Тема: Стратегия вертикальной интеграции

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии.

Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Существует несколько способов, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество.

Первый способсводитсяк устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления.

Варианты включают в себя:

-Расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш и брешей от предполагаемых конкурентов.

-Выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь.

-Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора.

-Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и агрессором.

-Предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.

-Бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы.

Создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

-предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента;

-использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям;

-распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.

-Увеличение финансирования посредников и/или покупателей.

-Сокращение срока доставки запасных частей.

-Расширение перечня гарантийных услуг.

-Патентование реально внедряемых альтернативных технологий.

-Засвидетельствование своего участия в разработке и использовании альтернативных технологий.

-Защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей.

-Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление.

-Закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих ресурсов из рук конкурентов.

-Отказ от услуг поставщиков, обслуживающих конкурентов.

-Систематическое обращение в суд по поводу продукции и действий конкурента.

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устарение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная.

В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.

Второй подходзаключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

Цель- заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:

-Публичное оглашение администрацией своих обязательств исправно обслуживать существующую рыночную долю.

-Публичное оглашение планов создания отвечающих современным требованиям производственных мощностей для подготовки к прогнозируемому росту требований рынка и даже опережающих эти требования.

-Утечка информации, сообщающей о создании продукции нового поколения, открытии в области технологии производства, или планируемом выпуске важных сортов или образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов.

-Публичное взятие обязательств о ценовом противостоянии или принятие других условий конкурентной борьбы (это опять возвращение к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы").

-Создание запасов наличных денег для будущих целей или других источников ликвидности, готовых к немедленному использованию.

-Отвечать неожиданными контрударами на действия относительно слабых конкурентов, укрепляя имидж неприступной обороноспособности фирмы.

Еще один второй способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и

Стратегии вертикальной интеграции расширяют конкурентные возможности фирмы в пределах одной отрасли промышленности. Они подразумевают расширение сферы деятельности фирмы в обратном направлении с распространением ее на источники снабжения и/или расширение вперед и распространение ее на конечных потребителей конечного продукта.

Таким образом, если производитель решает строить новый завод для производства комплектующих деталей вместо того, чтобы покупать их у внешних поставщиков, завод, по существу, принадлежит той же самой отрасли промышленности как и раньше. Единственное изменение заключается в появлении организационных единиц на двух стадиях одного производства, входящего в общую последовательность деятельностей отрасли. Подобно этому, если производитель персональных компьютеров решит провести интеграцию с расширением вперед, открыв 100 магазинов розничной торговли для продажи своей продукции непосредственно потребителям, они все равно принадлежат отрасли производства персональных компьютеров, несмотря на то, что конкурентные возможности фирмы продвинулись далеко вперед по цепочке производства.

Вертикальная интеграция может иметь целью полную интеграцию- участие во всех стадиях процесса снабжения клиента продукцией, или частичную интеграцию- утверждение и контроль лишь над несколькими стадиями промышленной цепочки производства-распределения. Фирма может проводить вертикальную интеграцию, самостоятельно начав внедрение в новые фазы цепочки производственных операций, или заручившись поддержкой предприятия, уже утвердившегося на той стадии, в которую фирма хочет интегрироваться.

Единственный положительный довод в пользу вложения ресурсов фирмы в проведение вертикальной интеграции - усиление конкурентно способности фирмы. Несмотря на то, что вертикальная интеграция обеспечивает значительное сбережение затрат, оправдывая тем самым, сверхнормативные капиталовложения, и приносит конкурентное преимущество, она фактически не приносит прибыли или стратегического выигрыша.

Обратная интеграцияс целью налаживания поставок комплектующих деталей может обеспечить снижение затрат только в том случае, если требуемый объем поставок достаточно велик, чтобы обеспечить аналогичную экономию масштаба роста производства поставщиков. Потенциал снижения затрат при обратной интеграции обычно становится наибольшим, когда поставщики получают высокую чистую прибыль, или когда поставляемые детали являются основной составляющей затрат. Обратная вертикальная интеграция начинает приносить конкурентное преимущество, когда компания, осуществляя поставки своих деталей, достигает улучшения их качества и тем самым заметно улучшает характеристики конечного продукта.

Обратная интеграция также может избавить фирму от неуверенности и зависимости от поставщиков сырьевых материалов первой необходимости или материально-технических служб, а также повысить защищенность фирмы от влиятельных поставщиков, стремящихся взвинчивать цены на важные комплектующие детали при каждом удобном случае. Накопление, заключение контрактов с твердыми ценами или использование альтернативных вводимых ресурсов вряд ли принесут желаемый эффект, если фирма испытывает неопределенность в отношении поставок или вынуждена иметь дело с экономически сильными поставщиками. В этом случае выбор в пользу вертикальной интеграции в целях надежного обеспечения поставок необходимых материалов и доступа к материально-техническим службам по выгодным ценам представляется наиболее оптимальным для организации.

