Основи вибору стратегії конкуренції організації будівельного комплексу

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентам за всіма комерційними характеристиками продукції будівельного призначення (товару, послуги) і засобами її просування на ринку. Необхідний вибір пріоритетів і вироблення стратегії, найбільшою мірою відповідної тенденціям розвитку ринкової ситуації і що якнайкращим способом використовує сильні сторони діяльності підприємства. На відміну від тактичних дій на ринку стратегія конкуренції повинна бути спрямована на забезпечення переваг над конкурентами в довгостроковій перспективі, що оцінюється в 3-5 років. її остаточному вибору передує комплекс аналітичних робіт, представлених в даному розділі.

Базова стратегія конкуренції, що є основою конкурентної поведінки підприємства будкомплексу на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом в стратегічній орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать всі подальші маркетингові дії підприємства. Цю обставину визначає необхідність ретельного обґрунтування даної процедури. Проте деякі стереотипи, що сформувалися останнім часом в підприємницьких колах щодо того, як необхідно конкурувати на російському ринку, значною мірою заважають системно підійти до вирішення даної проблеми. Перш ніж приступити до вибору базової стратегії конкуренції, необхідно позбавитися від шкідливих стереотипів, штампів і помилок.

В першу чергу, зазначене стосується неправильного уявлення про те, який ринок будівельних послуг є найбільш перспективним з погляду конкуренції. Підприємці часто вважають, що привабливі ринки - це ті, що розвиваються швидше за всіх або використовують довершені технології. Це не так.

Як показує практика, досягають успіху перспективні ринки, що мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави невибагливих споживачів, дешеву систему постачань і найменше число альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес з новітніми технологіями і високою ефективністю більше за всіх схильний до атак конкурентів, вірогідність банкрутства на таких ринках дуже велика.

Необхідно також відзначити, що для багатьох невеликих підприємств будівельного комплексу сенс конкуренції зводиться до того, щоб бути схожими на своїх крупніших (могутніх) конкурентів. Це додає їм упевненість в собі. Але наслідувати інших - означає позбутися будь-якої переваги. Відсутність конкурентних переваг - шлях до банкрутства. Деякі підприємства, володіючи певною конкурентною перевагою, не роблять ніяких зусиль для того, щоб не втратити їх. Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як факт, що відбувся, досягнуту мету і це не повинно зупиняти подальшого пошуку.

З іншого боку, прагнення бути першими у всіх сферах конкурентної боротьби, а також гонитва за сього хвилинними прибутками часто примушує підприємства відмовлятися від раніше розробленої стратегії конкуренції, що вносить хаос до діяльності підприємства і не дозволяє йому зосередитися на довгострокових цілях у сфері конкурентної боротьби.

Питання, де конкурувати, на якому ринку витягувати прибуток завжди є одним з ключових в маркетинговій орієнтації підприємства будівельного комплексу. Проте як показує практика, надмірна концентрація на нім у збиток іншим важливим параметрам стратегії конкуренції часто приводить до негативних наслідків. Опитування працівників московських підприємств, що реалізовують комп'ютерну техніку, показали, що менеджери по збуту, вирішуючи проблему вибору цільового ринку, часто упускають з вигляду як, за допомогою яких засобів можливе досягнення успіху. Перенесення старих, використовуваних для інших умов, прийомів і методів конкуренції на нові ринки не приносить бажаних результатів. Питання, як конкурувати, є надзвичайно важливим і критичним,і його ігнорування означає повну відсутність цільової орієнтації в конкурентній боротьбі.

Недостатньо уваги приділяється і визначенню початку і закінчення періоду використання розробленої стратегії конкуренції підприємства будівельного комплексу. Загальна тенденція скорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості товарів, що використовують технологічні рішення, що швидко змінюють один одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні та інші динамічні чинники ускладнюють правильний виборчі чинники ускладнюють правильний вибір початку впровадження нової стратегії конкуренції і періоду її використання на ринку.

