда организации – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании.

Микросреда организации – это часть внешней среды, включающая отраслевое или ближнее окружение организации, которая оказывает прямое (непосредственное) влияние и находится под непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы, государственные учреждения и т.д.

Макросреда организации – это часть внешней среды, включающая дальнее окружение, которая оказывает на организацию косвенное воздействие. К ней относится состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию и т.д.

Менеджеры должны иметь четкое представление обо всех уровнях организационной среды, знать, из каких факторов они состоят, понимать, каким образом каждый фактор и отношения между факторами влияют на деятельность организации, и в конечном итоге, разрабатывать и реализовать эффективную стратегию и тактику развития организации с учетом всех факторов.

Среда организации никогда не бывает статичной, и каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения.

Далее остановимся на анализе составных элементов среды организации.

МАКРОСРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. Она включает общие факторы, одинаковые для различных организаций, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения.

Макросреда включает огромное количество факторов и для того, чтобы не упустить важные возможности и угрозы, но в то же время не потерять время, являющееся ценным конкурентным преимуществом, необходимо изучить основные факторы в четырех сферах: политика, экономика, социум и научно-технологическое развитие. Если взять аббревиатуру слов, обозначающих указанные направления, то получится PEST-анализ (табл. 3.1): political-legal – политико-правовые факторы; economic – экономические факторы; sociocultural – социо-культурные факторы; technological – технологические факторы.

Таблица 3.1

Факторы макросреды

Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии. Поэтому к перечисленным сферам добавляют экологическую группу факторов, что влечет изменение аббревиатуры за счет добавления E – ecology – экологические факторы. Кроме того, при составлении перечня факторов желательно использовать как можно более точные и конкретные формулировки, отражающие специфику анализа выбранного предприятия.

При проведении анализа дальнего окружения можно выделить три этапа: декомпозиция факторов, анализ (оценивается влияние каждого фактора), синтез (получение интегральной оценки).

В зависимости от приоритетов сложившейся ситуации выделяют PEST-анализ и STEP-анализ. Основное отличие указанных методов состоит в последовательности рассмотрения групп факторов (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Особенности применения PEST-анализа и STEP-анализа

При этом все рассматриваемые факторы следует оценить с точки зрения степени вероятности их реализации и силы влияния на организацию (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Классификация факторов в двухмерной матрице

Наибольший интерес представляют факторы макросреды, расположенные во втором квадранте и обладающие наибольшими силой влияния на организацию и вероятностью реализации. Именно они заносятся во второй столбец таблицы (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Анализ факторов макросреды

В третьем столбце указывается направление влияния фактора. Если оно положительное, то фактору присваивается значение «+». Если отрицательное –
«–».

Далее в четвертом столбце оценивается значимость каждого фактора для данной организации путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

В пятом столбце дается оценка вероятности реализации каждого фактора в стратегической перспективе.

Результатом данного анализа является столбец 6, в котором рассчитываются взвешенные оценки путем умножения направленности фактора на его весомость и на вероятность реализации.

Для наглядности представления результатов, полученные взвешенные оценки вносятся в систему координат, где по вертикали откладывается степень влияния фактора, а по горизонтали проанализированные факторы. Получается графическое изображение профиля макросреды (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Профиль макросреды организации

Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений. Обобщенная оценка влияния факторов макросреды на функционирование объекта исследования возможна на основе коэффициента профиля макросреды, представляющего собой частное суммы положительных факторов и суммы отрицательных факторов макросреды (3.1):

(3.1)

Полученное значение свидетельствует о векторе влияния макросреды на организацию. Если коэффициент выше 1, значит, организация находится в позитивной внешней среде, что повышает шансы дальнейшего развития и функционирования организации. При коэффициенте ниже единицы необходимо уделить особое внимание отрицательно влияющим факторам и попытаться найти возможность избежать их негативных последствий.

Таким образом, анализ макросреды позволяет определить в каком окружении придется работать организации, и учесть эту информацию при принятии управленческих решений.

АНАЛИЗ БЛИЖАЙШЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Микросреда организации представляет уровень внешней среды, состоящий из факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие организации. Принято считать, что ближнее окружение – это та внешняя среда, которую организации создают путем своего интенсивного взаимодействия друг с другом и/или путем воздействия на среду других организаций. Прежде всего, это отрасль, в которой организация осуществляет свою деятельность. Поэтому анализ микросреды, можно назвать отраслевым анализом.

