Подход организационной перемены.

При использовании подхода организационной перемены(или про­сто — подход перемены) главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию, в отличие от ситуа­ции командного подхода, когда менеджер старается не заниматься непосредственно вопросами реализации стратегии. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и их задача — направить свое предпри­ятие на достижение новых целей. Решение этой задачи, как прави­ло, тесно связано с поведенческим фактором и включает в себя та­кое мероприятие, как изменение организационной структуры и кадров. Цель перемен — направить внимание на новые приорите­ты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахож­дение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для успешной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем команд­ный, и может использоваться для реализации более сложных стра­тегий, так как в нем применяются более мощные инструменты по­ведения. Однако подход организационных перемен имеет несколь­ко ограничений, что может сделать его неудобным для использова­ния на малых предприятиях, работающих в стабильных экономиче­ских условиях. Этот подход не помогает менеджерам встать лицом к быстрым переменам экономических условий. Он плохо приме­ним для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объек­тивности людей, занимающихся стратегией. Он так же, как и ко­мандный подход, подвержен одинаковым мотивационным пробле­мам, так как и здесь стратегия называется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход может дать осечку в условиях неоп­ределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву страте­гическую гибкость ради возможности манипулирования систе­мами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения довольно длительного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, будет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, так как он был выра­ботан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.

Собственную точку зрения, чтобы получить в результате такого обмена различными перспективами какую-либо групповую истину. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, свойст­венные двум первым подходам. Обеспечивается наличие инфор­мации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также появляется возможность свободного обмена большим числом различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, используемой при формулирова­нии стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализа­ции стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также мо­жет привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, воз­можно, имеющими различные цели, снижает возможность выбо­ра наилучшей стратегии для реализации.

Принимаемая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, которая могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Усилия различных членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей страте­гической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период времени, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро отреагировать на изменившуюся обстановку.

И, наконец, основным недостатком коллаборативного подхо­да является то обстоятельство, что, по своей сути, он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения самой орга­низации в целом, так как высшее звено руководства часто удер­живает за собой централизованный контроль. На практике этот подход сохраняет за собой искусственное различие между ду­мающими и исполнителями и не обеспечивает полного исполь­зования всего кадрового потенциала организации. При правиль­ном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако, здесь могут воз­никнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

Культурный подход

Возможности коллаборативного подхода к реализации страте­гии расширяют культурный подход.Происходит это через включе­ние в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возмож­ность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, ко­торый мог бы соответствовать этой задаче.После формулирова­ния стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, на­мечая общие направления, но одновременно поощряя индивиду­альные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется це­лый ряд инструментов — от самых простых, например, оглашение ос­новного кредо предприятия и пение гимна фирмы, до самых сложных.

Эти методы заключаются в, так называемом, управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный кон­троль; второй порядок предполагает использование правил, настав­лений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким, но одновре­менно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе принятия повседнев­ных решений начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, так как каждый член орга­низации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме Macushita, например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Культурный подход лучше реализуется в тех организациях, ко­торые обладают достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный эконо­мический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, сре­ди которых не последнее место занимает целенаправленный энту­зиазм в реализации стратегии, он имеет и некоторые ограничения.

Во-первых, он подходит, главным образом, организациям, ко­торые в основном состоят из хорошо информированных и мысля­щих членов. Во-вторых, этот подход требует огромных затрат времени для его реализации. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, так как такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают пре­следовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветст­вуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и од­нородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тен­денциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые ис­следованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на территориях, довольно отдаленных от других подразделений, с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

Кресцивный подход

Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стра­тегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает «увеличивающийся», «растущий».) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а на­правляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Этот подход имеет несколько отличий от других:

— в рамках этого подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, ин­женеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков;

— «стратегия» является суммой всех индивидуальных предложе­ний, которые появляются в течение года;

— верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных опре­деленные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии;

— генеральный директор или менеджер, отвечающий за страте­гию, выполняют скорее функции арбитра, оценивающего предложе­ния, нежели основного стратега.

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использовать кресцивный подход для крупных, сложных, многообразных по своей продукции организаций. В таких организациях генеральное руководство не мо­жет знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных си­туациях, в которых работают многочисленные подразделения. По­этому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов кон­троля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффек­тивные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успеш­ность стратегии. Стратегии, выбранные подчиненными и руково­дителями и тесно связанные с конкретными вопросами производ­ства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально вы­полнимыми. Однако этот подход требует: 1) наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмеша­тельства бюрократической процедуры согласований; 2) терпимо­сти к неизбежным неудачам, даже если были приложены все уси­лия. Кроме этого, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедре­ние кресцивного подхода сопряжено со значительными трудно­стями, материальными затратами и длительностью. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менед­жеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу. В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях эко­номики с высокой степенью динамики.