Характеристики эффективного контроля

Рассмотрим подробнее каждую из них.

Первое, и самое главное — система контроля должна быть интегрированав общую систему организации.

Системы контроля и планированиядолжны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы четко работать.

Требуемой интеграции достичь достаточно просто. Менед­жеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Данные, по­лученные системой контроля, дают полезные сведения для по­следующих циклов планирования.

Если менеджеры будут учи­тывать все эти моменты, то система контроля будет пронизы­вать все предприятие.

Второй характеристикой эффективных систем контроля явля­ется объективность.Система контроля должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

Конечно, менеджер должен уметь смотреть «над» цифрами. Он может проделать огромную работу по сокращению себе­стоимости продукции, но при этом более детальная проверка покажет, что он использует при этом некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты.

Система контроля должна быть как можно более объек­тивной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, что менеджер теряет контроль над тем, что фактически проис­ходит за пределами его бумаг.

Очевидно, что система контроля должна быть точно разра­ботаннойдля того, чтобы эффективно работать. Если она снаб­жает неточной информацией, она может принести больше вре­да, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предприни­мать всяческие предосторожности при проверке точности ин­формации, которую они получают через систему контроля.

Очень важно также, чтобы информация, поступающая через систему контроля, была своевременной.Это означает, что менед­жер должен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, а в данных о количестве ин­вентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три ме­сяца.

Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна поступать к менеджеру по мере необходи­мости.

Таким образом, необходимость в своевременной инфор­мации идет от неопределенности ситуации на рынке. Когда вы­пускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еже­недельных докладах об объеме продаж, но по продукции, уже зарекомендовавшей себя, та же информация нужна лишь каж­дую неделю или месяц.

И, наконец, системы контроля должны обладать гибкостью т.е. они должны уметь приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разрабо­тана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые техноло­гии позволяют фирме производить такую же продукцию и в та­ком же объеме из 50% сырья.

Если система контроля не гибкая, то менеджеры должны будут забраковать ее целиком и разрабо­тать новую, в то время как гибкую систему контроля можно приспособить к изменившейся ситуации.

Чтобы осуществлять контроль, менеджер должен предвидеть последствия каждого своего действия. Только в этом случае он может определить, все ли идет по плану, внести необходимые из­менения б деятельность организации и добиться желаемых резуль­татов. Так как контроль необходим для того, чтобы обеспечить реализацию намеченных планов, менеджер должен точно пред­ставлять себе, что же в действительности было запланировано.

Процесс контроля состоит из трех главных этапов:

- оценкира­боты организации;

- сравнениякачества ее работы с существующи­ми стандартами;

- корректировочных действий, направленных на реализацию намеченных целей.

Это наиболее общие этапы, со­ставляющие процесс организационного контроля.

На них базиру­ются более конкретные виды организационного контроля:

- контроль за выпуском продукции,;

- контроль запасов;

- контроль реализации стратегии;

- контроль качества.

На рис. 1 изображен алгоритм осуществления процесса контроля. Из него видно, что при несоответствии качества рабо­ты организации намеченным планам или существующим стан­дартам правление предпринимает корректировочные действия с тем, чтобы все же реализовать намеченное.

И напротив, если качество работы соответствует планам и стандартам, необходи­мость в корректировочных действиях отпадает.

Динамичные изменения условий предпринимательской сре­ды требуют более гибких систем контроля, которые позволили бы оценивать деятельность организации во многих измерениях.

Для ведения успешной конкурентной борьбы организациям не­обходимо не только оценивать свою деятельность с точки зре­ния ее соответствия современным требованиям выпуска продук­ции и производства услуг, но они также должны:

- прогнозировать эффект, который обеспечит производимая продукция или услуги;

- направлять ресурсы на производст­во такой продукции (услуг), которая характеризуется большей ве­роятностью успеха;

Рис.1.Общая схема процесса контроля

- оценивать и отслеживать потребительские предпочтения в отношении производимой сегодня продукции или услуг;

- стремительно реагировать на потребительские запросы или пристрастия;

- выявлять оценку качества потребителями;

- детализировать критерии оценки и определения качества;

- быстро реагировать на изменение экономических условий и состояние окружающей среды;

-определять период создания новой продукции (услуги) либо планировать имеющийся ассортимент продукции (услуг) так, что­бы они отвечали потребительским запросам;

- определять оценку сотрудниками вводимых корректирую­щих мер по отношению к отклонениям от установленных норм;

- постоянно отслеживать эффективность работы персонала;

-обучать сотрудников новым процедурам и технологиям или готовить их по нескольким смежным специальностям;

- постоянно совершенствовать производимую продукцию или оказываемые услуги.

Имея теперь общее представление об организационном кон­троле, можно перейти к рассмотрению более конкретных вопросов стратегического контроля.