П’ять загальних стратегій конкуренції підприємств будівельного комплексу

Стратегія конкурентної поведінки визначає активність та напрям дій по відношенню до лідера відповідного ринку. Урахування в явній формі позицій і дій конкурентів представляє важливий компонент стратегії розвитку. Аналіз конкурентоспроможності дозволяє оцінити масштаб конкурентної переваги підприємства будівельного комплексу щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти спрямованість їх дій. На основі реалістичних оцінок діючих конкурентних сил розробляється стратегія та визначаються засоби досягнення поставленої стратегічної мети.

Теоретичні концепції конкуренції зазнали помітну еволюцію. Значний внесок в розвиток теорії конкуренції внесли представники неокласичної школи політичної економії. Перш за все йдеться про засновника кембриджської школи А.Маршалла, концепція якого була широко поширена в кінці XIX - на початку XX століття, аж до Дж. Кейнса. Розвиваючи ключові положення класиків, він досліджував механізм автоматичного встановлення рівноваги на ринку за допомогою досконалої конкуренції. Більш того, він піддав критиці елементи моделі досконалої конкуренції. Сформулювавши загальний закон попиту, збагативши теорію ціноутворення поняттям еластичності попиту як інструменту аналізу ринкової кон'юнктури і іншими принципово важливими теоретичними нововведеннями, А. Маршалл впритул підійшов до розгляду нової моделі конкуренції - монополістичної.

Дж. Телбрейт у своїй книзі «Життя у наш час», віддаючи належне засновнику неокласичної школи А.Маршаллу, писав, про це: «світ Маршалла з його конкуруючими підприємцями, споживачами, які прагнуть до максимізації задоволень, і сьогодні продовжує служити цілям ортодоксії. Він не дає уявлення про світ, який він є. Великі сучасні корпорації... ось що є реальністю, і ось на що повинні звертати увагу економісти».

Еволюція ринкової системи у напрямку становлення державно-монополістичного капіталізму, який характеризується високою концентрацією виробництва й капіталу, пануванням монополій, посиленням державного втручання в економіку, зумовила в 30-ті роки XX століття об'єктивну необхідність появи нових концепцій конкуренції, відповідних економічним умовам, що змінилися.

Слід зазначити, що в XIX столітті ідеї недосконалої конкуренції знайшли свій первинний розвиток в працях таких дослідників як А.О. Курно (Дослідження математичних принципів теорії багатства, 1838 р.), Ф.И. Еджуорт (Теорія монополії, 1897 р.), К. Викселль (Лекції по політичній економії, 1901 p.).

Одночасно два економісти-дослідники – англійка Джоан Робінсон і американець Едвард Чемберлин - займалися аналізом конкуренції в умовах сучасного ринку, тобто недосконалої монополістичної конкуренції. Праці обох авторів були опубліковані практично одночасно в 1933 p., хоча дослідження велися ними незалежно один від одного. Розробляючи одну проблему і, отримавши принципово однакові висновки, вчені при цьому робили акценти на різні аспекти даної проблеми.

Д. Робінсон в роботі «Недосконала конкуренція» розглядала монополію компанії (підприємства), а Е. Чемберлин в книзі «Монополістична конкуренція» – монополію товару.

Багато ідей і положень зробили праці Д. Робінсон і Е. Чемберлина цінними для подальшого розвитку економічної теорії. Для нас принципово важлива теоретична посилка про взаємозв'язок і взаємозалежність двох основних категорій - монополії й конкуренції.

В зарубіжній економічній літературі існує цілий ряд концепцій, що обґрунтовують мотивацію конкурентної поведінки підприємства, характеризують чинники, які знаходяться в основі формування стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку, визначають методи, інструменти, механізми, за допомогою яких підприємства досягають конкурентних переваг на ринку. Серед великого числа економістів, що проводили дослідження в цій області, слід назвати американського вченого Г. Саймона – лауреата Нобелівської премії 1978 р. в області економіки за дослідження процесу ухвалення рішень в рамках економічних організацій; професора Гарвардського університету М. Портера; шведа Д. Еклунда; американця Р. Мінцберга.

Принципово важливе значення конкуренції для розробки загальної стратегії підприємства виходить з ряду положень:

· правомірно виділяти стратегію конкуренції або конкурентну стратегію підприємства як важливий елемент загальної стратегії;

· досягнення конкурентних переваг - це мета, яку слід розглядати як один з основних орієнтирів загальної стратегії;

· конкурентоспроможність підприємства, що випускає товари (послуги), є чинник, якій необхідно враховувати в процесі розробки й реалізації стратегічних напрямів;

· конкуренція на товарних, фінансових і інших ринках, між країнами (міжнародна), між галузями (міжгалузева) і серед підприємств однієї галузі (внутрігалузева) - постійно діючий чинник, стихійний фон діяльності будь-якої ринкової структури;

· конкуренція займає пріоритетне положення серед інших складових загальної стратегії (інноваційної, фінансової, маркетингової і ін.).

Процес формування конкурентної стратегії підприємства включає декілька етапів :

· аналіз конкурентного середовища в галузі (на галузевому ринку);

· оцінка стану підприємств-конкурентів;

· аналіз конкурентоспроможності самого підприємства (з позицій його фактичного положення і потенційних можливостей;

· висновки про рівень і якість конкурентної позиції підприємства;

· визначення конкурентної переваги підприємства; вибір виду конкурентної стратегії підприємства;

· розробка програми заходів (інструментів, форм реалізації) щодо досягнення конкурентної переваги;

· остаточне узгодження й уточнення цілі (досягнення конкурентної переваги), засобів і методів (програма заходів), а також можливостей (ресурсного потенціалу).

Результатом цієї копіткої й тривалої роботи повинна стати конкурентна стратегія підприємства, тобто розроблена концепція і визначається нею система заходів, направлених на досягнення конкурентної переваги.

Вибір конкурентної стратегії обумовлюється структурою галузі й позицією самого підприємства в цій галузі. М. Портер відзначає п’ять сил, що визначають рівень і зміст конкуренції в галузі:

· загроза появи нових конкурентів;

· загроза появи товарів і послуг-замінників;

· здатність постачальників торгуватися;

· здатність покупців торгуватися;

· суперництво між наявними конкурентами.

Очевидно, що напруження конкурентної боротьби в рамках галузі, а також рівень прибутковості галузі, а значить і галузевих підприємств, залежатимуть від сприятливого або несприятливого поєднання й взаємодії цих сил. М. Портер пропонує п'ять варіантів підходів до розробки стратегії конкуренції, одну з яких повинно вибрати підприємство для досягнення конкурентної переваги на ринку:

1. стратегія лідерства за витратами передбачає більш низькі, ніж у конкурентів, витрати виробництва й обігу;

2. стратегія широкої диференціації диференціація товарів, тобто надання товарам особливих якостей, цінних споживацьких властивостей і здійснення їх після продажного обслуговування для задоволення запитів споживачів;

3. стратегія оптимальних витрат - споживачі отримують за свої гроші кращій товар за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції;

4. стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія) - фокусування на певному сегменті ринку й досягнення більш високого результату в його обслуговуванні, ніж у конкурентів;

5. стратегія упередження - пов'язана з формування стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами, тому що підприємство знаходиться на початкових стадіях свого життєвого циклу в певній галузі..

Слід підкреслити, що сучасні дослідження в області теорії конкуренції і ринкової поведінки підприємств свідчать про те, що не всі ситуації можна пояснити за допомогою галузевого аналізу М. Портера і його теорії конкурентних переваг.

В ході еволюції теоретичних поглядів виникла нова оригінальна теорія конкуренції відносних переваг. її творці, американські вчені С.Хант і Р.Морган, у якості однієї з основних ідей розглянули відносні переваги в ресурсах, які забезпечують (або не забезпечують) найвигідніше положення підприємства на ринку в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Автори теорії активно оперують в своїх теоретичних дослідженнях категорією «фокусування клієнтури» («customer focus»), яка означає максимальну стратегічну орієнтацію підприємства на потреби клієнтів, «ні ключові компетенції, ні стабільні конкурентні переваги самі по собі успіху не забезпечують. Це відбувається тільки тоді, коли клієнт готовий додатково платити за пропоновану послугу, завдяки чому і відбувається стратегічний успіх».

На конкурентоздатність підприємств усе більший вплив мають можливості ідентифікувати та розвивати знання, створювати на їхній базі ключові компетенції, перетворюючи в кінцевому рахунку в інновації. Уже в даний час такі найбільші компанії, як General Motors, Hewlett Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips і ін., включили знання у сферу розробки стратегії на базі інноваційних рішень.

Як свідчить закордонний досвід, підприємства змінюють свою структуру, вводячи такі важливі посади, як віце-президент по трансферту знань (Bucrman Laboratories International), віце-президент по інтелектуальному капіталу (Skandia AFS), менеджер по обміну знаннями (GE Capital Services) чи структурні одиниці типу «головна група по ключових знаннях» (Booz, Allen & Hamilton). Експертні відділи всередині компаній займаються питаннями визначення, ідентифікації розвитку знань, їхньої передачі всередині організації і зовні, перетворення в конкретну продукцію та процеси.

Діяльність цих ланок і окремих експертів найчастіше спрямована не на пошуки короткострокових удосконалень, а на реалізацію довгострокових проектів, розробку стратегічних генераторів ринкових послуг, що перевищують рівень конкурентів. Як затверджують Крог і Венцин, американській компанії Sencorp треба було більш 10-ти років для розробки і включення в оперативну систему моделі менеджменту знань.

В теорії стратегічного менеджменту виник новий аналітичний напрямок, відомий як ресурсний підхід. Колись переважало розуміння про те, що роль (місце) підприємства на ринку має більше значення, чим його внутрішня ситуація. За допомогою ресурсного підходу вчені намагаються пояснити конкурентні переваги розходженнями не тільки в ринкових позиціях, але й у забезпеченні підприємства внутрішніми ресурсами.

При розробці стратегії підприємства в частині інноваційних рішень важливим є врахування критеріїв ресурсів. Такими критеріями можуть бути:

· цінність продуктів і послуг з позицій замовника будівельної продукції (споживача послуг будівельного характеру);

· оригінальність у порівнянні з конкурентами;

· труднощі імітації; неможливість заміни.

Особливо важливі дві останніх ознаки. Ресурсний підхід найбільш ефективний при неможливості імітувати знання. У цьому зв'язку перешкодами імітації знань виступають унікальність знань, спеціальна інформація, патенти і торгові марки, інформаційні можливості, комунікації. Перераховані перешкоди можуть сприяти розвитку знань або виключати його.

Дослідники останнім часом схиляються до думки про доцільність включати в пояснення стійких конкурентних переваг так звані невидимі, чи невловимі, активи. Вважається, що вони можуть розглядатися як реальне джерело конкурентоздатності і ключовий фактор адаптації підприємства до зовнішніх умов. Цьому сприяють труднощі нагромадження, можливість багаторазового й рівнобіжного використання; здатність бути одночасно і витратами, і результатами господарської діяльності.

Конкурентна перевага - такі характеристики діяльності підприємства, якісні або кількісні індикатори його ринкової позиції, які забезпечують підприємство, зрештою, доходами, що перевищують середньогалузевий рівень, а також відповідні показники конкурентів.

Істотним етапом розробки конкурентної стратегії підприємства будівельного комплексу є аналіз галузевої конкуренції.

Стратегія конкуренції організації включає в себе підходи до бізнесу і ініціативи, що вона використає для притягнення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку.

Конкурентна стратегія компанії звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що вживаються в залежності від зміни ситуації на ринку.

Конкурентна стратегія зв'язана винятково з планами керівництва по веденню конкурентної боротьби і наданню додаткових цінностей для покупців.

П'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії наведені нижче.

1. Стратегія лідерства по витратам передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що привертає велику кількість покупців.

2. Стратегія широкого диференціювання спрямована на надання товару компанії специфічних рис, що відрізняють його від товару фірм-конкурентів, що сприяє притягненню великої кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат надає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат і широкого диференціювання продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні (самі низькі) витрати і ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.

4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5. Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, основана на диференціюванні продукції, ставить своєю метою забезпечення представників вибраного сегменту товаром або послугами, які найбільш повно відповідають їхнім смакам і потребам.