Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Среди различных факторов внешней среды, действующих на фирму, выделяют ключевой – это отрасль (или отрасли), в которой фирма ведет конкурентную борьбу. Структура отрасли имеет существенное влияние на формирование правил конкурентной борьбы, а также потенциальных стратегий фирмы. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил (модель пяти конкурентных сил, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером) [84, 104]:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Фирмы, предлагающие товары-заменители (субституты).

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, материалов и комплектующих, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера (рис. 2.5) позволяет определить наилучшее соответствие между внутренним состоянием организации и действием сил в ее внешнем окружении. «Каковы бы ни были в совокупности силы, – цель … найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них» [100].

Соперничество между существующими фирмами. Конкуренция между соперничающими фирмами, предлагающими однотипные товары и услуги, возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителя или необходимость улучшить свою деятельность. К основным средствам конкурентной борьбы можно отнести: более низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного периода; специальные способы продвижения товара на рынок; выпуск новых товаров; использование слабостей конкурентов.

Угроза появления продуктов или услуг заменителей

поставщика покупателя

Угроза появления новых

конкурентов внутри отрасли

Рис. 2.5. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Независимо от интенсивности конкуренции для каждой фирмы необходимо разрабатывать эффективную стратегию, которая обеспечит превосходство над конкурентами. При формировании стратегии фирма должна знать и учитывать ряд факторов, которые в любой отрасли существенно влияют на интенсивность конкуренции:

- Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства.

- Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно.

- Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен.

- Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

- Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов.

- Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

- Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе.

- Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

- Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Потенциальные конкуренты, приходящие из других отраслей, обычно обладают значительными ресурсами, хорошо подготовленными производственными мощностями и желанием закрепиться на данном рынке. Проникновению на рынок новых фирм могут препятствовать ряд барьеров:

1. Экономия на масштабах производства. Вновь пришедшая фирма должна будет производить сразу большой объем продукции, что дорого и зачастую рискованно. Такие действия могут привести к перепроизводству в отрасли и представить собой угрозу для других фирм. Последние будут вынуждены, защищая свои позиции, снижать цены, увеличивать затраты на рекламу и использовать другие средства реакции на нового соперника.

2. Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. Каждая отрасль характеризуется определенным техническим уровнем выпускаемых изделий, который не всегда доступен вновь пришедшей фирме по причине отсутствия лицензии на ключевые технологии, квалифицированных кадров и соответствующего оборудования.

3. Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребители часто не склонны покупать продукцию новой (неизвестной) фирмы. Поэтому новичку предстоит потратить большие суммы на рекламу, продвижение своих товаров, предложить товары лучшего качества, значительные скидки и более высокий уровень обслуживания, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и создать свою клиентуру. Подобные действия приводят к уменьшению прибыли и повышению уровня риска для начинающих фирм.

4. Необходимый размер капиталовложений. Для начала любого бизнеса требуются денежные средства. Чем больше средств необходимо вложить, чтобы эффективно функционировать на рынке, тем, соответственно, будет уже круг фирм, имеющих такие возможности.

5. Неравенство в издержках, не зависящие от размеров предприятия. Вновь пришедшая фирма не всегда может иметь такой же низкий уровень издержек, как у фирм, длительное время действующих на рынке. Преимущество последних достигается за счет более дешевого сырья, владения патентами, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения и др.

6. Доступ к каналам сбыта. Фирмам-новичкам, выпускающих потребительскую продукцию, надо либо создавать свою розничную сеть, либо убеждать существующих розничных продавцов брать на реализацию новую продукцию, либо «покупать» доступ к сбытовым каналам. В любом случае, подобные действия необходимы и будут связаны с определенными затратами.

Кроме описанных барьеров фирма-новичок должна учитывать также реакцию компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. А эта реакция может иметь широкий спектр, от пассивной до яростной защиты своих позиций при помощи снижения цен, увеличения затрат на рекламу, модернизации продукции и других средств.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей бывает высокое, если: цена заменителя привлекательна; затраты потребителей на переключение на новый товар низки; потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Конкурентная сила поставщиков. Поставщики могут представлять весомую конкурентную силу, так как они могут повысить цену на поставляемую продукцию, осуществить поставку некачественной продукции, несвоевременно или некомплектно, либо вообще отказать фирме-производителю в поставке соответствующего сырья, материалов, комплектующих и др. В конечном итоге, поставщики могут «серьезно» влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями.

Конкурентная сила покупателей растет с повышением их возможности воздействовать на цены и качество товаров, на уровень обслуживания и др.

Применение для анализа конкуренции в отрасли модели пяти конкурентных сил М. Портера позволяет определить структуру этих сил, оценить каждую силу и приступить к формированию конкурентной стратегии.