Базовые деловые стратегии

Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение — внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции; какое легче защитить на конкретном рынке? На эти вопросы необходимо ответить посредством анализа конкурентной ситуации, включающего исследования: ключевых факторов успеха для целевого рынка; сильных и слабых сторон своих и конкурентов по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Формулирование стратегии конкуренции

Фирма, исходя из этой информации, может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.

Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

К ключевым факторам успеха (КФУ), влияющим на конкурентное -преимущество, относятся:

• технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;

• производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость;

• маркетинговые: полное использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;

• управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта, умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;

• прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность.

Следует учитывать, что КФУ различны для различных отраслей.

М. Портер посоотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис. 4.7):

• стратегия лидерства по издержкам;

• стратегия дифференциации;

• стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Рис. 4.7. Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру

Согласно модели М. Портера, зависимость между долей рынка и рентабельностью определяется эффективностью конкурентной стратегии и имеет U-образную форму (рис. 4.8).

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко сконцентрированную стратегию и фокусируя свои усилия на определенном рыночном сегменте, даже если ее общая доля на рынке незначительна. Этот вывод отличает модель М. Портера от стратегических следствий матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), которая будет рассмотрена позже.

Фирма, имеющая большую долю на рынке, может быть успешной в результате лидерства по издержкам или придерживаясь стратегии дифференциации. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех направлений, может «завязнуть в болоте» (критическая область) и оказаться в чрезвычайно плохом стратегическом положении.

Рис. 4.8. Связь между рентабельностью и долей рынка

Следует учитывать, что превосходство в более низких издержках проявляется тогда, когда фирма предлагает продукцию среднеотраслевого стандарта качества (рис. 4.9, а). В противном случае, если снижение себестоимости продукции сопряжено со снижением качества и делает ее малопривлекательной в глазах потребителей, низкокачественную продукцию приходится реализовывать по цене ниже среднеотраслевой, что перестает приносить дополнительную прибыль (рис. 4.9, б). Например, такая ситуация возможна при переходе на более дешевое и менее качественное сырье и материалы, привлечении к проведению работ низкоквалифицированного персонала и т. п.

Рис.4.9. Базовые конкурентные стратегии и прибыльность