III) Методы управления

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения цели. Методы представляют из себя систему правил, приемов и подходов менеджмента. При их выборе обязательно учитывают систему принципов управления в организации. Методы делятся на организационно-распорядительские (административные), экономические и социально-психологические.

1) Первая группа методов делится на: а) организационные, создающие необходимые условия деятельности фирмы. К ним относятся: формирование управленческих структур, нормирование труда, регламентация деятельности, инструктаж и расстановка персонала, определение прав и обязанностей. Эти методы создают скелет, конструкцию предприятия; б) административные методы – методы распорядительные, обеспечивающие четкость, порядок и дисциплинированность работы в организации.

Эти методы основаны на власти менеджера, на принуждении работников. Однако их нельзя отождествлять с жестким волевым администрированием. Данные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, систему контроля и административных средств поддержания трудовой дисциплины. По большому счету выделяют три формы проявления административных подходов:

- Обязательное предписание (приказ, запрет) – эти методы принуждают человека к обязательному выполнению распоряжений руководителя, нарушать их нельзя;

- Согласительные методы (консультация, переговоры) позволяют добиваться компромиссов, учитывать пожелания, мнения работников;

- Рекомендации (совет, предложение, разъяснение) – формируют дружескую атмосферу, партнерские отношения.

Административные методы часто носят директивный характер, т. е. обязательный для исполнения, даже если это неприемлемо для подчиненного. Лучше, если директивных методов будет меньше, это зависит от квалификации и степени мотивированности работников. P.S. Административные методы становятся эффективными, если носят не устный, а письменный характер.

2) Социально-психологические методы управления – совокупность специфических способов воздействия на поведение работников, социальные процессы, протекающие в коллективе. Говоря по-другому, это умение взаимодействовать, общаться с людьми. Эти методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного указание в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Главная задача этих методов – убедить работника в чем-либо. К методам социально-психологического воздействия относим: авторитет руководителя, личный пример, убеждение, поощрение, порицание.

Метод убеждения – воздействие словом и делом, путем разъяснения задания. Убеждение будет успешным, если руководитель ведет себя искренне, умеет общаться, разбирается в психологии подчиненных, подчеркивает значимость сотрудника, выделяет его лучшие качества, а о худших молчит, проявляет заботу о нем. В человеке нужно выделять и использовать достоинства, не заострять внимание на недостатках, они есть у всех.

Метод поощрения – от материального вознаграждения до похвалы, улыбки, взгляда. Поощрение должно быть гласным, своевременным.

Метод порицания – реакция на нежелательное поведение, помогает воспитать чувство ответственности, крепкую волю, сильный характер. Порицание бывает в разных формах: неодобрительный отзыв о работе; резкая критика; жесткий, ледяной тон; ругань; жесты, взгляд, паузы в речи.

Б. Н. Ельцин – леденящая пауза, не ругался, «вы».

Порицание эффективно, если выносится за конкретный проступок, действие; если учитываются индивидуальные особенности человека; если носит адресный характер, т. е.

распространяется на конкретного человека, а не на общую группу; наконец, не стоит порицать работника, находясь в состоянии раздражения.

3) Экономические методы управления – и это методы, которые можно разделить на две группы: а) методы управления предприятием – они выступают в таких формах, как: планирование, анализ, ценообразование, финансирование деятельности фирмы (ЭМН); б) методы управления персоналом: хозрасчет, з/п, система премий, система бонусов. (Тема: Мотивация).

Лекция 7. Система управления современной организацией

Управлять - это значит выполнять функции или отдельные виды деятельности. Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы и определенное бытие во времени, иначе теряет конкретность и само управление им становится невозможным и бессмысленным. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть определенный человек или группа людей.

В процессе совместной деятельности между субъектом и объектом возникают отношения, которые, в зависимости от вида деятельности, бывают экономическими, социальными, политическими, организационными и управленческими. Управленческие отношения представляют собой связи людей в процессе управления по их правам и обязанностям, соподчиненности друг другу в совместной трудовой деятельности. Они возникли в процессе разделения и специализации труда, выделения функции управления в качестве самостоятельной.

Рассматривая организацию как социально-экономическую систему и с учетом вышесказанного можно отметить, что каждая организация, прежде всего, состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления) (рис. 1.).

