Прогнозирование предложения

Человеческие ресурсы проявляются через возможность реализации определённого количества человеко-часов, способности персонала выполнять свою работу с заданной производительностью. При прогнозировании предло­жения определяется количество персонала, необходимого для организации, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и про­движений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы.

Анализ прогнозируемых предложений включает направления: существующие человеческие ресурсы; потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров; потенциальные изменения имею­щихся ресурсов из-за внутренних продвижений; результаты изменений условий работы и аб­сентеизма; источники предложения внутри организации.

Для этих целей можно использовать следующие методы.

- При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимае­мой должности, уровню квалификации и статусу. Цель такого анализа — определение «ресурсных центров», состоящих из примерно однород­ных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения. Во избежание сбора боль­шого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придержи­ваться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: «Зачем нам нужна эта информация?» и «Что мы будем с ней делать, когда получим ее?»

Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться разрезать поперек организационные и должностные границы с целью обес­печения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством персонала со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее математиков, экономистов или программистов). Для планиро­вания потребности и подготовки программ развития персонала важно знать, какое количество обладает соответствующим потенциалом.

- Анализ возрастныххарактеристик персонала выявляет проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, утраты перспективы продвижения. При анализе человеческих ресурсов сле­дует учесть существующие пропорции между различными категориями персона­ла (например, отношение количества руководителей к количеству подчиненных, квалифици­рованных — к полуквалифицированным, основных — к вспомогательным, производственных — к непроизводственным рабочим). Необходимо изучить изменения в этих пропорциях, чтобы выявить тенденции и области быстрых изменений в предложении рабочей силы.

Для прогнозирования будущих потерь следует выявить причины увольнения персонала и проанализировать текучесть кадров, разработать комплекс мероприятий по борьбе с ней. Измерение текучести или оборота может быть осуществлено различными способами.

Индекс оборота, или уровень текучестирасчитывается по формуле:

К примеру, если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20%) и эта тен­денция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20%-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за конкретный период — в том, что полученная цифра может быть увеличена за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной сто­роны, компания, нанимающая 100 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20% (име­ется в виду, что в течение года стали вакантными 20 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения 10 раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей, и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее число работников, на котором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода.

Индекс устойчивости:

Анализ данного индекса за несколько лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании (степень непрерывности занятости). Одна­ко этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на ряд ситуаций, имеющих место в организациях или подразделениях с высокой долей работающих длительное время работников по сравнению с организациями или подразделениями, где большин­ство работников имеют небольшой стаж.

Анализ срока службы.[16].. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолен, если проанализировать срок службы увольняющихся работников (табл. 8.3).

Анализ выбывших по сроку службы. Таблица 8.3

Но и такой анализ довольно неточен, так как имеет дело только с выбывающими. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество увольняющихся с количе­ством вновь нанимаемых для каждой группы персонала по сроку службы. Если общее число нанимаемых со сроком службы менее 3 месяцев было 80 и общее количество нанятых со сро­ком более 5 лет — 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50 (40) и 10% (8) — гораздо более объективные цифры, особенно если можно проанализировать преды­дущие периоды для обнаружения неблагоприятных тенденций.

Норма «выживания»: доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшихся в организации по прошествии большого количества времени. Так, анализ учеников, закончивших свое обучение, может показать, что по прошествии 2 лет из первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10 человек, т.е. норма выживания составляет 50%.

При планировании персонала необходимо иметь в виду, что если не

повлиять на факторы, вызывающие теку­честь, половина всех вновь нанимаемых работ­ников будет потеряна в течение следующих 5 лет. Таким образом, для получения требуемых 50 обученных работников в течение 5 лет в дан­ном году потребуется нанять 100 новых работ­ников (табл. 8.4).

Анализ нормы «выживания». Таблица 8.4

Более простым показателем, вытекающим из анализа нормы «выживания», является так называемый «полужизненный индекс», который определяется как время, в течение которого первоначальный размер группы новобранцев уменьшается наполовину за счет процесса теку­чести кадров. Этот показатель можно использовать для последовательного сравнения различных групп работников между собой с целью определения тех мест, где нужно принять меры для противостояния тенденциям излишней текучести.

Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Вакан­сии появляются, потому что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может породить цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями внутри организации.

В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предсказать долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок.

Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей неде­ли в часах; политики в отношении сверхурочных; продолжительности и периода отпусков; политики в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.

Необходимо также учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работников и анализировать тенденции в абсентеизме, чтобы проследить его причины и определить возможные действия по возмещению ущерба от него.

Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники включают в себя: ко­личество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри орга­низации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором явля­ется возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, с кото­рыми могут возникнуть трудности при наборе, чтобы принять своевременные меры по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать про­граммы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании на основе своих трудовых ресурсов. Ниже перечислены те факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы. Факторы местного характера:

1. Плотность населения в пределах территориальной досягаемости компании.

2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей — текущее и будущее.

3. Местный уровень безработицы.

4. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навы­ками.

5. Количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений.

6. Схема миграций в пределах территории.

7. Привлекательность территории как места жительства.

8. Привлекательность компании как места работы.

9. Наличие работников на неполный рабочий день.

10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта. Факторы национального характера:

1. Тенденции роста массы работоспособного населения.

2. Общенациональный спрос на особые категории специалистов — выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мас­теров и т.п.

3. Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных инсти­тутов.

4. Результат изменения образовательной системы — увеличение продолжительности началь­ного образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения.

5. Давление правительственных программ обучения.

6. Давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.