ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТАМОЖЕННЫМИ ОРГАНАМИ
10.1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Ключевой задачей развития Российской Федерации в настоящее время является переход к модели динамичного и устойчивого экономического роста на базе повышения эффективности работы государственных институтов, увеличения степени конкурентоспособности российской экономики, диверсификации производства и экспорта.
Одним из необходимых условий роста конкурентоспособности экономики и обеспечения устойчивого развития является повышение эффективности государственного управления за счет проведения административной реформы, совершенствования методов бюджетирования, переход от «планирования ресурсов» к «планированию результатов». Направленность управления на достижение конкретных целей предопределяет повышение роли и места применения концепции стратегического управления в таможенных органах, а динамичность и неопределенность воздействия факторов внешней среды на функционирование и развитие таможенной службы России обусловливает
Глава 10. Основные положения стратегического управления...
иктуальность использования концепции стратегического управления и регулировании этих процессов.
Подходы и технологии стратегического менеджмента, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, постепенно внедряются в практику управления государственными органами. С точки фения стратегического менеджмента стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство приемов и методов успешного стратегического менеджмента коммерческих организаций актуальны и для государственных органов.1
Концепция стратегического управления включает в себя несколько элементов.
Первый элемент — определение основных целей, охватывает систему целей, включающую миссию, общеорганизационные и специфические цели.
Второй элемент — приоритеты распределения ресурсов, затрагивает принципы распределения ресурсов.
Третий элемент — правила осуществления управленческих действий, сии шн с принятием курса действий, направленных на достижение поставленных целей.
И широком смысле стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на шнросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и но шоляющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
И ужом смысле — это многоплановый поведенческий процесс, направленный на развитие экономической системы путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды. Он включает формирование видения и миссии, постановку целей, выработку стра-к щи, определение необходимых ресурсов и поддерживание взаимо-"| ношений с внешней средой, которые позволяют организации доби-мШ.СЯ поставленных целей.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях:
• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые
. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — ОМЕГА-Л, 2004. — С. 17.
Раздел II. Управление таможенными органами
Глава 10. Основные положения стратегического управления...
из этих задач являются оригинальными, а поэтому не может быть использован для их решения имеющийся опыт. Эти задачи отличаются большим количеством переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, 1 а также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым
данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в орга-
низациях, и имеет тенденцию в росту;
• быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции орга
низаций по изменению направлений капитальных вложений,
организационных форм управления и др.;
• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений.
Особенно это относится к узко специализированным организа
циям;
• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур
решения задач. В задачах управления преобладают качествен
ные (т. е. неопределенные характеристики). Поэтому они могут
быть решены с помощью дополнительной информации, полу
чаемой от человека, на основе его интуиции.
Объектом стратегического управления рассматривается организации как открытая система. Такая система способна изменять во времени свои параметры, подвержена воздействию внешней среды и оказывает влияние на эту среду по принципу обратной связи.
Главная задача стратегического управления заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
Базовым элементом концепции развития является стратегия. В теории стратегического управления существует множество определений стратегии. Наиболее часто цитируется определение, данное А. Д. Ченд-лером, поскольку оно наиболее полно отражает суть данного понятия. По Чендлеру «стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».
Понятие стратегии прямо связано с жизнеспособностью организа ции и является инструментом ее развития. В основе стратегического подхода, по определению И. Ансоффа, лежит новая структура конку рентного ландшафта, в которой доминирующей характеристикой ста новятся не просто изменения, а разрывы, характеризующие скачкообразность переходов от настоящего к будущему. При этом, стратегия
есть ни что иное, как план построения желаемого будущего организации, определяющий ее взаимодействие с окружающей средой для достижения поставленных целей.
Таким образом, стратегия — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
В процессе стратегического управления в организации создаются иерархия целей, иерархии планов и «стратегий». На вершине пирами-цы находится долгосрочный «стратегический» план, ориентированный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2-3 года и затем краткосрочные — на ближайший год.
Общая стратегия компании также представляет собой пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и принадлежит к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.
Руководство процессом стратегического управления и ответственность за его результаты возложены на высшее руководство организации. Для практической разработки стратегического плана обычно создается специальный отдел или группа, подготовленная для такого рода работы. Процедура является сложной, трудоемкой и в высшей степени формализованной. В зависимости от конкретной компании она может занимать 3—8 месяцев. Важная роль при этом отводится системе внедрения и контроля.
Алгоритм процесса стратегического управления включает несколько этапов:
• формирование видения и миссии организации;
• постановка целей и задач;
• оценка и анализ внешней среды;
• управленческое обследование внутренней среды, направленное
на выявление сильных и слабых сторон организации;
• анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка стратегии.
Анализ среды является исходным элементом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения видения, миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Раздел //. Управление таможенными органами
Глава 10. Основные положения стратегического управления...