Рисунок Ошибка! Текст указанного стиля в документе отсутствует.. - Простая система управления

К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. Так, например, в качестве объектов управленческой деятельности для любой организации могут выступать: производство, маркетинг, финансы, кадры и эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой системы.

Предприятие как организационная система имеет определенную структуру, как в управляющей, так и в управляемой системе. Если управляемая система определяется технико-технологическими особенностями производства, производственными связями, то управляющая система определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления, размерами и сложностью производства.

Организация, являясь большой и сложной системой (некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого), имеет в своем составе подсистемы - элементы с явно выраженными локальными свойствами.

Существуют различные методы формирования сложных систем, зависящие от критерия декомпозиции. Общими же критериями для выделения подсистем являются:

- подсистемы должны быть такими, чтобы они могли оказывать существенное влияние на достижение конечных результатов системы;

- подсистемы должны быть привязаны к целому с помощью определенных отношений каждой части к какой-либо общей характеристике, имеющей необходимую и логическую функциональную связь с выполнением общесистемных задач;

- подсистемы должны быть созданы по признакам, ясно обнаруживающим необходимую функциональную связь друг с другом и с системой в целом;

- большие подсистемы должны объединять более мелкие подсистемы, которые необходимы для объяснения поведения системы в целом;

- подсистемы должны быть соответственно увязаны с поведением всех элементов системы и отражать постоянное функционирование взаимных связей между отдельными элементами системы через ее подсистемы с окружающей средой.

Представляя собой социально-экономические системы, большинство организаций особо устойчивы, но обладают при этом большой подвижностью - динамизмом. Он обусловлен тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, изменчивостью структуры, изменением и развитием элементов и самой системы, но главное – это зависимости от среды функционирования (внешней и внутренней).

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Внешние же факторы делятся на факторы прямого воздействия (микроокружение) и косвенного воздействия (макроокружение):

I. Факторы прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации: поставщики; государство; потребители и конкуренты.

II. Факторы косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относят: международные события, политические и социокультурные факторы; состояние экономики; достижение НТР.

В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:

1) Взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2) Сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3) Подвижностью: относительной скоростью изменения среды.

4) Неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

Чтобы более эффективно управлять процессами, происходящими в системе в столь сложных условиях, необходимо следовать трем основным принципам:

- принцип иерархичности - рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы (звенья, ступени). Каждая ступень (уровень) управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню;

- принцип необходимого разнообразия заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства;

- принцип обратной связи. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным (плановым). Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Воздействие обратной связи должно приводить к стремлению ликвидировать нежелательные и увеличить желаемые отклонения факта от нормы. Принцип обратной связи находится в единстве с целенаправленностью управления, поскольку через каналы обратной связи в управляющую подсистему поступают сигналы о достижении (или недостижении) запрограммированного полезного эффекта.

Первым, кто стал рассматривать управление в контексте систем, был президент компании «Белл телефон» (Нью-Джерси) Честер И. Барнард. В своих работах Барнард подчеркивал, что администратор является частью формальной организации, а та в свою очередь представляет собой часть всей кооперированной системы, включающей физические, биологические, социальные и психологические элементы. При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих аспектов организации:

1. Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема есть часть системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой и т.д.

2. Синергия означает концепцию, что целое является большим, чем сумма его частей. Это означает, что целая организация не может быть определена простым перечислением ее различных отделов. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации.

3. Открытая система - это система, в которой элементы ее взаимодействуют с окружающим миром; закрытая система - это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации в разной степени взаимодействуют с их окружением и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности.

4. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе границы четко определены, а в открытой - постоянно меняются.

5. Поток есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как ввод (сырье), трансформируется внутри системы (рафинируется) и оставляет системы как выход (товары и услуги).

6. Обратная связь есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если необходимо.

Т. о., структура системы управления, максимально удовлетворяющая требования научных подходов менеджмента выглядит следующим образом (рис. 1.3).

К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования организации, относятся макросреда страны, инфрастуктура региона, микросреда организации. К компонентам «входа» системы менеджмента относятся методические, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы, новые трудовые ресурсы, информация. На «выходе» системы менеджмента - выпускаемый товар/услуга, соответствующего количества, качества, ресурсоемкости и поставленный в установленные сроки. К компонентам «обратной связи» системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара организации, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами.

