Інноваційні процеси в системі адміністративно-державного управління

Останніми роками західна концепція менеджменту в державних організаціях розширилася в результаті виникнення нової науки про реструктуризацію організацій. Поява цього напряму, як зауважується в [49, с. 465], викликана процесом структурних змін, що почалися у 80-90-х роках ХХ ст. в адміністративно-державному управлінні, що потребує адаптації до перманентних змін зовнішнього середовища.

Серед основних напрямів реорганізації експерти виділяють три основні групи:

1) усунення малопродуктивних структурних ланок з метою підвищення ефективності управління, а також удосконалення структури для полегшення функції контролю;

2) створення стратегічно ефективної структури для впровадження інноваційних стратегій;

3) упровадження новаторських організаційних концепцій в межах поширення нового розуміння організацій.

Оскільки розроблення і реалізація інноваційних проектів проходить довгий шлях від ідеї до готового рішення, їх прийнято розглядати у вигляді інноваційного циклу, що охоплює три фази – передінноваційну, інноваційну і виробничу.

Після завершення попередніх досліджень для проведення банківської та іншої експертизи фахівці складають доповідь, яка містить вичерпну характеристику проекту, шляхів і методів його реалізації на всіх етапах інноваційного циклу, а також аналіз чинників ризику.

Для адміністративно-державного управління ризики і непередбачені витрати, як підкреслюється в [49, с. 467], можна звести до таких чотирьох взаємозалежних груп:

1)політичні ризики – зміна політики державного регулювання в частині оподаткування, амортизації тощо, виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних, тобто непереборних обставин;

2)економічні ризики – недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції тощо;

3)технічні ризики – недостатній ступінь точності аналізу надійності використовуваних у проекті технологій, будівельних конструкцій і т. ін.

4)екологічні ризики – непередбачена законодавча жорсткість екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатнього врахування природоохоронних вимог у передінвестиційних і перед проектних обґрунтуваннях.

У системі адміністративно-державного управління як підкреслюється в [49, с. 467], склалися три принципово різні організаційні форми з впровадження інновацій – послідовна, паралельна та інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі в усіх функціональних відділах. Після закінчення роботи в конкретному відділі результати передають керівництву організації, що приймає рішення про доцільність продовження робіт з уведення інновацій. Наприклад, якщо керівництво приймає стратегічно важливе рішення про розробку нової програми, то за послідовної організації робіт буде діяти програма, показана на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Схема послідовної реалізації нової програми

Паралельна організація, як підкреслюється в [49, с. 469], припускає проведення всіх робіт із проекту одночасно в усіх відділах (рис. 3.2). Для коригування робіт адміністрації достатньо направити проект на змінювання у відповідний відділ. Проте основними недоліками експерти називають: відсутність координуючого органу, складність контролю за виконанням кожного етапу, потребу одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні та дрібні відділи з лінійно-функціональною структурою управління і з невеликою кількістю функціональних підрозділів.

Рис. 3.2. Паралельна організація робіт, спрямованих на реалізацію проекту.

Як підкреслюється в [49, с. 469], поряд з позитивними чинниками послідовної та паралельної організації робіт із реалізації інноваційних рішень є істотний негативний чинник – повне переорієнтування всіх відділів, які беруть участь у реалізації проекту, у разі відмови від виконання звичайних повсякденних функцій відповідно до традиційної діяльності організації.

Щоб запобігти такому стану, сучасний менеджмент припускає впровадження в організаційну структуру інтегральних форм управління інноваційною діяльністю (рис. 3.3). Під час прийняття чергового інноваційного рішення керівникам рекомендують створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошують спеціалістів з інших підрозділів. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні – керівника проекту і начальника підрозділу. Проте конфлікту співпідлеглості не виникає, оскільки функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, потрібні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники виконують функції організації і контролю за всім ходом робіт.

Рис. 3.3. Інтегральна структура реалізації інноваційних проектів

Як зауважується в [49, с. 470], під час використання інтегральної структури спостерігаються такі переваги, як скорочення часу впровадження інноваційних проектів на 30-70%, зменшення конструктивних змін на 65-80%, підвищення якості виконання рішень на 200-600%, створення творчої атмосфери в колективі та зменшення опору інноваціям.

Ті ж автори підкреслюють, що основною умовою ефективності такої структури є чітке визначення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп. Експерти виділяють три завдання:

1) забезпечити колективне прийняття рішень щодо виконання завдань реалізації проекту (в інтегральних структурах існує можливість участі спеціалістів зі сторони);

2) суворо визначати відповідальність учасників проекту. (Кожний спеціаліст і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а невиконання робіт на одній стадії означає не виконання проекту в цілому.);

3) для забезпечення виконання цих умов керівництву ввести особливу систему стимулювання і винагороди співробітників цільових відділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату.

Проектні групи створюють під час прийняття рішень з упровадження продуктових інноваційних стратегій, вони ефективні для реалізації будь-якої інновації.

В [49, с. 471] відзначені основні тенденції реорганізації структур адміністративно-державного управління з метою підвищення ефективності інноваційної діяльності, що дозволяють знизити опір інноваційному процесу, скоротити строки реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, стимулювати зростання творчої ініціативи:

комбінування множинних структур управління, коли поряд з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючи підрозділи;

зниження адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону кожної структурної ланки;

використання інтегральних структур, що дозволяють знизити терміни робіт, підвищити особисту і колективну відповідальність, запросити зовнішніх консультантів, усунути подвійну бюрократизацію в результаті чіткого розподілу функцій;

передача керівникам проектних підрозділів функції координації інноваційною діяльністю і визначення пріоритетних завдань з проекту;

розвиток особливої системи гнучких мотивацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату і створення ання вищої ланки управління.

Отже, слід погодитися з думкою, що наведена в [49, с. 472], що в західній концепції менеджменту в державних організаціях управління інноваційною діяльністю займає сьогодні пріоритетні позиції, підпорядковуючи собі всі інші напрями державного адміністрування.