Миссия организации— понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Существуют различные понимания термина «миссия»:
• миссия в широком смысле — это философия и предназначение,
смысл существования организации;
• миссия в узком смысле — это утверждение относительно того,
для чего и по какой причине существует организация, т. е. мис
сия понимается как утверждение, раскрывающее смысл суще
ствования организации, в котором проявляется отличие данной
организации от ей подобных.
Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должны знать все сотрудники организации. Миссия служит ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована.
В настоящее время не существует каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в миссии, как считают многие специалисты, необходимо отразить несколько наиболее существенных моментов, таких как:
• целевые ориентиры организации (в чем состоит главная целевая
оганизация? Какие потребности она призвана удовлетворять?);
• сфера деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать?);
• философия организации (какие ценности исповедует организа-
ция, каковы принципы ее деятельности?).
Алгоритм формулировки миссии и целей представлен на рис. 10.1. На конструирование миссии влияют следующие факторы:
• история организации;
• влияние заинтересованных групп;
• особые преимущества в области конкурентной борьбы;
• возможности и угрозы.
Цели организацииустанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации (прежде всего это относится к ее «выходам»), которое следует достичь в ходе использования потенциала.
Таким образом, цель организации представляет собой конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение кото-
рых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельности
Необходимость выделения целей обусловлена следующим:
• цель — исходный момент любого управленческого действия;
• цель — основа построения критериев оценки деятельности ор-
ганизации (а также подразделений и исполнителей).
Цели организации должны отвечать следующим требованиям: конкретность, измеримость, достижимость, согласованность, приемлемость, гибкость.
На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа инсшней и внутренней среды, разрабатывается система стратегий организации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.
Корпоративная стратегия описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение ба-плиса товаров и услуг.
Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отделами и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.
Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных методов позиционирования, представляющих собой способы пози-
Раздел II. Управление таможенными органами
ционирования организации в конкурентной среде, отображаемой ил плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющие выявить рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организации. Наиболее часто применяют следующие модели:
• модель конкуренции М. Портера — используется в случае если
предприятие уже имеет конкурентные преимущества, но не
ясно за счет чего они достигнуты, в случае замедления роста и
стагнации отраслей;
• модель И. Ансоффа «продукт-рынок» используется в условиях
растущего рынка;
• модель «доля рынка — рост рынка», разработанная консалтин
говой фирмой Бостон Консалтинг Групп (БК.Г);
• модель «привлекательность рынка — преимущества в конкурен
ции», разработанная консалтинговой фирмой Мак-Кинси;
• м одел ь « А О Ь- ЬС».
Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Ограниченного роста придерживается большинство организаций.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Выделяют следующие виды роста:
• внутренний — расширение ассортимента товаров;
• внешний рост:
♦ вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика);
♦ горизонтальный (приобретение одной фирмы другой водно-
родной отрасли).
К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или
Г/шва 10. Основные положения стратегического управления... 219
просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Варианты стратегии сокращения:
• ликвидация — полная распродажа материальных запасов и ак
тивов организации;
• отсечение лишнего — отделение от себя некоторых подразделе
ний или видов деятельности;
• сокращение и переориентация — сокращение части своей дея
тельности в попытке увеличить прибыль.
Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из грех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Страте-ши сочетания придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным направлениям — проведение стратегических изменений и стратегическое управление реализацией стратегического плана.
Основными функциями управления реализацией стратегии являются: разработка стратегической программы или плана, разработка Типовой стратегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.
Основными компонентами формального планирования и инструментами реализации стратегии являются —тактика, политика, процедура, правило.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, иырабатывается на уровне руководства среднего звена.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; формирует-о1 ныешими управляющими на длительный период времени.
Процедура описывает действия, которые следует предпринимать н конкретной ситуации (запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо»).
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации и полностью исключает свободу выбора.
Управленческие инструменты, применяемые в ходе реализации стратегического плана и контроля выполнения, включают:
• бюджеты;
• управление по целям;
• управление по результатам;
• систему сбалансированных показателей;
• метод динамического норматива;
• программно-целевое планирование и т. д.
Раздел II. Управление таможенными органами
10. Основные положения стратегического управления...
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Этапы составления бюджета:
• объявление высшим руководством общих целей фирмы;
• подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;
• высшее руководство проводит анализ и проверку предложений
по бюджету;
• подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет
ресурсов и использования фондов.
Управление по целям (МВО) включает следующие этапы процесса (рис. 10.2):
• определение основных задач и мер, необходимых для достиже
ния целей;
• установление имеющих определяющее значение взаимосвязей
между основными видами деятельности;
• уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответ
ствующих полномочий для выполнения каждого вида деятель
ности;
, • оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации; ' • определение ресурсов, необходимых для каждой операции;
• проверка сроков и коррекция планов действий.
Оценка реализации стратегии предполагает:
• сравнение результатов работы с целями;
• механизм обратной связи для корректировки стратегии;
• системность и непрерывность.