Рисунок Ошибка! Текст указанного стиля в документе отсутствует..1 – Структура системы менеджмента

Обеспечивающая подсистема – это подсистема, которая расположена на входе системы менеджмента и предназначена для обеспечения процесса управления методическим, ресурсным, информационным и правовым инструментарием.

Целевая подсистема менеджмента предназначена для установления целей (ожидаемых результатов), ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Цели являются изначальным элементом системы управления организацией, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции.

Управляющая подсистема (система управления) призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. В состав управляющей подсистемы входят:

1. Механизм управления - это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей и организации в целом.

2. Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

3. Процесс управления - это функционирование системы управления или ход реализации функций управления в определенной последовательности.

4. Социально-психологические аспекты управления - это набор факторов, повышающих эффективность работы индивида и коллектива в целом, создающих нормальный морально-психологический климат.

5. Механизм развития - требует внедрения нового, прогрессивного, постоянной борьбы с отжившими явлениями, тормозящими дальнейшее развитие.

В зависимости от объекта управления можно сформировать узко специализированную систему управления этим объектом. Например:

1. Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

• контроль качества.

2. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

• изучение рынка;

• реклама;

• ценообразование;

• создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт.

3. Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

4. Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение и развитие кадров;

• компенсация за выполненную работу;

• создание условий на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

5. Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической ее деятельности с возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Лекция 8. Организация как объект управления

Для реализации управления, как определенного вида деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров.

Организация - это группа как минимум двух людей, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и др. условий ради решения стоящих перед нами проблем и сознательной координации деятельности для достижения общей цели.

Организация является социально-экономической системой и имеет ряд отличительных признаков: организационно-правовая форма, отраслевая принадлежность, технология производства, цель, обособленность или замкнутость внутренних процессов, саморегулирование, организационная структура и др.

Все существующие организации можно классифицировать (рис. 1.).

Рисунок 1. – Классификация организаций

Любая организация проходит в процессе своего функционирования восемь стадий жизненного цикла. Каждая из этих стадий имеет свои отличительные характеристики (табл. 1.).

Жизнь организации подчиняется определенным законам, в соответствии с которыми живут все виды организаций.

Закон синергии. Гласит о том, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.

Закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленных (разделение дополняется объединением, специализация - универсализацией, дифференциация - интеграцией и наоборот).

Закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях. Такое сохранение пропорциональности позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности.

Закон композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что обеспечивается за счет двух противоположных организационных начал: стабильности и развития.

Закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысление решения.

Закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Задача руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развития.

Под функционированием понимается деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой.

В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды.

В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей степени соответствующие изменившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или регрессивным.

Существует достаточно много различных форм разновидностей организаций.

Говоря о статусе организации по отношению к своим членам выделяют первичные и вторичные организации. Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее требованиям, действуют в соответствии с установленными ею правилами, что свидетельствует о первичности и абсолютной приоритетности организации над ними (государственное учреждение).

Таблица 1.1 - Жизненный цикл организации

Вторичные организации создаются, наоборот, их членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовы подчиниться. Они существуют в двух формах: корпоративных и ассоциативных организациях. К корпоративным организациям относят те, члены которых готовы для достижения своих целей в определенной степени жертвовать собственным суверенитетом. Организация ассоциативного типа создается своими членами для повседневной координации их деятельности без потерь ими суверенитета, поэтому не обладает даже условным приоритетом над ними.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, напоминающей работу технических устройств. Организации органического типа успешно функционируют в условиях неопределенности и изменчивости. Они характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизовано установленных показателей, преобладание неформальных отношений.

С точки зрения легитимности деятельности организации можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные создаются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, и их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами. Неофициальные складываются стихийно и существуют как совокупность юридически не зафиксированных в основном неслужебных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях.

Несмотря на такие отличия организаций, все они имеют общие для всех организаций характеристики.

1. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, и воздействующие на нее. Их подразделяют на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния предприятия.

К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию; людей.

Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия:

I. Факторы прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся: поставщики; государство; потребители; конкуренты.

II. Факторы косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но сказываются на них. К ним относится: международные события; политические факторы; социокультурные факторы; состояние экономики; достижение НТП. В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:

1) Взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2) Сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3) Подвижностью: относительной скоростью изменения среды.

4) Неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

3. Разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Бывает горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Вертикальное разделение труда – это выполнение работ на основе обособления функций управления, суть которых состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементов организации. В такой работе всегда присутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направления: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

4. Подразделения и необходимость управления. По сути речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. При этом, начиная с низшего управленческого звена, каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается.