До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції організації будівельного комплексу можна віднести її слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія орієнтована на протидію підприємствам-конкурентам і меншою мірою враховує особливості управління цими підприємствами, зокрема, тип поведінки його керівників. Разом з тим освіта керівників, їх підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності та інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на зміну ринку. Це означає, що стратегію конкуренції має розглядати як об'єкт суперництва не тільки підприємство, але і його апарат управління з властивим йому стилем керівництва, що дозволить точніше і адекватно реагувати на можливі контрзаходи. Крім того, необхідно пам'ятати, що боротьба з конкурентами ведеться, кінець кінцем, за бюджет споживачів. І тому сенс конкурентної боротьби полягає не стільки в діях проти підприємств-суперників, скільки в завоюванні конкретних споживачів, конкурентів, що користуються послугами.

Всі перелічені недоліки реально присутні в практиці конкуренції підприємств будівельного комплексу. Розуміння їх негативних наслідків має уберегти від неправильних дій при виборі схем конкурентної поведінки на ринку. Узагальнення теорії і практики конкуренції дозволяє виділити п'ять таких схем - базових стратегій конкуренції, що володіють певними перевагами, але не позбавлених і недоліків. Тому головною процедурою вибору повинна бути зважена оцінка сильних і слабких сторін кожної стратегії і реальних можливостей підприємства щодо її використання в умовах кон'юнктури ринку, що склалася.

Стимулом для використання стратегії зниження собівартості продукції є значна економія на масштабі виробництва і залучення великого числа споживачів, для яких ціна є визначальним чинником при купівлі. Стратегія полягає в орієнтації на масовий випуск стандартної продукції, що, як правило, ефективніше і вимагає менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. У такому разі економія змінних витрат досягається за рахунок високої спеціалізації виробництва. Постійні ж витрати з розрахунку на одиницю продукції, убуваючи із зростанням об'ємів виробництва, створюють додатковий резерв здешевлення виробів.

Підприємство, що дотримується стратегії зниження собівартості, орієнтується на виготовлення недорогих, але якісних виробів масового споживання. Прагнення бути лідером у досягненні найменшої собівартості в галузі вимагає оптимальних з погляду витрат розмірів виробництв і мереж реалізації продукції, захоплення великої частки ринку, застосування ресурсозберігаючих технологій, здійснення чіткого контролю за накладними витратами та іншими видами постійних витрат.

Необхідно підкреслити, що часто складається неправильне уявлення про стратегію зниження собівартості, як про стратегію реалізації товарів тільки за низькими цінами. Насправді виробник, що має низькі витрати, може дозволити собі встановити ціни нижче ринкових. Але поки він проводитиме таку політику в середовищі жорсткої цінової конкуренції, є висока вірогідність втратити частину прибутку, який можна було б отримати, оскільки при зниженні цін таке підприємство продовжує витягувати доходи, тоді як інші конкуренти вимушені покинути даний бізнес. Таким чином, підприємство з низькими витратами повинне орієнтуватися на середні ринкові ціни або ціни трохи нижче середніх. При цьому воно здатне витримати конкуренцію і отримати великий прибуток, ніж при реалізації продукції за низькими цінами.

Важливо також додати, що якщо підприємство з низькими витратами може привертати споживачів за рахунок оригінальності своєї продукції, то воно отримує додатковий прибуток. Коли ж таке підприємство виходить на ринок із стандартною продукцією і за низькою ціною, можливість отримання надприбутку залежатиме від здатності регулювати витрати.

Часто дану стратегію представляють як унікальну, яку може реалізовувати тільки одне підприємство будівельного комплексу - лідер по витратах. Це спірне питання. Державна архітектурно-будівельна інспекція в своїх звітах наводить приклади, коли в одній і тій же галузі знаходяться декілька підприємств, рівних за своїм становищем у витратах. Проте лідерство у витратах, якщо воно не виявилося в стратегії низьких цін, не може бути орієнтиром в конкурентній боротьбі.

