Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования (специализации) — это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом (рис. 4.7). Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.
Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.
Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, являются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея — сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Подобное направление развития фирмы и достижения конкурентного преимущества может быть связано с такими действиями, как концентрация на тех географических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает или не способен добиться внутреннего или внешнего конкурентного преимущества.
Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом:
• концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах;
• специфическая компетенция и способности фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;
• давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами.
При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.
Конкурентные ситуации. Рассмотрение проблемы достижения устойчивого конкурентного преимущества необходимо увязывать с определенными конкурентными ситуациями. Возможные ситуации, соответствующие определенным видам производства с учетом важности и количества источников конкурентного преимущества, приведены в табл. 4.2.
Каждая описанная в таблице конкурентная ситуация требует специфического стратегического подхода. Так, стратегии, основанные на опыте и эффекте масштаба, применимы лишь в случае массового производства и в отраслях, где рентабельность тесно связана с долей рынка.
Для ситуации фрагментированного производства, характерной для сферы услуг, сервиса, во многих случаях предпочтительной стратегией является преобразование производства в массовое или специализированное.
Успех специализированного производства во многом определяется стратегией, сфокусированной на отличительны* свойствах продукции в определенном рыночном сегменте, даже если его объем невелик.
В ситуациях промышленного тупика, когда мало путей для дифференциации, стратегические преимущества имеют новые фирмы, обладающие более совершенной технологией и средствами производства. У таких компаний также более низкие издержки, например в металлургии и химической промышленности.
Таблица 4.2
Матрица конкурентных ситуаций
Источники конкурентного преимущества | Важность конкурентного преимущества | |
низкая | высокая | |
Многочисленные | Ситуация фрагментации: много источников создания внешнего конкурентного преимущества; ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами; доля рынка не влияет на рентабельность; масштаб деятельности фирмы не ведет к снижению издержек, т. е. к созданию внутреннего конкурентного преимущества | Ситуация специализации: много источников дифференциации; эффект масштаба не дает решающего конкурентного преимущества; рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации; критичной является доляв определенном сегменте или нише, а не доля рынка в целом |
Немногочисленные | Ситуация промышленного тупика: мало путей дифференциации; эффект опыта не ведет к конкурентному преимуществу; конкурентоспособность в большей степени зависит от возраста капиталовложений, чем от масштабов деятельности | Ситуация массового производства: источники дифференциации малочисленны; основной источник конкурентного преимущества — масштабность деятельности; преимущество по издержкам определяется эффектами опыта и масштаба; рентабельность тесно связана с долей рынка |
Дата добавления: 2016-03-20; просмотров: 688;