Т.о., можно отметить, что деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

Лекция 9. Информационное обеспечение управления организацией

Первой составляющей процесса управления является информация.Под управленческой информацией принято понимать определенные сведения, совокупность некоторых данных, знания о фактах, событиях или состоянии управляемого объекта. Информация в процессе управления является формой связи между субъектом и объектом управления, объективно отражающий их состояние.

Для управленческого персонала информация является предметом, средством и результатом труда. Предмет труда — это нормативно-справочная информация, сообщения о ходе торговли, поступлении товаров в магазины. Средство труда — последовательность переработки информации (проведение расчетов, анализа). Результат труда — управленческие решения о необходимости воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели управления.

Информация, используемая в управлении должна отвечать ряду требований:

1) Оперативность – информация должна поступать в сроки, обеспечивающие своевременное реагирование, выдачу и использование управленческого решения.

2) Достоверность (с определенной вероятностью) - получаемые данные должны соответствовать действительным фактам, явлениям, процессам.

3) Достаточность.

4) Надежность (с определенной степенью риска).

5) Однозначность – невозможность различного ее толкования.

6) Экономичность – процесс получения и обработки информации не должен требовать больших затрат.

7) Доступность для восприятия и понимания.

8) Своевременность поступления.

Эти параметры составляют качество информации, и позволяют организации гибко и адекватно реагировать на изменения факторов внутренней и внешней среды организации, принимать своевременные и обоснованные управленческие решения.

Вся информация, используемая в системе управления, классифицируется по различным признакам.

1) По функциям управления: экономическая, правовая, техническая, социальная, организационная, торгово-оперативная, бухгалтерская, финансовая, статистическая, кадровая, нормативная, аналитическая, плановая.

2) По полноте-комплексная (дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и позволяет принимать любые решения), частичная (на практике может быть использована лишь в совокупности с другой информацией).

3) По насыщенностиэкономическая информация делится на недостаточную, достаточную и избыточную. Недостаточная информация не содержит в себе всех сведений, необходимых для принятия решений, а избыточная, наоборот, содержит излишние данные, не нужные для управляющей системы.

4) По характеру поступления – упорядоченная (систематизированная) и неупорядоченная (несистематизированная). Упорядоченная информация поступает в управляющую систему с определенной периодичностью и в определенные сроки. Это статистическая отчетность, сведения о ходе выполнения плана товарооборота, поступлении, продаже и остатках товаров. Неупорядоченная информация поступает в управляющую систему в случаях отклонения от нормального хода торгового процесса, поступления некачественного товара. Это различные письма, запросы, телеграммы, акты, справки.

5) По форме передачи – вербальная (словесная) и невербальная информация.

6) По способу передачи – письменная, телефонная, телеграфная, почтовая, курьерская, электронная, спутниковая, и т.д.

7) По стабильности - условно-постоянная и условно-переменная. К условно-постоянной относится информация, не изменяющаяся длительное время и многократно используемая в процессе обработки. Это нормативные и справочные данные, все виды учетной информации, статистические данные. Эта информация является основной в процессе управления торговым предприятием. Она показывает управляющей системе, как работает предприятие и какие меры необходимо принимать в сложившейся ситуации. К справочной информации относятся, например, данные о среднедушевом потреблении различных товаров. Переменная информация является главным образом оперативной и характеризует состояние торговли в каждый конкретный период. Она отражает динамику торгового процесса.

8) По режиму передачи - внерегламентные сроки по запросу, принудительно в определенные сроки.

9)По месту образования и направления информационных потоков - входящая, исходящая, внутренняя.

10)По стадиям образования: первичная - совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много ненужного; создается на рабочем месте; промежуточная (сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования); конечная информация (дает возможность принимать обоснованные управленческие решения).

11) По отношению к системе управления: внешняя и внутренняя информация. Внешняя информация (входная и выходная) поступает на торговое предприятие от вышестоящих органов в виде директивных указаний (писем, приказов), плановых заданий по товарообороту, выделению товарных ресурсов, организации торговли. Внутренняя информация формируется на торговом предприятии и передается на управляющую систему для обработки и принятия решений. Она отражает количественное и качественное состояние управляемой системы: данные о выполнении фирмой товарооборота, поступлении, остатках и продаже товаров. Бывает вертикальная и горизонтальная, между руководителями и исполнителями, неформальные коммуникации.

12) По степени использования - одно - и многократного использования.

13) По объекту- параметры, инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, показатели качества товара и т.д.

Целью информационного обеспечения управления предприятием является своевременное представление органам управления необходимой и достоверной информации для принятия решений, обеспечивающих высокоэффективную деятельность предприятия и его подразделений. Организация информационного обеспечения включает:

- организацию массивов информации;

- организацию потоков информации;

- организацию процессов и средств сбора, хранения, обновления, переработки и передачи информации.

Информация для ее обработки с помощью компьютерных технологий требует формального описания. Как правило, эта информация формируется в виде баз данных и далее эти базы данных в зависимости от поставленной проблемы и технических возможностей организации, проходят обработку и анализ с помощью различных методов. При этом методы анализа данных реализуются в виде различных пакетов прикладных программ, в состав которых входят известные процедуры математики, математической статистики и многомерной прикладной статистики.

Организация массива информации. Информационный массив — это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами для выработки управляющих воздействий. Цель создания массива информации — повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач. Информационный массив должен обеспечивать:

· прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

· наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях;

· оперативный поиск и выдачу информации по запросу;

· предохранение информации от искажений.

Организация потока информации. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источников до потребителей. Рационализация потоков информации имеет цель исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления. Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.

По режиму передачи информация может подразделяться: на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Объем, информации — количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (биты, слова, знаки, буквы, листы и др.) Объем информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.

Заключительным этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации, включающая:

· формирование документооборота;

· определение состава операций по переработке информации, выполнение которых будет проводиться с помощью средств механизации и автоматизации;

· выбор состава комплекса технических средств по переработке информации, используемой при решении управленческих задач.

При проектировании документооборота необходимо обеспечивать:

· наличие в каждом документе необходимой и достаточной для принятия решения информации, четкую ее адресность, определение источников и потребителей информации;

· организацию рациональных потоков информации за счет устранения дублирования документов и показателей, содержащихся в документах;

· минимизацию маршрутов прохождения документов от источника до потребителя;

· эффективный контроль за сроками исполнения документов;

· максимально возможное использование средств механизации и автоматизации документооборота;

· унификацию форм документов.

Технологический процесс переработки информации должен включать механизацию операций по переработке информации. Операции дифференцируют на рутинные и творческие. К рутинным относятся операции, связанные с сортировкой, заполнением, размножением документов и т.д. А к творческим — операции по переработке информации, результатом выполнения которых является управленческое решение.

Для повышения качества использования информации формируют информационные системы. Информационная система – это организованно оформленная совокупность информационных потоков. Принято различать два основных вида информационных систем: простые – предполагающие передачу первичной информации от места ее возникновения до места ее потребления без переработки (разовые сообщения по телефону, разговор «лицом к лицу» и др.); сложные – предполагают переработку первичной информации, анализ, сложные расчеты, способствуют появлению производной информации (ручные, полумеханизированные, машинные и автоматизированные информационные системы).

Наибольший интерес в процессе управленческой деятельности вызывают автоматизированные информационные системы. Они представляют собой совокупность экономико-математических моделей, организационно-распорядительных методов, вычислительной техники и связи, позволяющих обеспечивать автоматический сбор, передачу и обработку информации.

Создание автоматизированных информационных систем позволяет: повысить оперативность управления производственными процессами; оптимизировать их; автоматизировать процесс сбора, обработки и передачи информации; рационализировать систему документации по всем уровням управления; обеспечивать рациональные потоки информации и повышать коэффициент ее использования; качественно изменить содержание управленческого труда.

Ценность информации может быть определена как разница между результатами решений, принятых с использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без ее использования. Под «результатами» подразумевают экономические и другие последствия управленческих решений, измеряемых в виде прибыли (краткосрочной и долгосрочной), роста компании, улучшения морального состояния персонала и т.д.

Коммуникационный процесс управления организацией

Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому можно сказать, что информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации. Коммуникация опосредуется информацией, но не тождественна ей. Информация отражает то, что надо передать, а коммуникация — то, что передается и то, как передается. Коммуникации имеют свою специфическую классификацию (рис. 1.19).