Отрасль – это совокупность организаций, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Определить границы отрасли, в которой действует организация и ее конкуренты, довольно сложно. Расхождения существуют даже на государственном уровне. Так, в США выделяют 18 отраслей, а в России около 25. Ошибки при определении отрасли могут привести к формированию неадекватных стратегий. Для того, чтобы точно определить отрасль, в которой организация работает в данный момент или будет работать в будущем, необходимо предпринять следующие действия:

- определить потребности потребителей организации;

- определить, кто является конкурентами организации.

Цель отраслевого анализа – это определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Выделяют основные стадии анализа отрасли:

1) определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2) оценка уровня конкуренции в отрасли;

3) заключение о степени привлекательности отрасли.

1 стадия. Определение экономических характеристик отраслевого окружения

Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать в данной отрасли.

Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий «груз» высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом, получая доход больший на доллар основных активов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

а) стадия жизненного цикла отрасли;

б) реальный и потенциальный размер рынка;

в) темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;

г) структура отраслевых издержек;

д) система сбыта продукции;

е) среднеотраслевая прибыль;

ж) темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (например, степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.).

а) Стадия жизненного цикла отрасли

Жизненный цикл развития отрасли – это модель, которая имеет четыре стадии: стадия зарождения; стадия роста; стадия зрелости; стадия упадка.

Зарождение – это период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями существования некоторой неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей.

Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост – это период развития отрасли, характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов, которые начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. При этом на стадии роста вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается более сложным по сравнению со стадией зарождения.

Зрелость – это период развития отрасли, характеризующийся полным насыщением рынка. Данная стадия характеризуется стабильностью постоянных покупателей, проработанных технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на нем или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Упадок – это период развития отрасли, характеризующийся постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо потому, что появляются новые и более качественные ее заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения и вкусы. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры стремятся к нулю.

Итак, различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени, в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Однако наибольший интерес для стратегического анализа представляет рассмотрение эволюции факторов конкуренции, в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли:

1. Период становления отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.
2. В период роста отрасли возрастает угроза ценовой конкуренции.
3. На стадии зрелости угроза конкуренции спадает и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому на этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция играет большую роль и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции.
4. На стадии спада обостряется конкурентная борьба, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. Перерастание данной стадии в полное разрушение отрасли предполагает использование стратегий целенаправленного сокращения и перехода организации в другую отрасль. Иначе, отрасль обновляется, находя новые формы, методы и направления реализации своей продукции.

При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории развития отрасли, а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и направления роста могут измениться.

б) Реальный и потенциальный размер рынка

Знание размера рынка важно для оценки инвестиций в данную сферу производства и определения доли рынка конкурентов.

Размер рынка оценивается по следующим показателям:

- объем предложения. Следует определить основных субъектов предложения и их доли в общем объеме предложения;

- объем спроса. Необходимо выявить основных потребителей и потенциальных. Определить основные требования потребителей (качество, уровень цен, влияние моды, сезона и т.д.);

- потенциал роста. Он может оказаться призрачным: спрос есть, но финансовых возможностей на его расширение у потребителей фактически нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т.д.

в) Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития

В зависимости от того, на сколько процентов в год увеличивается объем спроса в исследуемой отрасли, говорят о темпах роста отрасли.

В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития, которые влияют на уровень конкуренции и темпы роста.

Тенденции развития отрасли можно определить, выявив основные движущие силы, действующие на отрасль.

Движущие силы – это факторы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа:

Ø определение самих движущих сил

Ø определение степени их влияния на отрасль.

На первом этапе выделяют следующие основные группы движущих сил:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли (например, постоянный рост спроса привлекает на рынок новые фирмы и обостряет конкуренцию; на сужающемся рынке наблюдаются тенденции сокращения объемов производства и ослабление конкуренции за счет ухода конкурентов в другие отрасли).

2. Изменение в составе потребителей (например, демографические сдвиги, уровень жизни).

3. Изменение в способах использования товара (добавочные функции привлекают новых потребителей).

4. Внедрение новых продуктов и ноу-хау (создается импульс развитию отрасли и увеличивается уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов).

5. Технологические изменения (усовершенствование технологии улучшает качество товаров, снижает издержки и открывает новые перспективы для отрасли в целом).

6. Изменения в системе маркетинга (позволяют расширить спрос на продукцию всей отрасли).