Диференціація ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої (іноді незвичайної) продукції модифікацією наявного стандартного виробу. Така продукція є незамінною для споживачів у тому разі, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Відособлення товару на ринку, а в ширшому сенсі - диференціація його комерційних характеристик, може проводитися за рахунок створення продукції з більш здійсненими, ніж стандартні вироби, технічними параметрами, якістю виконання на базі забезпечення ширшого вибору послуг при реалізації та експлуатації виробів на основі привабливості низьких цін.

Таким чином, основна ідея диференціації полягає в зосередженні зусиль на тій, що користується обмеженим попитом продукції, що дозволяє відхилитися від цінової конкуренції з могутнішими підприємствами, і в той же час дає можливість конкурувати з ними за специфічні групи споживачів.

Часто найпривабливішим способом диференціації продукції є використання прийомів, найменше схожих на прийоми своїх конкурентів. Це примушує шукати нові, оригінальні шляхи виділення своїй продукції і приносить на ринок різноманітність. Імітація - згубний шлях при реалізації даної стратегії. Разом з тим, як показує досвід, одночасне використання декількох способів диференціації може привести до спроби зробити «все для всіх», тобто перейти на шлях уніфікації і, таким чином, зіпсувати імідж, який створює підприємство на ринку. Найбільш типовий напрям використання стратегії диференціації полягає в зосередженні зусиль на одному з мотивів придбання продукції споживачами і розвитку своїх можливостей з метою повнішого і якіснішого задоволення специфічних потреб.

Таким чином, диференцюючий власну продукцію повинен «додати» до своїх товарів такі особливі комерційні атрибути, які відрізняли б її від всіх інших товарів. Першорядним завданням для підприємства будівельного комплексу при цьому є збільшення різниці між договірною ціною і власними витратами. Успішно функціонуюча фірма-дифференціатор має більше можливостей отримати дохід від розширення виробництва, ніж від високих цін.

Якщо представлені вище стратегії конкуренції ґрунтуються на обслуговуванні всього ринку, то стратегія сегментації спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у відособленому і часто в єдиному сегменті ринку будівельної продукції, що виділяється на основі географічного, психографічного, поведінкового або демографічного принципів. Основна ідея стратегії полягає в тому, що підприємство будівельного комплексу може обслуговувати власний вузький цільовий ринок попиту на будівельні послуги ефективніше, ніж конкуренти, які розосереджують свої ресурси на своєму ринку. В результаті створюється перевага над конкурентами або диференціацією товарів на основі повнішого задоволення потреб цільового ринку, або шляхом досягнення менших витрат при обслуговуванні вибраного сегменту.

Отже, не переслідуючи мети забезпечення лідерства в зниженні собівартості і/або диференціації продукції на всьому ринку, підприємство, ґрунтуючись на ринкових тенденціях, досягає даних результатів в цільовому сегменті. Маючи низьку собівартість продукції або пропонуючи великий вибір продукції для конкретного, наприклад, географічно відособленого сегменту, підприємство захищає себе від протидій з боку підприємств, що використовують інші стратегії конкуренції.

Практика бізнесу показує, що стратегію сегментації використовують в основному підприємства будівельного комплексу, що випускають диференційовану продукцію. Спроби обслужити ваш ринок для таких підприємств часто стають причиною великих витрат на просування товарів. Стратегія ж орієнтації на певний сегмент (сегменти) ринку може привести до високого прибутку, якщо продукція повністю відповідає вимогам і бажанням споживачів вибраного сегменту. При цьому великі витрати, які несе підприємство при випуску диференційованої продукції для певного сегменту ринку, можуть бути відшкодовані за рахунок економії в просуванні товарів на ринок і високої їх привабливості для обслуговуваних замовників (споживачів) продукції будівельного призначення.