Прогнозирование потребностей в персонале
Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.
Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 8.5 показано, как составить прогноз спроса и предложения на 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.
Прогноз потребностей в наборе персонала. Таблица 8.5
| 1-й год | 2-й год | 3-й год | 4-й год | 5 лет | ||
| Спрос | 1. Количество, требуемое на начало года | |||||
| 2. Изменения в прогнозе требований в течение года | +20 | Нет | Нет | Нет | ||
| 3. Требуется к концу года, всего (1+2) | ||||||
| Предложение | 4. Наличие на начало года | |||||
| 5. Прирост за счет переводов и продвижений внутри компании | — | — | — | |||
| 6. Потери за счет: а) выходов на пенсию б) текучести в) переводов и продвижений вовне г) всего потерь 7. Наличие на конец года, всего (4+5-6) | 15 2 | 17 4 | 6 28 | 15 3 | —17 103 | |
| Требуется | 8. Нехватка (н) или излишек (и): (3 — 7) | 25(н) | 22(н) | 8(н) | 19(н) | 17(н) |
| 9. Потери среди нанятых в течение года | ||||||
| 10. Дополнительная потребность в течение года (8 + 9) |
Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать ситуацию на длительный срок (например, 5 лет), в других же случаях нет и смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на 1 или 2 года вперед.
Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 8.6.
Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.
В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению и оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов.
Бюджет персонала по продажам. Таблица 8.6
| Потери персонала, нанятого в течение года | Количество, которое необходимо нанять в течение года | Штат в текущем периоде | Прогнозируемые потери наличного персонала | Потребуется в течение года | Потери | Необходимо нанять в течение года | |||||
| Назначения за год | Выходы на пенсию | Утечка | Продвижения | Всего | Всего (2+6) | Через продвижение | |||||
| Генеральный менеджер по прпродажам | — | — | — | — | — | — | |||||
| Региональные менеджеры по продажам | — | ||||||||||
| Областные менеджеры по продажам | — | — | |||||||||
| Представители по продажам |
Модель — это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах. Модели призваны помочь увеличить степень понимания ситуации, в отношении которой должно быть принято решение; стимулировать новое мышление в отношении стоящих проблем путем поиска ответов на вопросы типа: «Что, если?»; оценить альтернативные направления действий.
Использование приемов моделирования персонала при подготовке общих прогнозов человеческих ресурсов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также оказывает содействие в оценке карьеры. Если организация обладает компьютеризированной информационной системой, то можно использовать информацию имеющихся баз данных для быстрого и подробного анализа больших массивов данных.
Вопросы типа «Что, если?», ответы на которые можно получить при помощи модели, включают потребности в человеческих ресурсах, полученные на основе альтернативных прогнозов уровней деятельности, вариаций в предположениях об уровне текучести кадров, продвижениях и переводах или изменения схем использования навыков, появляющихся при внедрении новых технологий или изменении маркетинговой стратегии. Для составления и использования данных моделей требуются практически те же данные, что и при прогнозировании спроса и предложения.
Для использования в компьютеризированных информационных системах по персоналу можно рекомендовать специальные модели: «Microprospect», «IMS—Monitor», «IMS—WASP», «IMS— CAMPLAN». Вот несколько советов зарубежных специалистов по их использованию:
1. Поймите, почему используется данная модель, какие от нее требуются результаты и какие предположения нужно включить в нее.
2. При формулировании предположений о системе рабочей силы начните с вопроса «Что случится, если вы будете продолжать текущую практику, а затем рассмотрите возможные изменения в рыночных условиях, использование новых технологий?»
3. Используйте, где это возможно, временные ряды данных, т.е. анализ трендов, для того чтобы обеспечить базу для экстраполяции.
4. Несмотря на то что дизагрегация, т.е. деление массы данных на части, может, вероятно, привести к большей точности, результат может оказаться ложным, если манипулировать очень маленькими числами.
5. Не используйте данные дольше, чем они того позволяют. Когда имеете дело с малыми или сомнительными числами, агрегируйте их, где это необходимо или разумно.
6. Сравните предположения об уровнях текучести кадров с таковыми других компаний, чтобы убедиться, что они приемлемы.
7. Проведите анализ чувствительности, т.е. изучение предположений с целью предсказания альтернативных результатов в зависимости от предположения.
8. В первую очередь отыщите существенные результаты на выходе модели, особенно изменения в составе рабочей силы и необычно большие или малые потоки.
Дата добавления: 2016-02-20; просмотров: 1462;