7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

8. Возрастающая глобализация отрасли, т.е. выход отрасли на мировой уровень, что влечет за собой качественные и количественные изменения в конкурентном составе отрасли.

9. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Такие изменения в потребительских предпочтениях могут привести к тому, что возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция.

10. Изменения в законодательстве и в политике правительства.

11. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (например, внимание потребителей на содержание в продукте соли, сахара, холестерина, химических добавок заставляют предприятия пищевой промышленности внедрять новую технологию и разрабатывать более здоровые продукты).

Таким образом, на отрасль оказывает влияние огромное число факторов, однако только два или три из них могут считаться в конкретный момент времени движущими силами, так как именно они определяют, как развивается данная отрасль.

г) Структура отраслевых издержек

Издержки – это затраты различных факторов на производство продукции.

Отраслевые издержки – это общие средние издержки по отрасли.

От уровня издержек зависит цена продукции, а, следовательно, ее конкурентоспособность. Если фирма имеет издержки ниже отраслевых, то она получает сверхприбыль и устойчивое конкурентное преимущество. В противоположной ситуации – фирма оказывается в убытке.

д) Система сбыта продукции

На данном этапе анализируется следующие характеристики отрасли:

- количество потребителей отраслевой продукции и их интегрированность;

- какие каналы сбыта преобладают в отрасли;

- наличие альтернативных каналов сбыта;

- доступ или контроль над каналами сбыта.

е) Среднеотраслевая прибыль

Общий доход, получаемый от продажи произведенных товаров, образует валовую выручку организации, которая обозначается (TR).

В упрощенной форме размер выручки зависит от двух составляющих: объема производства (q) и цены данного товара (р): TR = p*q.

Следует помнить, что в условиях рыночной экономики цена устанавливается в результате конкуренции. Значит, при данной цене на товар выручка зависит от объема производства, который предприятие определяет само.

ж) Темп технологических изменений и продуктовых инноваций

Уровень технологического развития во многом определяет возможность доступа в отрасль случайных конкурентов, усиливающих конкуренцию. А также влияет на размер первоначального капитала, необходимого для вступления на данный рынок.

2 стадия. Оценка уровня конкуренции в отрасли

Анализ конкурентных сил, действующих на организацию, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 3.8), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером.

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов. Назовем основные из них:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм. Это объясняется тем, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке. Чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.

Рис. 3.8. Модель «пяти сил» Майкла Портера

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера:

Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

2. Темпы роста спроса на продукцию. Если спрос растет вместе с рынком, то компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Фирмы, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых, тем не менее, имеет сильные позиции.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну или несколько компаний избавляться от излишних запасов.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции.

5. Одна или несколько организаций не удовлетворены своей долей рынка. Они пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

- существенные финансовые расходы на выплату пособий увольняемым работникам;

- эмоциональное тяготение к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между структурными подразделениями фирмы, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли, например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. Различия среди конкурентов позволяют им каждому найти свои конкурентные преимущества, что несколько ослабляет внутриотраслевую конкуренцию. Но если стратегии предприятий однообразны – это нагнетает обстановку в отрасли.

9. Степень консолидации в отрасли:

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний, тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

Монополистические отрасли, где действует один производитель. Например, отрасль энергетики – ОАО ЭиЭ «Челябэнерго».

Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок. Конкуренция в подобных отраслях ведется в основном ценовыми методами.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. И конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Конкуренция в данных отраслях ведется в основном неценовыми методами (качество обслуживания, дополнительные качества и т.д.).

Степень консолидации/конкуренции можно оценивать по разному. Самыми распространенными показателями являются индекс концентрации (CR) и индекс Херфиндаля-Хиршмана (IHH).

Индекс концентрации рассчитывается как суммарная доля рынка, принадлежащая определенному числу крупнейших фирм-производителей (четырем, восьми, ста ...).

Индекс Херфиндаля-Хиршмана тоже является показателем концентрации, но он считается для всех предприятий на данном рынке. Доля каждого предприятия (в процентах) возводится в квадрат, и все значения складываются (чистая монополия-100*100=10 000).

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли организаций зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Главной проблемой при анализе конкурентов является сложность выявления всех конкурентов и наблюдение за ними. Для решения этой проблемы в начале 1980-х годов М. Хант предложил выделить стратегические группы конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга).

Установить стратегическую группу – значит определить границы, которые отделяют одну группу от другой. Такими границами могут быть: размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Построение позиционной карты включает следующие этапы:

1. Определить характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли (например, цена и качество продукции).

