Особенности маркетинговой деятельности

Рис. 8 1. Четырехуровневая структура управления корпорацией.

Многоуровневость систем относит их к разряду иерархически устроенных организаций и взаимозависимости стратегий – корпоративной, бизнеса, функциональной (маркетинговой) и оперативной. Выделенность интегрального макроуправленца наряду с дифференциальными соуправленцами (руководителями бизнес-единиц, функциональных подразделений и др.) приводит к появлению управленческо-социокультурной иерархической, в которой ответственность за целое берет на себя макроуправленец. Как генеральный организатор он строит форму деятельности для нижестоящих соуправленцев, и до появления управленческих сервисов осуществляет снабженческую, контрольную и корректировочные функции самостоятельно. Нижестоящие соуправленцы имеют как бы двойной статус. Они являются участниками управленческого процесса и являются "исполнителями" по отношению к макроуправленцу [3, с. 410].

Тактика определяется специалистами, в основном, как совокупность средств по выполнению стратегических целей в краткосрочный период [33 с.441]. Однако, есть и другое отличие: тактика предполагает рассмотрение стратегии не только как ориентира и охватывающего основания, но и как "абстракции" диктующей конкретизирующий переход к возможным и допустимым (для стратегии и ситуации) конкретно-нормативным ходам [3, с.187]. Поскольку, ступеней конкретизации стратегии может быть несколько, в связке "стратегия-тактика" работает "принцип относительности": для высшего звена управления"функциональная стратегия" (например, маркетинговая стратегия) предстает как "тактика", поскольку она является детализацией бизнес-стратегии на среднем "этаже управления". В свою очередь, "оперативная стратегия" низового звена управления (например, маркетинговая стратегия ) рассматривается менеджером среднего звена как тактика (оставаясь при этом "стратегией" для менеджера нижнего звена). В этом и заключается взаимопроникновение "стратегии" и "тактики", о котором говорилось Клаузевицем К.. Однако, абсолютной стратегией на предприятии является наиболее общая и целостная стратегия бизнеса предприятия в целом. Таким образом, стратегия (по отношению к тактике) - абстрактна и целостна, а тактика (по отношению к стратегии) - конкретна и частична, но остается при этом в рамках требований стратегии.

По характеру стратегической работы необходимо различать: создание (впервые) стратегии; изменение прежней (существующей) стратегии.

Такое разделение представляется существенным в силу различия в специфике аналитической работы стратега. При создании стратегии исходным состоянием преобразования является деятельность без стратегии, а при изменении - деятельность по старой стратегии. В свою очередь, изменение стратегии возможно в двух вариантах: смена миссии и макроцели (замена без "сохранения" исходного) и развитие "старой" стратегии в рамках прежней миссии и макроцели (т.е. изменение с "сохранением" наиболее охватывающего исходного).

В литературе по менеджменту высказывают мнение, что любая стратегия связана с развитием и что сам термин "стратегия" подразумевает "план развития чего-либо". Однако термин "стратегия", взятый из области военного искусства, такой смысловой нагрузки не несет. Более того, развитием является не всякое изменение объекта управления, а только изменение его с сохранением позитивного в нем. Из этого следует, что стратегия смены, например, рода деятельности, есть не развитие прежней деятельности, замена "прежней" на "новую". Так, например, стратегия "ликвидации" [28, с.253] является для моно-бизнеса (подвергаемого ликвидации) не развитием, а редукцией, хотя в рамках более охватывающей стратегии диверсифицированной компании в целом это может означать устранение слабого звена с сохранением "здоровых" звеньев, т.е. развитие интегрального бизнес-"портфеля".

Стратегическое планирование

Можно выделить следующие отличительные особенности стратегического планирования:

- рассмотрение организации как целостной системы, а ее подразделений - как взаимосвязанные и взаимодействующие элементы этой системы;

- ориентация на перспективу, которая может составлять 2-5 и более лет;

- определение основных направлений развития организации в перспективе;

- наличие основной цели по развитию потенциала организации;

- учтенность основных проблем организации;

- определенность нормативных рамок для тактического планирования деятельности организации;

- направленность на придание деятельности организации внутреннего единства и разумной стройности;

- направленность на активизацию объединенности руководства всех уровней по реализации намеченного.

Стратегическое планирование затрагивает все принципиальные решения, принимаемые на высшем уровне управления предприятием, и отвечает на вопросы [22]:

- Какова глобальная цель организации?

- Какова деятельность организации в настоящее время?

- Какова будет деятельность организации в будущем?

- Какие меры следует предпринять, чтобы организация стала такой, какой она видится в будущем?

Приведенные вопросы имеют базовый характер, но этот список нельзя считать полным. В нем не недостает принципиальных вопросов связанных с оценкой внешней макро- и микросредой и для ответа неоьходимо уяснить:

-Какие этапы необходимо пройти для достижения поставленных целей? [30; 29]

-Какова логика перехода с одного этапа на другой?