Стремление к стратегической интеграции впередимеет в основном почти те же самые мотивы. Независимые каналы продажи и распределения могут привести к увеличению издержек, связанных с накоплением готовой продукции и вызывать частую неполную загрузку производственных мощностей, постепенно разрушая экономику, так как режим производства характеризуется постоянной неполной загруженностью производственных мощностей. В таких случаях фирме часто выгодно создать свою собственную оптово-розничную сеть распределения в целях приобретения зависимых каналов снабжения конечных потребителей своей продукцией. Иногда достаточно увеличить среднюю норму загрузки производственных мощностей всего на несколько процентов, чтобы поднять предельный уровень производства до величины, при которой интеграция вперед становится рентабельной. Во многих случаях вертикальная интеграция в систему распределения и розничной торговли обходится дешевле, чем распространение продукции через независимых распределителей и посредников, являясь, таким образом, источником относительно большого затратного преимущества.

Фирмы, занимающиеся переработкой сырья, при помощи вертикальной интеграции вперед в систему производства товаров могут добиться высокой степени индивидуализации продукции и избежать ценовой конкуренции при поставках сырья. Часто на ранних стадиях вертикального движения продукции промежуточные товары могут быть названы "сырьем" в смысле их фактически одинаковых технических характеристик, независимых от производителя (например, в случае с неочищенной нефтью, дичью, листовой сталью, цементом и текстильными волокнами).

Конкуренция, связанная с сырьевой и близкой к сырьевой продукции на рынке приобретает обычно жесткий ценовой характер. Нестабильность баланса между спросом и объемом поставок ведет к получению нестабильных прибылей. Однако, чем ближе находится стадия производства к конечному потребителю, тем больше у фирмы шансов освободиться от сырьевых конкурентов, окружающих ее и индивидуализировать свою конечную продукцию при помощи нового дизайна, обслуживания, новых качественных характеристик, упаковки, способов продвижения и т.д. Часто после индивидуализации продукции бывает важно снизить цену в сравнении с другими конкурентными переменными, что позволяет получать более высокую чистую прибыль.

Для производителя интегрирование вперед может означать создание сети прямо зависимых от него посредников и монополии на них, или создание точек розничной торговли, принадлежащих и используемых фирмой. В другом случае оно может иметь результатом укомплектование районных и местных отделов сбыта персоналом фирмы, что позволяет не сбывать продукцию через агентов производителя или независимые фирмы распределения.

Несмотря на все преимущества, вертикальная интеграция содержит и потенциально слабыестороны.

Во-первых, она резко повышает капитальные затраты и может забрать ресурсы, необходимые для более выгодных вложений;

Во-вторых, интеграция представляет собой дополнительный риск, т.к. она расширяет сферу деятельности фирмы в цепи промышленного производства;

В-третьих, вертикальная интеграция может так расширить имущественные права в области технологии, средств и способов производства, что станет трудным избавиться от устоявшейся системы вложений, даже если она устаревает. Из-за отсутствия такой гибкости фирмы, осуществившие полную интеграцию, более уязвимы перед использованием новых технологий и продукции, чем фирмы, осуществившие частичную интеграцию или не осуществившие ее вообще;

В-четвертых, вертикальная интеграция порождает проблему сбалансированности производственных мощностей на каждой стадии производственного процесса. Даже самый рациональный масштаб производства на каждой ступени производственной цепи может в корне меняться. Полная самодостаточность на каждой промежуточной стадии является исключением, но не правилом. Когда для снабжения последующих стадий недостаточной внутренних мощностей, разницу приходится покупать извне. Когда существует избыток внутренних мощностей, необходимо искать клиентуру для сбыта излишней продукции. А при выработке побочной продукции необходимо оборудование для ее переработки.

Таким образом, в целом вертикальная интеграция имеет свои заметные преимущества и недостатки,акакие стороны интеграции перевесят - положительные или отрицательные - зависит от:

-как вертикальная интеграция сочетается с долгосрочными стратегическими интересами и целями производства организации;

-как она послужит укреплению позиций организации в общей системе промышленности;

-до каких пределов она обеспечивает конкурентное преимущество.

В случае, если вертикальная интеграция не приносит ощутимых выгод в этих областях, вряд ли ее можно считать стратегически обоснованным выбором.

Момент начала стратегического наступления иногда имеет такое же решающее значение, как и вид самого наступления. Выбор этого момента особенно важен, потому что первенство в наступательных действиях имеет свои преимущества и недостатки.

Первенство в развертывании определенного наступления обладает высокой отдачей, если оно:

-помогает создать хороший имидж и репутацию фирмы в глазах покупателей;

-заблаговременные вложения в источники сырья, новые технологии, каналы распределения и т.д. могут обеспечить абсолютное затратное преимущество перед конкурентами;

-рейтинг среди клиентов высок и долгосрочные выгоды получает фирма, которая завоевывает расположение первых покупателей, и

-первенство в наступлении может производить впечатление крайне мощного и необычного упреждающего удара.

Чем большее преимущество приносит первенство, тем более выгодным представляется такое наступление.

Однако при неблагоприятных условиях выжидание и тактика "поживем-увидим" является как нельзя более подходящей.

Первенство рискованно, когда:

-затраты, требующиеся на открытие нового рынка, велики, а рейтинг среди покупателей низок;

-технологии меняются так быстро, что заблаговременные вложения могут оказаться устаревшими (что дает последующим фирмам преимущество в использовании новых методов производства и выпуске новой продукции) и,

-промышленность развивается так быстро, что те приемы и ноу-хау, которые были созданы на ранних стадиях конкуренции, могут быть легко превзойдены и опережены во время последующих наступлений.