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики взаимосвязаны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Вторая сила Портера:

Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: от наличия барьеров входа в отрасль и от реакции организаций, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

3. Квалификация и опыт персонала. Чем дольше человек работает в какой-либо сфере, тем более эффективным становится его труд.

4. Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребителя сложно привлечь к новой марке уже имеющейся на рынке продукции. Это требует больших рекламных затрат, установки скидок, повышения качества обслуживания, что увеличивает издержки производителя.

5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. Например, чтобы открыть частный продуктовый магазин, затраты необходимы не значительные, по сравнению со строительством крупного развлекательного комплекса типа «Мегаполис».

6. Доступ к каналам сбыта. Например, оптовые продавцы предпочитают брать известный потребителю товар. Розничные продавцы выставляют на более выгодные места ходовой товар, а не новый.

7. Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений. В настоящее время государством регулируются следующие отрасли: банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и фармацевтическая промышленность.

8. Налоговые ограничения. Национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры, для затруднения доступа на их рынок иностранных фирм.

Вторым фактором, влияющим на возможность появления новых конкурентов в отрасли, является реакция организаций, уже действующих на данном рынке, на приход нового соперника.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

- пассивная реакция;

- активная защита позиций.

Основными причинами, от которых зависит поведение конкурентов, являются размер отрасли, темпы роста отрасли и ожидаемые доходы.

Третья сила Портера:

Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Организации одной отрасли промышленности нередко конкурируют с организациями другой отрасли, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз; сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими заменители сахара.

Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Четвертая сила Портера:

Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условиями высокого влияния поставщиков на отрасль являются следующие:

1. Доминирование нескольких предприятий-поставщиков.

2. Отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции.

3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия).

4. Поставляемая продукция уникальна или слишком высоки переходные затраты.

5. Предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков.

6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера:

Экономические возможности покупателей

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условиями высокого влияния покупателей на отрасль являются следующие:

- стандартизованная продукция отрасли (могут купить товар у любого производителя, что обостряет конкуренцию);

- крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (например, оборонная промышленность, элеваторы);

- покупатели делают закупки в больших количествах, то есть существенно влияют на объемы производства;

- имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

- переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

В российской практике влияние покупателей велико, например, на первичном рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил

Суммарное воздействие пяти конкурирующих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа организаций отрасли.

Изучение каждой из пяти конкурентных сил помогает понять структуру отрасли и взаимодействие компонентов этой структуры в процессах наращивания потребительской ценности товаров или услуг работающими в отрасли организациями. Модель также позволяет быстро оценить степень воздействия возможных изменений на отраслевую структуру в целом посредством анализа влияния этих изменений на каждую из пяти сил.

Несмотря на то, что применение модели Портера имеет свои ограничения, она помогает проанализировать конкурентную ситуацию в отдельно взятой отрасли. Однако полученные в результате применения этой модели выводы, как правило, действительны только в краткосрочной перспективе. Изменение характеристик хотя бы одной из пяти сил может дестабилизировать картину в целом, что иллюстрируют следующие примеры:

• Изменения принципов государственного регулирования отрасли воздушных перевозок резко снизили барьеры для вступления на рынок новых авиакомпаний в США в 80-х годах и в Европе в 90-х годах. Это вызвало ответные изменения в конфигурации воздушных операций по типу "базовых аэропортов" ("hub-and-spoke"), согласно которой каждый крупный аэропорт использовался своей авиакомпанией-резидентом в качестве центральной базы для внутренних и внешних пассажирских перевозок. Например: авиакомпания KLM базировалась в аэропорту Схипхол, "Сингапурские авиалинии" (Singapore airlines) - в Шанги, "Юнайтед Эрлайнз" (United Airlines) - в О'Харе и "Бритиш Эйруэйз" (British Airways) - в Хитроу. Эти перемены наряду с инновациями в системно-информационном обеспечении коренным образом изменили конкурентную ситуацию и привели к упадку нескольких крупных авиалиний, особенно тех, которые не имели своего базового аэропорта и, следовательно, не могли контролировать временные промежутки ("слоты"), отведенные на взлет и посадку каждого рейса.