Внешняя эффективность реализации стратегии отражает уровень (соответствии деятельности предприятия требованиям среды и обычно ^ныражается через показатель достижения целей.
Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, прошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт, 1'И выражается через экономические показатели
Показатели, характеризующие эффективность деятельности в ходе реализации инвестиционного проекта — прибыльность проекта, показатели финансового состояния, рентабельность капитала
При реализации или изменении стратегии руководство всегдадолж-цо учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
Стратегические изменения определяются характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды
При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее комбинация стилей (административный, партисипативный, демократический) в зависимости от важности и сущности стратегических изменений.
10.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ
Федеральная таможенная служба сегодня находится в стадии реформирования, целью которого является качественное повышение результативности регулирования сферы внешнеэкономической дея-к-льности России, формирование условий стабильной, благоприятной среды для внешней торговли, создание современных и универсальных инструментов таможенного регулирования и контроля.
Главными факторами общемирового характера, напрямую влияющими на формирование философии и политики в области таможенного дела, являются: устойчивая тенденция интегрирования различных стран мира в политические и экономические союзы и организации, и также тенденция глобализации процессов производства, торговли и финансово-экономических процессов.
Раздел II. Управление таможенными органами
['мша 10. Основные положения стратегического управления...
В постоянно меняющихся условиях современного мира таможен- ные институты вынуждены развиваться, и это развитие становится не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении «управление функционированием (деятельностью) — управление развитием» в последнее десятилетие все больший удельный вес и большую значимость приобретает управление развитием. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направлено на администрирование, а в большей — на преобразования.
Основные составляющие управления развитием таможенной службы — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка концепций и планов развития, управление таким процессом.
Стратегия в сфере таможенного дела формирует основу стратегического управления, включающего решение трех взаимосвязанных задач:
• формирования взаимоотношений таможенной службы России
с участниками ВЭД и другими представителями предпринима
тельского сообщества, а также с таможенными администрация
ми различных стран, правоохранительными и контролирующи
ми органами России и мира;
• совершенствования внутренних институтов таможенной служ
бы, которое позволяет адекватно реагировать на изменения
окружающей среды и адаптироваться к ним, используя их в сво
их целях;
• реализации спланированных в рамках разработанной стратегии
изменений (посредством использования программно-целевых
методов).
Изменения позиций таможенной службы во внешней среде и ее внутренних институтов в значительной мере зависят от наличия целей и средств их достижения. В свою очередь, на выбор целей влияют глубина понимания текущих и потенциальных изменений в окружающей деловой среде.
В основе формирования стратегии таможенной службы лежит анализ динамики внешней и внутренней среды и определение факторов, влекущих ее изменения, а суть стратегического управления в таможенных органах заключается в планировании и реализации действий, регулирующих направления и величины указанных изменений в будущем.
В систему управления таможенными органами постепенно проникают методы стратегического управления, в результате появляются относительно новые управленческие явления:
• формирование миссии и целей таможенной службы;
• стратегический анализ внешней среды, включающий:
♦ анализ угроз и возможностей макроокружения;
♦ анализ среды непосредственного окружения (анализ движу
щих сил, анализ конкурентной среды в отрасли по матрице
М. Портера, ЗХУОТ-анализ конкурентов).
Концепция стратегического управления в таможенных органах ба-шруется на основополагающих документах, определяющих институциональные условия и ограничивающие тренд развития таможенных органов в XXI в.:
• международные конвенции и многосторонние договоры;
• Киотская Конвенция об упрощении и гармонизации таможен-
ных процедур;
• рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой тор-
говли;
• концепция административной реформы, утвержденная распо-
ряжением Правительства РФ от 25.10.2005 г. № 1789-р;
• федеральная программа «Реформирование и развитие системы го-
сударственной службы Российской Федерации (2009—2013 годы)»,
утвержденная Указом Президента РФ от 10.03.2009 г. № 261.
• концепция развития таможенных органов, утвержденная рас-
поряжением Правительства РФ от 14.12.2005 г. № 2225-р;
• федеральные целевые и ведомственные программы развития и т. д.
В июне 2005 г. в рамках ВТО были разработаны и приняты Рамочные
I стандарты безопасности и облегчения мировой торговли, в которых наложен фундамент для реформирования, модернизации таможенных
служб мира, институционализации основных направлений их деятельности. Рамочные стандарты содержат перечень требований, предъявляемых к таможенным администрациям как институтам, важнейшими и I которых являются:
• укрепление сотрудничества между таможенными администра-
циями с целью расширения их возможностей по обнаружению
отправок повышенного риска;
• укрепление сотрудничества между таможенными структурами и
предпринимательским сообществом;
• содействие непрерывному движению грузов по всей безопасной
международной цепи поставок товаров.1
1 Рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой торговли. Редакция 2.0. — С. 4.
Глава II. Управление развитием таможенных органов России Глава II. Управление развитием таможенных органов России |
ГЛАВА
Дата добавления: 2016-02-16; просмотров: 3446;