Рисунок 1.19 – Классификация коммуникаций

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене людей, ведь осуществление коммуникаций - это только лишь связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции и др.) взаимодействия между людьми в рамках организации, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее и передающее информацию; тот, кто задумал передать информацию.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее декодирует интерпретирует и оценивает.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов (рис. 1.20). Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. При этом основными этапами процесса коммуникаций являются: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование.

Рисунок – Модель коммуникационного процесса

Существуют следующие преграды на пути коммуникаций:

1. Преграды, обусловленные восприятием.

2. Семантические барьеры.

3. Невербальные преграды.

4. Плохая обратная связь.

5. Неумение слушать.

6. Искажение сообщений.

7. Информационные перегрузки.

8. Неудовлетворительная структура организации.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей (рис. .

В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

ГРУППА ИЗ ТРЕХ ЧЕЛОВЕК
«Колесо»	«Всеканальная»	«Вертушка»
ГРУППА ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЧЕЛОВЕК
«Колесо»	«Цепочка»	«Всеканальная»
ГРУППА ИЗ ПЯТИ ЧЕЛОВЕК
«Колесо»	«Y»	«Кружок»
«Всеканальная»	«Цепочка «Х»	«Альфа»
	«Цепочка»

Рисунок – образцы коммуникационных сетей в группах

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «У» - называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи — элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы, это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Характер взаимозависимости работ и людей в группе будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная - требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.

Лекция 10. Структура управления организацией

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это то, как организована работа по достижению цели и как осуществляется взаимодействие между исполнителями работ. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления. Структура аппарата управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц. Структура аппарата управления дает представление о подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами на каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

На основе разделения труда выделяют три уровня управления - низшее, среднее и высшее (рис. 1.22).

Рисунок 1.22 – Уровни управления

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом уровне: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация» (рис. 1.23).

	Ориентация на внутренние проблемы	Ориентация на потребителя
Среда	Механистическая	Органическая
Уровни взаимодействия	Традиционная	Дивизиональная или отделенческая	Матричная
Индивид	Корпоративная	Индивидуалистическая

Рисунок 1.23 - Характеристики организационной системы

Взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью механистического или органического подходов. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинации различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистический» или «корпоративный» характер. Отсюда можно рассмотреть классификацию типов организаций (рис. 1.24) и дать характеристику трех первых видов в отдельности.

Рисунок 1.24 - Типы организаций

1.1. Механистический тип организации. Основан на механистическом подходе к проектированию организации, который характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.

1.2. В основе органического типа организации лежит органический подход к проектированию организации. Он характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким.

2.1. Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации, т.е. линейно-функциональные схемы организационных структур. Она, построенная по принципу скалярности, обнаруживает признаки бюрократии, которая имеет как положительные, так и несколько отрицательных характеристик.

Для того, чтобы получить ясное представление об отдельных элементах действующих организационных структур, рассмотрим вычлененные из общей смешанной организационной структуры основные составляющие части.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 1.25).

Рисунок 1.25 - Линейная организационная структура

Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности.

В линейной структуре раздельные системы управления на составные части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей и т. д.

При таком построении в системе управления в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций, имеющих общую цель, и единство распорядительство - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой. В работе линейных менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу большего количества и необходимости безотлагательного решения. Как правило, он четко функционирует при решении стабильных задач и выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

Штабная организационная структура (рис. 1.26) включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджере в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная организационная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. Штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их менеджеры наделяются и некоторыми правами функционального руководства основными направлениями деятельности фирмы. На этой основе работают в фирмах планово-экономические отделы, отделы маркетинга, бухгалтерии и др.

Рисунок 1.26 - Штабная организационная структура

Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (рис. 1.27). Функциональная специализация аппарата управления повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. В этих условиях приобретает важное значение функция руководства руководителями (межфункциональная координация, управление на пограничных участках).

Рисунок 1.27 - Функциональная организационная структура

2.2. Дивизиональная схема организации (рис. 1.28) вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.

Рисунок 1.28 - Принципиальная схема дивизиональной организации

2.3. Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение целей, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа (рис. 1.29).

Рисунок 1.29 - Матричная организационная структура

Создание такой структуры считается целесообразным тогда, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на изменения внешней среды. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

В чистом виде перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеперечисленных структур.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком. Основные характеристики двух типов организаций: организаций корпоративного и индивидуалистического типов, приводятся в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организаций