• Технологические инновации (кабельное телевидение, спутниковая связь, Интернет) резко изменили структуру конкуренции на мировом рынке средств массовой информации (СМИ), в то время как слияние информационных технологий с технологиями издательского дела и индустрии развлечений вызвало фундаментальные перемены в ключевых целях этих секторов. Вместо обычных телевизионных компаний, "издательских домов" или компаний по созданию программного обеспечения на арене появились такие многофункциональные монстры, как, например, "Тайм-Уорнер" (Time-Warner), которые пытаются увеличить свои доходы от интеллектуальной собственности, используя любые доступные им каналы распространения информации. Эти события спровоцировали изменения одновременно во всех пяти конкурентных силах: в силе поставщиков, в силе потребителей, в возможности появления товаров-заменителей, в угрозе со стороны новых конкурентов и в характере конкурентной борьбы внутри отрасли.

Такого рода перемены могут быть очень хорошо описаны при помощи модели Портера, но невероятно трудно предсказать тот момент, когда постепенные, нарастающие изменения наберут достаточную «критическую массу», чтобы качественно изменить структуру отрасли.

Изучение каждой из пяти конкурентных сил помогает понять структуру отрасли и взаимодействие компонентов этой структуры в процессах наращивания потребительской ценности товаров или услуг работающими в отрасли организациями. Модель также позволяет быстро оценить степень воздействия возможных изменений на отраслевую структуру в целом посредством анализа влияния этих изменений на каждую из пяти сил.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации.

3 стадия. Заключение о степени привлекательности отрасли

На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

анализ внутренней среды организации

Современная организация представляет собой сложную органическую систему. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Из данного определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для разработки эффективной конкурентоспособной стратегии.

Анализ внутренней среды организации должен быть системным и многофакторным. В современной литературе используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия. Его называют: анализом деятельности предприятия, внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагностикой, управленческой диагностикой и т.д. Чтобы не было разночтений, мы будем его называть управленческим анализом.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации в организации с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

Следует помнить, что, имея внутреннюю направленность (внутренняя деятельность организации), управленческий анализ ориентирован на требования внешней среды.

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем выбор варианта разбиения организации на составляющие остается за руководством.

Поэтому стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом он должен обязательно иметь следующие характеристики: полнота стратегического анализа, его качество, конечная эффективность.

Наиболее распространенное разделение элементов внутренней среды включает следующие блоки: организационный, ресурсный, функциональный, технологический и блок управления.

1. Организационный блок. Он включает:

- организационную структуру;

- организационную культуру;

- внутренние и внешние коммуникации.

Организационная структура – это совокупность устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Эффективная структура – это та, которая позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия система коллективно разделяемых ценностей, традиций, методов выполнения работы и норм поведения.

Коммуникация (от лат. communicatio – сообщение, связь) – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности или организации.

В зависимости от субъектов коммуникации подразделяются на две большие группы: внешние коммуникации и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации – это информационное взаимодействие между организацией и внешней средой (со СМИ, потребителями, поставщиками, кредиторами, органами государственного регулирования и т.п.).

Внутренние коммуникации – это совокупность связей между внутренними элементами организации. К ним относятся: межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель-подчиненный», коммуникации между руководителем и рабочей группой, формальные и неформальные коммуникации.

Но любая структура организации зависит от ресурсного обеспечения.

2. Ресурсный блок включает комплекс трудовых, материально-технических, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы или персонал организации – это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.

Материально-технические ресурсы – это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы – это совокупность отдельных документов, массивов документов, знаний и иной формы информации в информационных системах организации. Они выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

Финансовые ресурсы – это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.

Роберт Грант (Grant, R.M. (1991) The resource-based theory of competitive advantage: implication for strategy formulation. California Management Review, Vol. 34, Spring) проводит различие между ресурсами и способностями организации, подчеркивая, что конкурентное преимущество организации создается за счет внутренних способностей: «Ресурсы представляют собой «входы» производственных процессов и являются базовыми объектами анализа... Однако сами по себе немногие ресурсы продуктивны. Продуктивная деятельность требует кооперации и скоординированной работы команд ресурсов. Способность – это свойство определенной команды ресурсов обеспечивать выполнение некоторого задания или осуществлять продуктивную деятельность. Ресурсы являются источниками способностей фирмы, тогда как способности – источниками ее конкурентного преимущества».

