Методы оценки работы организации

Для того чтобы понять, что представляет собой оценка каче­ства работы организации и как она осуществляется, необходимо ввести два новых понятия: стратегический аудит и методы оцен­ки работы организации с помощью стратегического аудита.

Стратегический аудит— это проверка и оценка качества ра­боты тех подразделений организации, в которых ведется страте­гическое управление. Такой аудит может быть либо всеобъем­лющим, т.е. затрагивать все этапы стратегического управления, либо направленным, т.е. затрагивать лишь часть процесса.

Кро­ме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следо­вать организационным правилам и процедурам, или неформали­зованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как оценивать работу организации и когда это делать.

Короче говоря, не существует универсального способа проведения стратегического аудита, поэтому каждая организа­ция должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответствовал ее конкретным нуждам.

Существует несколько общепринятых методов оценки рабо­ты организации при проведении стратегического аудита. Их можно разбить на две группы: методы качественной оценки и методы количественной оценки.

Методы качественной оценки работы организации.Это оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для осуще­ствления стратегического контроля.

Считается, что качествен­ную оценку работы легче всего провести с помощью ответов на ряд вопросов, отражающих наиболее важные аспекты деятель­ности организации.

Приведем некоторые из этих вопросов:

- Есть ли возможность улучшить финансовую политику компании в отношении капиталовложений, выплат дивидендов, финансирования и т.д.?

- Определены ли компанией сегменты рынка, в которых она может работать наиболее эффективно, и имеет ли она воз­можности для этого?

- Есть ли у компании реальный план, как добиться опти­мального превосходства над конкурентами с учетом своих воз­можностей?

- Возможно ли достижение главных целей компании в данном сегменте рынка? Возможно ли привлечение инвестиций других компаний? Ищет ли компания новые способы вложения капитала?

- Позволяют ли основные ресурсы компании добиться ощутимого преимущества над конкурентами в ключевых облас­тях деятельности компании?

- Есть ли у компании такие сферы деятельности, в кото­рых добиться преимущества над конкурентами практически не­возможно? Если да, то может ли правление надеяться на полу­чение необходимой прибыли на инвестируемый капитал? Оп­равдано ли сохранение этих сфер деятельности?

- Определила ли компания свои наиболее важные сферы деятельности? Если конкуренты имеют преимущества, может ли компания реорганизовать свою деятельность с целью улучшения своих позиций в конкурентной борьбе?

- Если компания многоотраслевая, имеется ли необходи­мая система управления и контроля?

Американский экономист А. Тилз предлагает несколько важных вопросов, которые необходимо задать при качественной оценке работы компании о процедурах, на которых строится организационная стратегия.

- Обладает ли организационная стратегия внутренней соот­несенностью? Под этим понимается общее действие различных стратегий на деятельность компании. По мнению А. Тилза, сле­дует оценивать не только общую стратегию, но и ее взаимодей­ствие с другими видами стратегий.

- Не противоречит ли организационная стратегия условиям окружающей среды? Организационная стратегия не должна быть оторвана от объективной реальности. В ней должны быть отра­жены такие вопросы, как появление новых экономических за­конов, изменение вкусов потребителей или изменение притока рабочей силы. Большинство организационных проблем возника­ет не из-за того, что слишком трудно согласовать стратегию с условиями окружающей среды. Скорее, трудности появляются потому, что организации не прилагают никаких усилий для то­го, чтобы добиться соответствия стратегии окружающей среде.

- Адекватна ли стратегия имеющимся организационным ре­сурсам? При отсутствии соответствующих ресурсов организаци­онная стратегия вообще не будет работать. Достаточно ли в рас­поряжении компании ресурсов для того, чтобы стратегия вы­полнялась? При недостатке денежных средств, рабочей силы, материалов и оборудования любая стратегия становится нецеле­сообразной, как бы хорошо она ни была спланирована.

- Не слишком ли рискованна организационная стратегия?

Стратегия и ресурсы, взятые вместе, определяют степень риска, на который идет организация. Естественно, каждая организация должна заранее определить, какую степень риска (потерянные ресурсы) она может себе позволить. При этом правление долж­но принимать во внимание такие вопросы, как:

- общее количество ресурсов, необходимое для осуществле­ния стратегии;

- какое количество ресурсов будет затрачено;

- сколько на это потребуется времени.

- Достаточно ли времени для осуществления стратегии? Любая стратегия предназначена для выполнения определенных задач организации в определенный срок. Насколько приемлемы эти временные требования для осуществления стратегии и вы­полнения поставленных целей в данных условиях.

Руководство фирмы должно добиться того, чтобы на осущест­вление стратегии ушло ровно столько времени, сколько необхо­димо для выполнения поставленных задач. В противном случае достичь поставленных целей будет практически невозможно.

Методы качественной оценки работы организации могут быть очень полезны, однако они довольно субъективны.

Поэто­му применять эти методы следует очень осторожно, так как если будут сделаны неверные выводы, результаты аудита окажутся недействительными.

В этом случае стратегический контроль, естественно, снизит эффективность стратегического управления и даже может стать причиной краха организации.

Количественная оценка работы организации— это оценка рабо­ты, результаты которой количественно обобщаются и прорабаты­ваются, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля. Хотя полученные таким образом данные легче обрабо­тать, чем данные, полученные при качественной оценке, понять, что они означают и каких корректировочных действий требуют, бывает очень сложно.

Этот подход также очень субъективен.

Можно привести следующие примеры количественной оцен­ки работы фирмы:

- количество единиц продукции, произведен­ных за единицу времени;

- себестоимость производства;

- продук­тивность производства;

- коэффициент текучести рабочей силы,

- уровень прогулов;

- уровень продаж и уровень их роста ;

- уровень чистой прибыли;

- уровень выплачиваемых дивидендов;

- уровень доходов от акций;

- доля рынка, которой обладает организация.

В заключение следует отметить, что контроль реализации стра­тегии — это своего рода механизм обратной связи, позволяющий на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы