Формулирование стратегии

Рулетка— это ситуа­ция, когда плохо сфор­мулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два вариан­та. Хорошее выполне­ние задач может ском­пенсировать недостат­ки плохой стратегии или, по крайней мере, дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и из­менит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стра­тегии может только ускорить провал, если плоха сама стратегия. Напри­мер, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовет более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема— это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, они часто не видят действительную проблему — плохую реализа­цию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руко­водство, вероятнее всего, постарается переформулировать страте­гию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализа­ции намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в АО «Павловский автобусный завод».ПАЗ — единственный в России и СНГ завод, который произво­дит все типы автобусов — городские, междугородного и пригород­ного сообщения, туристические, а также специализированные ма­шины различного назначения. Это предприятие одно из немногих успешно пережило и стремительную инфляцию, и август 1998 года. Однако в 1999 году произошло обвальное падение производства из-за стратегических ошибок прежнего руководства в финансовой, сбы­товой, ценовой и социальной политике, неумения приспособиться к принципиально новым условиям производственной деятельности. Проведенный анализ показал, что одной из основных причин по­тери акционерным обществом финансовой устойчивости были огромные и, в значительной мере, экономически нецелесообразные ' инвестиции, которые привлекались на протяжении четырех по­следних лет. Это привело к полной потере собственных оборотных средств и огромной кредиторской задолженности (на начало апреля I 2000г. около 700 млн руб.). Это и стало отправной точкой для кор­ректировки стратегии развития бизнеса этой компании.

В основу новой стратегии были заложены следующие пози­ции: модернизация базовой модели предприятия, традиционного «ПАЗика», с более точным позиционированием его по сегментам рынка; быстрый вывод на рынок новых перспективных моделей — 19-метрового междугородного автобуса «Аврора» и 12-метрового городского автобуса на шасси Камского автозавода; реорганиза­ция всей системы сбыта.

Для реализации этой стратегии консультантами было предложено в течение шести—двенадцати месяцев выделить в структуре завода несколько новых высокоэффективных производств и создать современную систему управления с широким применением информационных технологий. По расчетам, это позволит к I 2004 году полностью рассчитаться с задолженностью, в том числе и в бюджеты всех уровней, а также восстановить рациональ­ную структуру активов.

Для реализации откорректированной стратегии новый генеральный директор ПАЗА почти полностью сменил прежнюю команду управленцев высшего и среднего звена.

Новый фактический владелец ПАЗА ФПГ «Сибирский алю­миний» избрал стратегическим направлением инвестиционной деятельности модернизацию и развитие основного производства.

Однако, оборудование дает количество, а качество, без которого на потребительском рынке делать нечего, — дело рук и ума человеческого. И поэтому топ менеджеры проявляют постоянную заботу о развитии социальной сферы.

Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная; стратегия плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если да-1 же будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным) способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовывать-1 ся тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень) трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый — реализация стратегии не менее важна, чем ее форму­лирование. К сожалению, при формулировании стратегии руко­водство часто подразумевает, что. эффективная реализация стра­тегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретные выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается в том, что качество сформулиро­ванной стратегии очень трудно, если вообще возможно, пра­вильно оценить, если отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала и поиске средств исправления положения необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление о тех переменах, которые бу­дут необходимы для достижения успеха. Некоторые стратегии тре­буют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие — коренного изменения всего процесса хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в по­вседневной работе организации. А новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия ра­дикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическая перемена — это процесс, который может ха­рактеризоваться многообразием черт в диапазоне от полного от­сутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов (табл. .1). Величина, определяющая уро­вень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как про­цесс продвигается от продолжения стратегии к переориентации организации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества подразделений организации, персонала и задач, связанных с этим процессом. Ко всему прочему, те про­блемы, которые связаны с переориентацией организации, часто бывают совершенно незнакомыми и уникальными. Пять уровней стратегической перемены и связанные с ней последствии рассмотрены ниже.

Стратегия продолжения— это образ действий, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном этапе не возникает новых задач и нет необхо­димости в новых навыках, успешная реализация этой стратегии зависит главным образом от контроля за выполнением мероприя­тий согласно установленного графика. На данном этапе опыт, на­копленный в предыдущий период, может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение страте­гии является наиболее простой задачей. Естественно, при усло­вии, что соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии.

Обычная (плановая) стратегическая переменасвязана с нор­мальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибью­торов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планиро­вания и обеспечения координации работы с рекламными агентст­вами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предла­гает значительные ценовые скидки посредникам или потребите­лям, руководству необходимо координировать свою работу с про­изводственными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем товарных запасов для покрытия увеличенного спроса. Важ­ным типом обычной стратегической перемены является размеще­ние и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченнаястратегическая переменазаключается во вводе но­вой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Такая стратегическая перемена связана с многочисленными измене­ниями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

Важно учесть, что разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьюте­ры, видеомагнитофоны и видеокамеры часто требуют решения но­вых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая переменасвязана с коренной реорга­низацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, проис­ходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма при­обретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки сложны, поскольку ставится цель полностью интегри­ровать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юри­дическими проблемами, со сложностями формирования новых орга­низационных структур и, довольно часто, с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Радикальные стратегические перемены также связаны с много­численными изменениями в организационных структурах и много­кратными продажами и покупками филиалов. Например, когда Джон Вельч стал председателем совета директоров фирмы General Electric, эта компания по темпам роста и процветания отставала от национальной экономики в целом. Вельч поставил перед собой задачу создать такое предприятие, которое смогло бы обойти на­циональную экономику по этим показателям и обеспечить его про­цветание даже в условиях экономических трудностей. Он избавился от системы организационной иерархии и перебросил ресурсы из сферы производства в сферу услуг и высоких технологий, где на­блюдались высокие темпы роста. Он внедрил высокую автоматиза­цию производства и сократил 100 тысяч работников — более одной четверти всей численности персонала. В течение первых пяти лет на должности председателя совета директоров он продал 190 фи­лиалов стоимостью около 6 млрд. долл. и израсходовал 10 млрд. долл. на приобретение новых предприятий. Таков яркий пример радикальной стратегической перемены, которая позднее перешла на уровень полной организационной переориентации.

Одна из форм переориентации организации — слияние пред­приятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Сте­пень стратегической перемены зависит от различий отраслей и от уровня централизации управления новой фирмы. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма Philipp Morrice приоб­рела фирму General Foods — производителя продуктов питания (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух ' «корпоративных культур»), сложилась ситуация, близкая к бунту.

Еще одна форма переориентации организации связана с пере­ходом предприятия из одной отрасли экономики в другую. Напри­мер, какой-нибудь пивоваренный завод, не выдержав конкуренции в пивной индустрии, переориентирует свою деятельность на транс­портировку и упаковку. Такой вид организационной переориента­ции связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пересмотра профессио­нального профиля специалистов и используемых технологий.