Построение организационной структуры управления предприятием

Общие вопросы построения оргструктуры

Системный подход определяет любую систему как совокупность элементов и их взаимосвязей. Взаимосвязи определяются как статические и динамические. Статические взаимосвязи определяют структуру системы, а динамические – процессы, протекающие в системе.

Структура управления – это взаимосвязь элементов системы управления, например, организационная и финансовая.

Организационная структура управления – это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально – технологических связей, возникающих в процессе управления.

Основные типовые недостатки существующей оргструктуры (присущие более чем 70% предприятий):

-чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнения свои функциональные обязанности)

-наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности

-отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности

- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы)

-отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические и подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор)

-отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

-деловые и производственные процессы непрозрачны для руководства.

-организационная структура устарела и не соответствует новым направлениям деятельности предприятия.

-система менеджмента предприятия не обеспечивает требуемый уровень управляемости, что приводит к пересечению и дублированию функций.

-численность персонала не сбалансирована по подразделениям и не соответствует поставленным задачам.

-для документооборота характерны неупорядоченность, несвоевременность, недостоверность, противоречивость или дублирование информации.

Анализ функциональной организации структуры

Разрушительная конкуренция между функциональными отделами и подразделениями – результат монопольного положения каждой службы внутри предприятия, что заставляет считать работников этих служб незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие “дивиденды” или место под крышей. Из практики мы видим постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического отдела, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д.

Все усилия работников уходят на внутреннюю конкурентную борьбу (“кто важнее в организации”) в ущерб основным усилиям, которые должны направляться на потребности клиентов. Знакомая картина: на предприятии нет живых денег для выплаты заработной платы своим работникам, но пришедший клиент, готовый заплатить живые деньги за продукцию, которая лежит на складе, не сможет ее получить. Это имело место на многих предприятиях.

В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией в силу внутренних бюрократических стандартов - передавать информацию наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела, а затем уже передать вниз исполнителю.

И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю (срабатывает “ мнение” начальника-функционала “без меня не должна проходить ни одна информация к моим подчиненным и от них”). Результат такого управления - поговорка “продукт с самым длительным сроком поставки - управленческое решение”, а отсюда и потеря клиентов.

Наконец, в функционально ориентированных структурах люди пекутся о своей функции, ”забывая” о целевых задачах предприятия. Этот подход жив до сих пор, и многие руководители российских предприятий убеждены, что альтернативы не существует.

Оргструктура оказывает решающее влияние на работоспособность предприятия, но как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это происходит потому, что в функционально ориентированной структуре отдельные подразделения часто полностью сосредоточиваются на своих частных функциональных задачах, не желая знать, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Поэтому избежать последней ситуации возможно, переориентировав структуру на управление бизнес-процессами, создавая рабочие команды, которые укомплектованы всеми необходимыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации. Способ управления бизнес-процессами - процессные структуры - позволяет определить организационно-управленческую структуру и управлять самим предприятием.