Анализ организационной культуры

Существует множество определений организационной (кор­поративной) культуры. Приведем одно из них: организационная культура — это ряд общих для всех сотрудников организации ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность фор­мулирования и реализации стратегии. Значение организационной культуры для реализации стратегии заключается в том, что она влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивирует его на выполнение и перевыполнение поставленных задач. Как пра­вило, генеральное руководство, а также прежние и сегодняшние лидеры предприятия, являются ключевыми фигурами, влияю­щими на культуру. Кроме этого, в организациях часто можно найти различные субкультуры, например, в ее филиалах и подраз­делениях, которые подвержены влиянию лидеров этих уровней.

Организационная культура развивается и укореняется раз­личными способами. Некоторые исследователи называют пять первичных и пять вторичных механизмов развития культуры. Пять первичных механизмов таковы.

1. То, чему лидеры уделяют внимание, измеряют, контролируют. Лидеры способны очень быстро передать свое восприятие органи­зации, цели, которых они стремятся достигнуть, постоянно под­черкивая одни и те же моменты во время обычных совещаний и при обсуждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убедить персонал, что качество продукции имеет домини­рующее значение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции.

2. Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы.Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций форми­руют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагаю­щие принципы организации. Например, если на предприятии воз­ник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнение персонала, тогда можно сделать вывод, что такая организация рас­сматривает себя как «семью», которая заботится о своих членах.

3. Целевое моделирование роли, наставление, курирование. По­ведение лидеров в неформальной и формальной обстановке ИГ рает большое значение для формирования убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генераль­ный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, другие руководители также могут начать проводить больше времени на работе.

4. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лиде­ры могут очень быстро передать своим подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если они будут четко связывать поощрение и наказание с определенным видом поведения. На­пример, если выдается недельная премия за перевыполнение нормы производства или продаж, сотрудникам не трудно дога­даться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком направлении им необходимо прикладывать свои усилия.

5. Критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию. Те люди, которых принимают на работу, и те, кто добива­ется успеха в данной организации, — это люди, принимающие организационные ценности и поведение. Например, приоритеты организации будут ясны и понятны другим руководителям, если менеджеры, нацеленные на работу и на реализацию стратегии предприятия, постоянно идут вверх по служебной лестнице.

Кроме пяти перечисленных первичных механизмов, форми­рующих организационную культуру, есть еще пять вторичных механизмов:

1. Организационный дизайн и структура.При разработке органи­зационной структуры лидеры имеют хорошую возможность выра­зить свое осознание и понимание задач, стоящих перед организа­цией, наилучших способов выполнения этих задач, человеческой натуры, правильности отношений между людьми. Например, пред­приятие с высокой степенью децентрализации показывает, что его лидеры могут твердо полагаться на способности своих менеджеров.

2. Организационные системы и процедуры. Наиболее видимыми сторонами жизни организации являются регулярно повторяющие­ся ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годовые циклы внутреннего распорядка, процедуры заполнения формуляров и других мероприятий. Например, если генеральный директор требует квартальных отчетов от всех заместителей ме­неджеров, это дает понять, какая группа руководства представля­ет для предприятия наибольшую ценность.

3. Дизайн производственных площадей, фасадов и зданий. Лиде­ры, которые имеют четкую философию и стиль менеджмента, часто проявляют этот стиль в выборе архитектуры, внутреннего интерьера и цветового оформления. Например, если лидер убеж­ден в полезности открытого общения, интерьер служебных по­мещений может быть разработан таким образом, что открытое общение не будет иметь никаких барьеров в виде замкнутых пространств, закрытых комнат и т.п.

4. Рассказы, легенды, мифы, красочное описание значимых событий и известных людей. По мере развития организации, некоторые события и поведение ее лидеров начинают принимать форму легенд и рассказов.