Ресурсы могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. Чтобы получать отдачу от ресурсов, не обязательно владеть ими – достаточно иметь к ним доступ. Способности требуются как для создания и поддержания внутренних ресурсов, так и для управления и защиты доступа через границы предприятия к внешним ресурсам. Анализ ресурсов включает два основных уровня. Отдельные ресурсы фирмы выступают как базовые элементы анализа: состав основных производственных фондов, навыки отдельных работников, патенты, брэнды, права и т.д. Однако чтобы понять, как фирма обретает конкурентное преимущество, необходимо рассмотреть взаимодействие ресурсов и создание способностей: это второй уровень анализа.

Р. Грантом была предложена классификация ресурсов фирм или корпораций, включающая: материальные или физические ресурсы; нематериальные или неосязаемые ресурсы; человеческие ресурсы.

Наиболее важные характеристики этих категорий ресурсов указаны в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Основные характеристики ресурсов

Совокупность индивидуальных ресурсов и способностей организации образует основу роста организации. Стратегический анализ должен включать в себя определение уникального сочетания ресурсов и способностей организации, как основы обеспечения получения сверхприбыли.

Амортизация ресурсов и снижение нормы отдачи от них делают необходимыми возмещение и обновление ресурсов.

Организации, имеющие доступ к качественным ресурсам, способны производить товары или услуги при меньших затратах или лучше удовлетворять потребности потребителей.

Наиболее важными являются следующие организационные характеристики:

- способность использовать совокупности имеющихся ресурсов для того, чтобы создавать и накапливать новые стратегические активы быстрее и при меньших затратах, чем конкуренты;

- организационная динамика создания и удержания способностей, не продающихся на открытом рынке и не поддающихся имитации;

- развитие организационных обычаев, обеспечивающих повышение эффективности использования способностей посредством инноваций и обучения.

Создание конкурентных преимуществ основывается на комбинации, взаимодействии ресурсов, а не на их отдельных составляющих.

3. Функциональный блок включает в себя совокупность производственных функций и деловые процессы на предприятии.

Его функция – преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию и потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации. Данный блок является основной инновационных организаций и предполагает расширенную, углубленную оценку.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.

Чарльз Перроу очень точно характеризовал технологию как «средство преобразования сырья (люди, информация, полуфабрикаты и т.д.) в необходимую продукцию или услуги».

5. Блок управления включает общее руководство организацией, систему управления и стиль руководства.

Общее руководство организацией предполагает наличие миссии организации, основных целей, единой стратегии развития и создание организационной культуры.

Система управления – это совокупность взаимосвязанных элементов: управляющей подсистемы (субъект) и управляемой подсистемы (объект). Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства.

Стиль руководства – это относительно устойчивая совокупность способов, методов и форм управленческой деятельности менеджера.

Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.

В настоящее время выделяют следующие методы управленческого анализа:

1) портфельный анализ;

2) наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам;

3) ситуационный анализ;

4) кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

5) «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

6) экспертные оценки;

7) математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.).

Методы работы с количественной информацией являются более точными и шире распространены в современном менеджменте.

Качественная информация более субъективна, она находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды, отражает интересы и мнения конкретных подразделений. Она содержит стереотипные суждения насчет проблем организации.

Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

В принципе возможны различные подходы проведения управленческого анализа. Обобщить информацию о внутренней среде, выделить наиболее важные позиции и наглядно их представить поможет SNW-анализ.

SNW-анализ – это углубленный анализ слабых и сильных сторон организации: S – (strong) сильная сторона, N – (normal) нейтральная сторона, W – (weakness) слабая сторона.

В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW-анализ предполагает изучение среднерыночного состояния (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

При проведении данного анализа в организации оцениваются различные группы факторов (например, в факторы, выделенные в предыдущем анализе). При этом сравнивается состояние анализируемой организации и желаемое состояние, к которому она стремиться. Результаты анализа должны быть представлены в форме таблицы (табл. 3.4).

Таблица 3.4

SNW-анализ организации

Желаемое состояние может быть составлено по результатам анализа показателей ближайших конкурентов организации, т.е. среднерыночное состояние или по эталону, к которому организации следует стремиться.

После составления двух графиков и их сравнения, выделяют несовпадающие позиции, на которые следует обратить особое внимание (например, текучесть кадров, система мотивации, перечень услуг). Именно эти моменты, если им не уделить должного внимания, могут превратиться в слабые стороны организации и замедлять её развитие.

Таким образом, организационная среда включает множество факторов, которые для систематизации разделены на ряд уровней. Для анализа каждого уровня организационной среды требуется свой инструментарий, позволяющий наиболее точно представить состояние для принятия управленческого решения.