Экстрополяция как метод, состоящий в переносе сегодняшней ситуации в будующее показан в Таблице 8.2.

Таблица 8.2

Метод экстраполяции подходит для краткосрочного планирования в организациях со ста­бильной структурой, функционирующих в стабильной окружающей среде. Существует метод скорректированной экстраполяции, учитывающий факторы, определяющие численность сотрудников, производительность труда и т.п. Метод используется, когда есть возможность приме­нить рабочие измерители для подсчета времени, затрачиваемого на каждую операцию, и требуемого количества труда. К примеру, для промышленной компании исходным началом выступает производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объе­ма продаваемой продукции организации в целом, либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, можно составить бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одного работника и получают требуемое количество работников. Необходимо при расчёте учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев.

Приведем наиболее упрощенный пример использования метода:

План выпуска на год ................................................................................. 10 тыс. изделий

Норма времени ................................................................................................ 5 часов

Плановый фонд времени на год ....................................................................50 тыс. часов

Годовой фонд времени 1 рабочего (допуская нормальное количество

сверхурочных часов, абсентеизм и простой) .............................................. 1 тыс. часов

Требуемое количество рабочих .......................................................... 50 человек

Экспертные оценки — это метод, представляющий собой сбор, обработку и дальнейшее использование мнений специалистов по вопросу определения потребностей в человеческих ресурсах. В качестве экспертов в организации выступают прежде всего руководители служб и подразделений. Служба управления персоналом занима­ется сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа руководителей могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи и т.п. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает вопросник, позволяющий определить потребности в персонале, и направляет его экспертам, обрабаты­вает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта проце­дура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребно­стей в рабочей силе. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей: их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора, обработки мнений экспертов и субъективностью их суждений.

Компьютерные модели позво­ляют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и инфор­мацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода.

Для прогнозирования потребности в персонале необходимы: полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр. Прогнозирование потребности в кадрах осуществляется на основе анализа выявленных тенденций, постоян­ного изучения роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграции населения и пр. Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный план производства товаров и услуг с конкретизацией для каждого функционального и линейного подразделе­ния. В промышленной компании, к примеру, бюджет продаж переводится в план производства, определяю­щий количество и тип производимой в каждом периоде продукции. Исходя из этого вычисляют количество часов, отрабатываемое каждой категорией работ­ников в определенный период.