Проблемы организации процессов управления предприятием

До настоящего времени менеджмент российских предприятий основан на неформальных процедурах принятия и проведения в жизнь управленческих решений и чаще всего опирается на неординарные личности, способные решать задачи в условиях дефицита управленческой информации и отсутствия упорядоченных бизнес-правил.

Основными организационными документами являются организационная структура, штатное расписание, положения о подразделениях. Организационная структура обычно представляет собой древовидную схему. Положения о подразделениях и должностях показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда (ролей) в организации. Штатное расписание в организационном аспекте является раскрытием оргструктуры и показывает степень подчинения внутри структурных подразделений. Такое описание существовало на большинстве советских предприятий.

Многочисленные перестройки на предприятиях за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределению функций, в результате чего традиционный механизм распределения полномочий перестал работать. Также появились и новые функции, характерные не просто для рыночной экономики, а могут быть связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции», пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная организационная документация (должностные инструкции) перестала отражать действительность. Документированные процедуры, которые оговорены стандартом ИСО, имеются в лучшем случае для технологических производственных процессов.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «успешном» предприятии, это полная неопределенность с документами, регламентирующими бизнес. В лучшем случае - это структурная схема, штатное расписание и давно не обновляемые должностные инструкции.

Поэтому главной задачей первого этапа является восстановление документированности управленческой деятельности предприятия в традиционном формате - «кто–что».

Опыт показывает, что на предприятии прежде всего необходимо разобраться «кто и что делает» или, другими словами, определить состав функций и ответственности. И это уже позволяет решить важную задачу в области управления предприятием – конкретизировать функции и взаимоотношения и, в том числе, снять неопределенность в требованиях.

Подобное описание деятельности должно быть зафиксировано в системе регламентов, которые с одной стороны обозначают в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой - служат основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных и нормативно установленных процессов.

Такими регламентами могут быть те же «Должностные инструкции» - документы, описывающие обязанности сотрудников, виды ответственности, прав и полномочий, связанных с их реализацией, требования к сотруднику и т.п. Однако, трудности их создания с помощью существующих методов и, особенно, поддержания в актуальном состоянии, в настоящее время полностью подорвали доверие к этому основополагающему документу.

Поэтому, важнейшей задачей, которую необходимо решить на предприятиях – это переход от неформальных методов управления к строго документированным процедурам и регламентам деятельности.

Надо отметить, что документированность процессов является одним из основных требований стандартов менеджмента качества ISO9001, внедрение которых является одной из приоритетных целей для предприятий, если они собираются успешно конкурировать на рынке. Кроме того, эффективное освоение современных информационных технологий, без которых невозможен серьезный бизнес, интегрированный в мировую экономику, также требует полной организационной определенности.

Однако статичное и раздробленное представление об организации не дает адекватной картины того, как живет, работает и развивается бизнес организации. Любая организация представляет собой сложный комплекс взаимоувязанных процессов, комплексное рассмотрение которых позволяет увидеть традиционные функции с точки зрения достижения результата, как целевой функции.

Как реакция на недостатки традиционного подхода к организации управления появляется так называемый “процессный подход”. Процессный подход к управлению считают то революционно новым, то хорошо забытым старым. Процессы, на самом деле, всегда были и есть в любой организации. Просто объектами управления они стали относительно недавно и то в редких компаниях. В отличие от руководства структурными подразделениями, выполняющими вполне определенные функции, процессный подход предполагает управление цепочкой взаимосвязанных операций, приводящих к некоторому осязаемому и оцениваемому результату и называемых бизнес-процессами.

Бизнес-процессы образуются из множества связей между подразделениями, которые передают друг другу в некоторой очередности ключевое задание. Поэтапно спланированное задание или сформированная цель превращаются в конечный результат – товар или услугу.

Новые технологии организации управленческих процессов, которые должны обеспечить создание реально работающих формальных механизмов, требуют в качестве первого шага создание организационно-функциональной модели предприятия. Это и есть первый шаг в постановке современного управления предприятием, который можно назвать «Организационным проектированием».

Главная задача организационного проектирования – на основании формализованного подхода сформировать полный состав функций деятельности компании и довести эти функции до конкретного подразделения и должности.

