Конкурентоспособности фирмы

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необ­ходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратеги­ческих и тактических факторов повышения конкурентоспособ­ности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегичес­кого менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы страте­гического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества страте­гии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устой­чивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних силь­ных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрас­ли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и нега­тивное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конку­ренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних силь­ных и слабых сторон организации по сравнению с конкурента­ми в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методичес­ком, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы страте­гического менеджмента в части формирования системы показа­телей качества и ресурсоемкое™ товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стра­тегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управ­ленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в сис­теме стратегического маркетинга, инновационного и произ­водственного менеджмента, тактического маркетинга, установ­ление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, орга­низации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработ­ки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оцен­ки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретичес­ком плане проблема достижения конкурентоспособности раз­личных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управ^ ления (временной аспект) разрабатываются нормативы конку­рентоспособности на длительный период, а на стадии тактичес­кого маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормати­вов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики но­сят не описательный, а конкретно-экономический, количе­ственный характер.

Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособ­ности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комп­лексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каж­дый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. "У кого что болит, тот о том и говорит", — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов произ­водства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производствен­но-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повыше­ния качества товаров и т. д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно!

2. Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-произ­водственный и ресурсный потенциал других стран; б) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополис­тами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), ко­торые "автоматически" выбросят за борт некачественные това­ры (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследова­ния операций, математической статистики и другие, а в Рос­сии за последние 10 лет значительно ослабло внимание к про­блеме повышения качества управленческого решения.

3. Считаем с методической точки зрения неправомерным оп­ределять обобщающий (интегральный) показатель конкурен­тоспособности организации умножением индексов конкурен­тоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти пока­затели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добав­ленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо про­порционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки). Возни­кает вопрос: почему в переводной (часто мы ее называем за­падной) учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от кон­курентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента. Мы убеждены в том, что лучшую, признанную в данной стра­не переводную учебную и научную литературу по экономичес­ким специальностям и направлениям должны иметь все рес­публиканские, областные и городские библиотеки, библиотеки вузов. Наши экономисты, менеджеры, специалисты, преподава­тели, студенты должны иметь свободный доступ к достоянию мировой теории и практики. А в настоящее время даже Россий­ская государственная библиотека в своем фонде не имеет не­обходимого комплекта литературы в данной области. Вместе с тем считаем, что переводная учебная литература не может быть рекомендована студентам в качестве учебников. В России достаточно своих хороших учебников. Переводная литература мо­жет быть рекомендована студентам только как справочная, до­полнительная.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзве­шенную величину по показателям конкурентоспособно­сти конкретных товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффек­тивности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатель устойчивости функциониро­вания организации;

• прогнозировать перечисленные три комплексных пока­зателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (К_орг) можно определятьв статике и динамике. В статике она определяется с учетом ве­сомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

где а. — удельный вес /-го товара организации в объеме про­даж за анализируемый период (определяется долями единицы)

П

Ь — показатель значимости рынка, на котором представ­лен товар организации. Для развитых стран (США, Япо­ния, страны Евросоюза, Канада) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; К.. — конкурентоспособность /-го товара на j-м рынке.

Удельный вес /-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

Где V. — объем продаж /-го товара за анализируемый период, млн ден. ед.;

V — общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности орга­низации по исходным данным, приведенным в табл. 4.7.

Таблица 4.7