-В чем специфика каждого этапа?

-Какие проблемы (препятствия) могут возникнуть (при поэтапном движении) и как их решать? [30, с.145].

Особенности маркетинговой деятельности

Существует несколько принципиальных стадий существования деятельности: становление, функционирование, развитие и кризис (деградация, редукция).

Становление организации - организация, находящаяся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.

Функционирование организации - воспроизводящееся бытие деятельности организации в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев [2, с. 207]

Развитие организации - перестройка деятельности организации в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизма деятельности [2, с. 147].

Кризис организации - распад деятельности в организации предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Развитие возможно только для функционирующей деятельности. Поясним. Если деятельность находится на фазе становления, то еще отсутствует "статическое состояние" деятельности, которое только и можно развивать. Но так как при становлении внутренний механизм только оформляется (по понятию "становления"), то развитие неприложимо к такой деятельности. Попытки развивать становящуюся организацию могут привести к ее окончательному развалу. При деградации в деятельности происходит разрушение ("стирание") устоявшихся ранее форм. Поэтому прежде чем развивать деятельность в таком состоянии, необходимо остановить процесс ее распада (зафиксировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.

Далее, развитие всегда связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формой ее функционирования, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамическое равновесие. Следует отличать "развитие" не только от "функционирования", но и от "роста". Рост - это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого.

Богданов А.А. в частности отмечал: "Всякая жизнеспособность относительна: она существует только по отношению к той или иной данной среде и элементы в высшей степени приспособленные для одной среды, в другой среде… окажутся малоприспособлены и неустойчивы…" [8, т.1, с.206]. Нарастание количественных изменений, проблематизирующих прежнее качество, и возникающий при этом кризис между "формой" и "содержанием" механизма деятельности, стимулируют отход организации от консервативности и переход ее к новому состоянию, новому уровню (ради сохранения себя как целостности). Новое "качество" - и есть новая форма деятельности, расположенной на более высоком уровне развития.

Итак, шагу развития присущи два момента: проблематизация прежнего устройства и депроблематизация, за счет развития формы и организации в целом.

Развитие персонала и предприятия как субъекта экономической деятельности может быть обусловлено, как правило, внешними факторами, которые, так или иначе, проблематизируют прежние формы функционирования предприятия. Динамичность внешней среды приводит не только к позитивному развитию, но в условиях агрессивности конкурентной среды к "гибели" организации. Если предприятие стремится сохранить себя в "турбулентности" и агрессивности окружающей среды, оно должно в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функцию, поскольку не всякий внутренний порядок предприятия созидателен, а лишь тот, который целесообразен. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый предприятием, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность.Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности предприятия подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение. Следовательно, чтобы сохранить себя, предприятие должно либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию этих двух направленностей.. Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении (например, при ориентации "спрос рождает предложение"), предприятие стремится поддерживать целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации "предложение формирует спрос"), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка [16]. При сочетании первого со вторым - ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии "внутреннего механизма" с "внешним окружением".

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и/или более дешевых и т.п.) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такой тип ситуации, как бы, "упраздняет" функционирование предприятия с присущими ему нормативными определенностями и создает "локальный кризис старого". Но для того, чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать определенной "чувствительностью к проблематизации". Иначе, постепенный рост дисгармонии, перейдя свою критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и, далее, к банкротству. Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит "на плечах" управленца, ведь именно управленец предприятия наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в управляемой деятельности. Следовательно, функция контроля за соответствием "внутреннего" механизма деятельности предприятия внешним условиям, предстает как архизначимая в деле "выживания" и развития предприятия. С другой стороны, необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. локально выявить проблемное звено (звенья) в деятельности предприятия. Это означает, что в прежней стратегии необходимо найти "узкие" места, которые требуют своей перестройки (модификации и т.д.). И только после постановки проблемы, можно переходить к планированию развития, направленного на снятие проблемы (проблем), посредством совершенствования стратегии.

В научной литературе по управлению рассматривается, в основном, вариант создания стратегического плана как бы впервые (формирование стратегии): планирование начинается с формулировки миссии, стратегической цели и т. д. [30,14,29 и др.]. Но, как уже отмечалось, феномен развития возникает не при создании (впервые) какой-либо стратегии, а при совершенствовании стратегии. Данное обстоятельство важно в силу тематической акцентуации на развитии персонала и предприятия. В литературе по стратегическому менеджменту, в основном раскрывают специфику приобретения фирмой стратегической линии при отсутствии ее до начала стратегического планирования или полной замене одной стратегии на другую. Но не в "замене", а в "способах совершенствования" прежней стратегии видится главный аспект в стратегическом планировании развития персонала и предприятия.

Аудит персонала

Аудит персонала – оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Он проводится с целью получения информации о кадровых процессах и количественно – качественных характеристиках персонала, необходимой для принятия стратегических решений (реформировании, реорганизации, реструктуризации и т.п.) жизненно важных для организации.

Загальні положення