Такое описание процессов позволит существенно упростить построение организационно- функциональной модели компании, а также провести уточнение внутрифирменных регламентов управления. Кроме того, наличие полного описания бизнес-процессов и функций позволит провести управленческий анализ эффективности их выполнения и провести, в случае необходимости, реорганизацию.

Таким образом, цель построения организационно-функциональной модели предприятия – это не только выявить бизнес-процессы и закрепить функции за исполнителями, что, безусловно, улучшает построение организационной структуры предприятия. Не менее важно зафиксировать полную систему взаимосвязанных процессов компании и степень влияния каждого из них на достижение ее целей.

Однако, создание организационно-функциональной модели предприятия сталкивается еще с одной проблемой - это число документов, порождаемых системой управления.

Проблема состоит в том, что при любом более или менее существенном изменении в деятельности предприятия, эти документы должны отражать текущее положение дел. Взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов традиционными методами является практически невыполнимой задачей. Даже поддержание в актуальном состоянии таких важных документов, как стандарты предприятия, выливается в трудновыполнимую задачу. Переход к электронным формам и архивам хранения документов также не решал проблемы: изменения одного документа часто требуют изменения других, и поддержание системы взаимных ссылок также становится трудно разрешимой проблемой.

Стало очевидным, что для организации документированной деятельности предприятий необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные программные средства, интегрированные с технологиями построения организационно-функциональной модели.

Таким образом, построение организационно-функциональной модели предприятия или более коротко «бизнес-модели» должно быть обеспечено эффективными информационными технологиями, интегрирующими организационные структуры, бизнес-процессы, функции и документооборот. Безусловно, при этом должна функционировать эффективная технология регулярной актуализации как самой бизнес-модели, так и всех ее элементов.

Разработанные для этого консалтинговой группой БИГ специальные технологии быстрой регуляризации бизнеса компании, закрепленные в наборах руководств - Органайзеров БИГ,- были и остаются до сих пор первым шагом и, пожалуй, единственным опытом в создании формализованного подхода к решению рассматриваемой проблемы.

Разработанная БИГ-СПб технология систематизации процессов направлена на выявление и систематизацию процессов, представление их в виде непротиворечивой, целенаправленной системы. Данная технология с помощью матричных моделей описывает процессы, которые могут быть определены и описаны как статическая взаимосвязанная система. Спецификация каждого процесса в такой системе может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

· Идентификатор и Наименование процесса

· Назначение и цели процесса

· Владелец процесса

· Участники процесса

· Предшествующий процесс (ы)

· Следующий процесс (ы)

· Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса)

· Нормативные документы, регулирующие процесс

· Документы или события инициирующие процесс

· Документы или записи порождаемые процессом

и т.д.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения «функция–исполнитель» всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов, настраивать «разрешение» взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. Кроме того, взгляд на компанию может быть также связан с любой «координатой отсчета» - например, от документа или сотрудника – в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Однако широкое внедрение этих технологий затруднено по причине недостаточной формализованности процессов их построения и достаточно высокой трудоемкости.

Учитывая, что бизнес-модель, это не только средство отражения деятельности предприятия и формирования регламентирующих документов, но прежде всего, бизнес-модель - это корпоративная память организации, верхний уровень ее базы знаний, сведений о том как построен бизнес, необходимы дальнейшие работы в направлении формализации и рационализации процессов их формирования.

Освоение технологий бизнес-инжиниринга позволит приблизить российские предприятия к самым передовым достижениям мировой управленческой практики. А то, что это необходимо, осознали уже большинство менеджеров, столкнувшиеся с необходимостью конкурировать с западными компаниями не только на внешних но и на внутренних рынках и осознавшие, что качество менеджмента становится решающим фактором в этой конкурентной борьбе.

Теоретические основы построения организационно-функциональной модели предприятия. Методика построения организационно-функциональной модели предприятия

Задачи формирования организационно-функциональной модели

На этапе выхода из кризиса и роста предприятие в той или иной степени сталкивается с тремя основными проблемами:

1. Формирование стратегии развития предприятия, оптимизация организационной и функциональной структуры

2. Необходимость снижения информационной нагрузки на персонал и обеспечения руководителей и специалистов, принимающих решения, более оперативной и качественной информацией

3. Обеспечение сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9001 и, прежде всего, решение задачи формирования и описания бизнес процессов и распределения функций и ответственности

Как показывает практика совершенствования систем управления, решение отмеченных выше проблем проходит ряд общих этапов, обозначаемых в разных описаниях различными терминами, но имеющими общую теоретическую и методическую основу, называемую бизнес-моделированием или системным проектированием.

