Выбор целей и стратегий маркетинга

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответ­ствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь опреде­ленный финансовый эквивалент. Цель может быть пред­ставлена как простая диаграмма.

График может быть дополнен кратким комментарием, например: «Этот четырехлетний бизнес-план показывает увеличе­ние объема продаж с $700.000 до $900.000 и увеличение прибыли со $100.000 до $400.000. Цель бизнес-плана -демонстрация того, как достичь этих показателей». Цель может быть выражена и другими числовыми характери­стиками. В качестве примера точной, хотя и очень общей, формулировки можно привести цель одного из немецких производителей автомобилей: «К концу четвертого года достичь на европейском рын­ке 15-процентной доли рынка». Точная и по возможности операциональная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и дей­ственность избранных стратегий и действий.

После установки целей начинается анализ стратегий, которые бы обеспечили их достижение. Этот анализ начи­нается с процедур Gap-анализа (анализа щели) для объе­ма продаж и (или) прибыли и вытекающих из него страте­гий Анзоффа. Заметим, что грамотный выбор подходящих стратегий невозможен без предварительного проведения полного аудита маркетинга, позволяющего выявить перс­пективные и неперспективные товары и рынки.

Начиная с текущей прибыли (100), планируется дос­тичь в конце периода планирования точки 400 (линия цель — Е). Чтобы закрыть щель до точки В, достаточно улучшить продуктивность операционной деятельности ком­пании без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки В на графике, необходи­мо изменять стратегию действий фирмы на рынках (новая стратегическая щель В—Е). Применимые в условиях рас­тущих рынков стратегии можно рассмотреть с помощью матрицы Анзоффа (Товар/Рынок), из которой следуют основные стратегические рекомендации:

1. Обработка рынка. Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличе­ния объема рынка. Возможные пути достижения — увели­чение потребления (снижение цен, увеличение объема упа­ковки и т.д.); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация скрытой потребности (реклама, пред­ложение проб, снижение цен). Прогнозируемый в резуль­тате этих мероприятий объем продаж дает точку С на графике щели.

2. Развитие рынка. Выход со старыми товарами на новые рынки. Возможные варианты действий:

- сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);

- расширение функций товаров, новые области применения для старого товара;

- вариация товара с целью его приспособления к требованию определенных потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие товара (инновации). Продажа новых товаров на старых рынках. Суммарный прогнозируемый объем продаж в результате мероприятий стратегий 2,3 дает точку D на графике щели.

Диверсификация. Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск («не все яйца в одну корзину»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

- диверсификация на том же уровне (горизонтальная), например, автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов;

- диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная),например, производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

- побочная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи), например, участие фирмы «Пепси-кола» в производстве спортивного инвентаря.

Рассмотрим теперь другие матричные модели, базирую­щиеся на данных аудита маркетинга и дающие различные стратегические рекомендации в зависимости от текущего положения SBU.

Для выбора стратегии действий фирмы на конкретном рынке используют матрицу конкуренции Портера. Любая фирма должна не только учитывать удовлетворение по­требностей покупателей, но и постоянно изучать так на­зываемые конкурентные силы на рынке. Как уже отмеча­лось выше, на рынке действуют пять основных сил, явля­ющихся движущими силами конкуренции, по Портеру, для получения прибыли выше средней фирма должна иметь конкурентное преимущество. В результате проведенных исследований Портер показал, что связь между долей рынка и рентабельностью выглядит, так как показано выше.

Средняя позиция опасна. Предприятия, не имеющие средств для достижения лидерства на рынке, должны скон­центрировать свою работу на определенном сегменте и на­ращивать на нем преимущество по отношению к конку­рентам.

Рассмотрим теперь другие известные матричные моде­ли, использующиеся для принятия стратегических реше­ний и известные как инструменты Portfolio-анализа (мат­ричные модели анализа портфеля). Сначала кратко опишем две теоретические концепции, использующиеся в матричных моделях.

Концепция жизненного цикла продукта описывает раз­витие показателей продукта во времени по определенному образцу. Хотя в реальности существует множество раз­личных типов поведения продукта, обычно рассматрива­ют традиционный цикл, состоящий из 3 – 5 фаз, или ста­дий. Рассмотрим стандартную модель с четырьмя стадиями: внедрение, рост, зрелость, падение. Характер поведения объема про­даж и прибыли представлен на рисунке.

Вторая концепция, используемая в матричных моде­лях, — это эффект опыта, состоящий в том, что по мере накопления опыта производства продукта снижаются еди­ничные затраты на его изготовление. Чтобы воспользо­ваться потенциальной возможностью снижения затрат, требуется увеличивать объем сбыта. С этим тесно связана еще одна возможность снижения затрат на единицу това­ра за счет увеличения объема производства. Эта тенден­ция называется эффектом масштаба.

Для классификации товаров по их рыночной доле применяется матричная модель Бостонской консалтинговой группы — Boston Consulting Group (BCG), имеющая вид:

Т а б л и ц а 12. 3