Оценка внешней среды

Информационные системы позволяют определить стратегические возможности фирмы. Для этого необходимо оценить как внешнюю среду, так и внутренние возможности фирмы. Начнем с оценки внешней среды, для чего исполь­зуем, модель конкурентных сил Портера.

В модели конкурентных сил Портера, которая иллюст­рируется рисунком, предусматривается, что фирма имеет ряд внешних угроз и возможностей: потенциально новые конкуренты, товары-заменители, клиенты, поставщики и традиционные конкуренты.

Успех в конкурентной борьбе при взаимодействии с эти­ми конкурентными силами может быть достигнут с ис­пользованием четырех основных стратегий: дифференци­рование изделия, сосредоточенное дифференцирование, развитие тесных связей с клиентами и поставщиками, уде­шевление производства. Фирма может обеспечить преиму­щество, следуя одной из этих стратегий или нескольким стратегиям одновременно.

Понятие «дифференцирование изделия» означает созда­ние вариантов товара или услуги, которые не предлагают­ся другими производителями. Информационные техноло­гии в этом случае используются не только на стадии сбора информации и ее анализа, но и на стадии производства товаров и услуг. Например, если на мебельных фабриках конкурентов не используется компьютерное проектирова­ние и производство, то можно предложить такую услугу, как изготовление мебели по индивидуальному заказу кли­ента в короткие сроки с помощью программ компьютерно­го дизайна и изготовления. Стоимость производства такой мебели не будет намного превосходить стоимость «типо­вых» решений соперников по бизнесу.

Предприниматели могут создавать новые рыночные ниши сосредоточенным дифференцированием, выделяющим определенную цель для изделия или обслуживания, кото­рая может стать главной. Фирма может обеспечить пред­ложение специализированного изделия или обслуживания, которое удовлетворяет этот узкий рынок лучше, чем су­ществующие конкуренты, и это вытесняет потенциально новых конкурентов.

Преимущество, которое может получить компания за счет использования информационных систем, связано с ка­чественным отбором и анализом информации для улучше­ния продаж и методов маркетинга. Такие системы тракту­ют существующую информацию как ресурс, который мо­жет быть добыт организацией, чтобы увеличить рента­бельность и проникновение на рынок.

Стоимость приобретения нового клиента, по оценкам, в пять раз дороже стоимости сохранения существующего клиента. Тщательно исследуя затраты клиентов на закуп­ки и производство, фирмы могут распознавать выгодных клиентов и выигрывать большее количество их бизнеса. Аналогично компании могут использовать эти данные, чтобы распознавать невыгодных клиентов.

Фирмы могут создавать связи с клиентами и поставщи­ками так, чтобы привязать клиентов и поставщиков удоб­ным расписанием поставок, гибкими ценовыми скидками для постоянных партнеров. Для фирмы-потребителя будет трудно и дорого переключиться на другого поставщика. С другой стороны, для фирмы-поставщика это упрощает и удешевляет оформление сделок с постоянными клиентами.

Стратегические системы нацелены на поставщиков, раз­работаны, чтобы максимизировать покупательную способ­ность фирмы (и минимизировать затраты) при наличии поставщиков, взаимодействуют с информационной систе­мой, чтобы удовлетворить точные деловые потребности фирмы. Поставщики, которые не желают идти «в ногу» с этой системой, могут уступать бизнес другим поставщи­кам, которые будут выполнять эти требования.

Чтобы воспрепятствовать проникновению новых конку­рентов на рынки, предприниматели могут производить то­вары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты. Уве­ренные в стратегически ориентированной информации, фир­мы значительно снижают свои внутренние затраты, постав­ляя изделия и услуги по сниженным ценам (и иногда с более высоким качеством), чем могут обеспечить их конкуренты.