Предлагаемая методика исходит из того, что при построении организационно-функциональной модели предприятия решаются следующие основные задачи:

1. Идентификация всего состава бизнес-процессов деятельности предприятия.

2. Формирование и закрепление за исполнителями полного состава функций, обеспечивающих результативное исполнение бизнес-процессов.

3. Формирование потоковых диаграмм выполнения функций конкретными исполнителями.

4. Формирование базы данных документов, моделей бизнес-процессов и документооборота.

5. Анализ эффективности бизнес-процессов предприятия и выработка рекомендаций по рационализации организационной структуры, технологии выполнения бизнес-процессов, построению информационной системы.

Данный подход, опирается на следующие принципы менеджмента качества (см. ИСО 9004-2001), который, с нашей точки зрения является и стандартом общего менеджмента:

· Лидерство руководителя.

· Вовлечение работников.

· Процессный подход.

· Системный подход к менеджменту.

· Постоянное улучшение.

· Принятие решений, основанное на фактах.

Важнейшим элементом процесса управления является конкретный исполнитель той или иной функции или конкретное подразделение, за которым закрепляется функция.

По своей сути весь комплекс вопросов организации системного моделирования направлен на совершенствование деятельности конкретного субъекта процесса обработки информации и конкретного субъекта процесса принятия решений. Формализация, упорядочение и детализированное описание отношений «функция» – «субъект» является одной из важнейших задач формирования организационно-функциональной модели.

В результате формируется организационно-функциональная модель предприятия, обеспечивающая:

1. Анализ производственной структуры предприятия и формирование состава бизнес-процессов

2. Формирование функций деятельности предприятия, распределение функций и ответственности, формирование положений о структурных подразделениях

3. Анализ документооборота, построение функциональных моделей процессов управления, формирование должностных инструкций персоналу

4. Анализ и упорядочение или реорганизация организационной структуры предприятия

5. Реинжиниринг бизнес-процессов и выработка рекомендаций по построению информационной системы предприятия

Этапы внедрения организационно-функциональной модели предприятия

Описание производственной и организационной структуры предприятия, формирование состава бизнес-процессов и функций

Анализ и упорядочение распределения функций и ответственности, формирование положений о структурных подразделениях

Анализ документооборота, построение функциональных моделей процессов управления, формирование должностных инструкций персоналу

Анализ организационно-функциональной модели предприятия и выработка рекомендаций:

По совершенствованию организационной структуры

По реорганизации бизнес-процессов

По внедрению информационной системы

Описание производственной и организационной структуры предприятия,

формирование состава бизнес-процессов и функций

На первом этапе осуществляется подготовка базовой информации для построения бизнес-модели, формируется матрица жизненного цикла ресурсов, дерево бизнес-процессов и состав функций деятельности предприятия.

Бизнес-процессы при этом рассматриваются как последовательности стандартного набора функций и дифференцируются на выбранном уровне технологических процессов. Все бизнес-процессы при этом определены и идентифицированы как вид деятельности, имеющий некое целевое назначение и результаты, и классифицированы по видам ресурсов и процессов их обеспечения.

Также фиксируется организационная структура предприятия, штатное расписание и распределяется участие подразделений («кто – где») в реализации бизнес-процессов.

Анализ и упорядочение распределения функций и ответственности,

формирование положений о структурных подразделениях

Проводимый на втором этапе функционально-содержательный анализ позволяет осуществить упорядочение распределения управленческих функций на предприятии, выявление незакрепленных функций, функций, которые не свойственны тем или иным подразделениям, выявление случаев дублирования функций и др.

Такой анализ осуществляется посредством определения на основе предложенной матрицы эталонного состава функций, сравнения его с фактически выполняемым и включает в себя:

обследование и фиксирование состава функций управления, которые имеют место на предприятии;

сравнение этого состава с эталонным и выявление незакрепленных функций или случаев их дублирования;

закрепление полного состава функций за подразделениями.

При этом устраняются неизбежные противоречия между сложившимися на практике представлениями о закреплении функций и их системным представлением и формируется признаваемый всеми исполнителями и отражающий полный набор закрепленных за ними классификатор функций «что они делают».

Таким образом,мы фактически восстанавливаем или создаем (там где такого не было) описание существующей деятельности предприятия в виде «бизнес-процессы – функции – подразделения». Результатом этого этапа является организационная модель предприятия, совмещающая дерево организационной структуры и функции, выполняемые подразделениями и представленная в табличной форме.

Анализ документооборота, построение функциональных моделей процессов управления

Описание бизнес-процессов осуществляется на основе обследования документооборота с использованием методологии IDEF0. В качестве инструментария выбран программный пакет AllFusion Process Modeler (BPwin) 4.1. На контекстной диаграмме отображается сам БП. На втором уровне декомпозиции будут располагаться функции данного БП (планирование, исполнение, учет, анализ, регулирование). На третьем уровне описываются обеспечивающие данную функцию документы и маршруты их оформления.

Для описания процессов деятельности и их декомпозиции выбирается методология IDEF3 и дальнейшее описание БП проводится в этой методологии.

В IDEF3 методологии декомпозиция используется для детализации работ. Методология IDEF3 позволяет декомпозировать работу многократно, т.е. работа может иметь множество дочерних работ. Это позволяет в одной модели описать альтернативные или параллельные потоки.

Окончание одной работы может служить сигналом к началу нескольких работ, или же одна работа для своего запуска может ожидать окончания нескольких работ. Перекрестки используются для отображения логики взаимодействия стрелок при слиянии и разветвлении или для отображения множества событий, которые могут или должны быть завершены перед началом следующей работы. Различают перекрестки для слияния и разветвления стрелок. Перекресток не может использоваться одновременно для слияния и для разветвления. Стрелки могут сливаться и разветвляться только через перекрестки.

Различают следующие виды стрелок:

В процессе выполнения работ осуществляется:

· Формирование маршрутов движения документов, включая:

альтернативные маршруты

рекурсию в маршрутах

закрепление исполнителей за операциями обработки документов

· Вывод операций по исполнителю (какими операциями занимается конкретный исполнитель)

· Оптимизация оргструктуры по связям между подразделениями, участвующими в маршруте документа (время согласования документа, частота обмена информацией по документу)

Формирование организационной документации:

Таким образом, технология формирования организационно-функциональной модели предприятия решает задачу повышения уровня организации системы управления и позволяет в едином комплексе формировать и поддерживать в актуальном состоянии следующие документы:

- Организационную структуру

- Штатное расписание

- Положения о подразделениях

- Должностные инструкции

- Модели бизнес процессов

- Модели процессов деятельности

Процедуры создания и актуализации данного комплекса определяются организационным документом – положением об организационной структуре

Положение об организационной структуре – это внутрифирменный документ, фиксирующий взаимосвязи организационных звеньев, бизнес процессы, функции деятельности предприятия, распределение функций по звеньям. Главная цель документа – определить, кто и что делает.

Количество функций для среднего предприятия измеряется тысячами, поэтому для их систематизации необходимо использовать современные программные продукты классаorgware. Кроме того, сбор информации и ее систематизацию невозможны без определенной методики, регламентирующей процесс по этапам.

Таким образом, формирование модели управления предприятием является неотъемлемой частью системы регулярного менеджмента. Сам процесс оптимизации модели управления является итерационным, т.е. изменения в модель управления вносятся на основании выявленных недостатков и замечаний персонала в процессе работы предприятия. Изменения работы предприятия отражаются в модели управления в системном виде, что позволяет автоматически сформировать необходимый пакет документов.

Системный подход, применяемый в технологии, позволяет добиться следующих качественных результатов:

- Обосновать формирование и распределение функций по подразделениям

- Обеспечить полноту выявления бизнес процессов предприятия и функций деятельности

- Обеспечить оптимальное распределение функций по подразделениям

- Упорядочить организационную структуру предприятия

-Оценить и оптимизировать бизнес процессы предприятия и потоки документов

- Выявить необходимость создания новых и ликвидации ненужных для управления форм документов.