Тема 3. Банки в системе корпоративного управления

1. Современные методы финансового управления в банке

2. Понятие корпорации и корпоративного управления

3. Модели корпоративного управления

4. Корпоративное управление в банке

1. Современные методы финансового управления в банке

Цель финансового управления – обеспечение контроля за уровнем расходов и повышение рентабельности деятельности кредитной организации.

Задачи финансового управления:

 оптимизация затрат;

 создание эффективной системы финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности банковских продуктов и работы отдельных подразделений кредитной организации;

 разработка нормативной базы для внутреннего управления и формализации процедур управления расходами, доходами, прибылью;

 автоматизация аналитических систем.

Методы финансового управления:

 Основой финансового управления деятельностью банка является финансовый анализ (шире– финансово-экономический анализ), бюджетное планирование, управление ликвидностью банка.

 Под финансовым анализом (англ. financial analysis) понимается совокупность методов определения имущественного и финансового положения кредитной организации в истекшем периоде и на перспективу, направленных на достижение ее финансовой устойчивости. Целью финансового анализа является оптимизация денежных потоков кредитной организации и обеспечение максимально возможной доходности ее деятельности при приемлемых рисках. Финансовый анализ является обязательным условием принятия финансового решения, он неразрывно связан с финансовым планированием. К основным методам финансового анализа относят метод финансовых коэффициентов и метод анализа денежных потоков (АДП).

 Финансовое планирование – метод финансового менеджмента, используемый с целью эффективного формирования и использования ресурсов – представляет собой систему текущих, оперативных и долгосрочных планов. Разновидностью финансового планирования в банках в современных условиях стало бюджетное планирование (бюджетирование).

 Управление ликвидностью банка или Диверсификация активов и пассивов по суммам, срокам, цене с целью оптимизации прибыли, рисков, адекватности капитала.

Казначейское управление краткосрочными активами и обязательствами путем создания казначейства. Казначейский отдел осуществляет связь с другими подразделениями банка на основе постоянного мониторинга банковских позиций с точки зрения доходов и расходов.

2. Понятие корпорации и корпоративного управления

Под понятием корпоративного управления подразумевается система, с помощью которой компания представляет и защищает интересы своих инвесторов, включающая в себя множество элементов – от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства.

«Корпорация есть организация лиц, обладающая как самостоятельный экономический субъект определенными правами, привилегиями и обязательствами, которые отличаются от прав, привилегий и обязательств, присущих каждому члену корпорации в отдельности, из которых наиболее привлекательными для инвесторов являются:

- самостоятельность корпорации как юридического лица;

- ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов;

- возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам;

- централизованное управление».

Первые две характеристики проводят грань, отделяющую ответственность корпорации от ответственности её отдельных членов. Мера ответственности индивидуальных инвесторов ограничена объемом их вклада в корпорацию, соответственно, их потери не могут быть выше их вклада.

Вместе с тем, преимущество ограниченной ответственности достигается за счет утраты части контроля за деятельностью компании. Корпорации передают право управления операциями компании менеджерам, которым акционеры компаний делегируют право принимать решения по целому ряду вопросов, за исключением решений принципиальной важности.

Разделение функций владения и контроля за деятельностью корпорации вызывает серьезные проблемы из-за расхождения интересов владельцев и менеджеров.

Во-первых, менеджеры испытывают воздействие целого ряда факторов, например, размер корпорации, власть и престиж, связанных с занимаемым ими положением, которые могут привести к противоречию с интересами акционеров.

Во-вторых, отличаются форма и размер материального вознаграждения, получаемого менеджерами и владельцами. Первым традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли, которая останется после выполнения компанией своих обязательств.

Акционеры, как группа, стремятся осуществлять надзор за управлением корпорацией. Когда число акционеров велико, у каждого из них в отдельности нет желания брать функции надзора и управления на себя, в то время как выгода равномерно распределяется между всеми. Но при подобном отношении к управлению со стороны акционеров деятельность корпорации может выйти из-под контроля.

3. Модели корпоративного управления

В мировой практике принято выделять два типа корпоративного управления– англо-американскую и японо-германскую модели. В отношении некоторых факторов эти системы полярно противоположны:

- во-первых, в США основными инвесторами являются индивидуальные

владельцы, следствием чего является значительная распыленность акционерного капитала, в Германии же капитал достаточно сконцентрирован и традиционно принадлежит организациям-акционерам;

- во-вторых, представление о рыночной экономике в США базируется исключительно на приоритете интересов частного собственника, в то время как в Германии и Японии экономика является социально-ориентированной;

- в-третьих, в США более предпочтительными являются внешние механизмы контроля над деятельностью корпораций, в Японии и Германии же эта роль возложена на внутренние механизмы.

Англо-американская модель нацелена, прежде всего, на поддержание высокой гибкости управления, на приспособление компании в большой мобильности внешней среды, инновации и достаточную рискованность проектов. Японо-германская модель, наоборот, характеризуется большой стабильностью внутренних и внешних для компании факторов, низкими рисками банкротств и разрушительных «конфликтов интересов».

Англо-американская модель (сложилась в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других стран) характеризуется:

- наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией, акционеров («аутсайдеров»);

- четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности управляющих, директоров и акционеров;

- сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами и между акционерами, как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Наиболее яркой чертой системы акционерной собственности в США и Великобритании является отсутствие в корпорациях крупных и доминирующих инвесторов. Например, в США акционерный капитал американских компаний в значительной степени распылен, причем значительное количество компаний не имеет в своих реестрах ни одного индивидуального или институционального акционера, чья доля составляла бы более одного процента от совокупного капитала.

В то время как значительная распыленность акционерного капитала является препятствием для осуществления владельцами контроля над деятельностью компании, она же предоставляет в их распоряжение возможность «голосовать ногами», т. е. продавать свои акции в случае несогласия с действиями менеджмента. Держатели более крупных пакетов акций не могут без значительных финансовых потерь осуществить подобные действия по причине падения курсовой стоимости при продаже большого пакета акций.

Большинство споров ведущихся вокруг системы управления корпорациями в Германии, касаются роли банков. Активное участие банков в советах связано не столько с тем, что банки являются акционерами, сколько с тем, что они являются еще и доверенными лицами других акционеров. В совокупности голоса банков могут представлять более семидесяти пяти процентов всех голосов на общих собраниях акционеров. Как отдельная группа, банки имеют возможность определять состав наблюдательных советов (за исключением представительства служащих) и блокировать любые изменения в уставах и инструкциях большей части немецких компаний, особенно в случаях распыленности капитала. Возможности, которыми располагают банки при голосовании, увеличиваются за счет их роли, в качестве источников внешнего финансирования. К тому же именно банки занимаются размещением вновь выпускаемых ценных бумаг, предоставлением брокерских и консультационных услуг при получении корпорациями небанковских, иностранных и правительственных ссуд.

В свою очередь банки могут много предложить корпорациям– долгосрочные обязательства, опыт своих экспертов, сети деловых связей и контрактов и т. п. Однако банки не могут реализовать свою власть и влияние через наблюдательные советы из-за ограниченности их функций.

4. Корпоративное управление в банке

Корпоративное управление в банке включает в себя способ управления деятельностью отдельного кредитного учреждения со стороны совета директоров и менеджмента, затрагивающий вопросы постановки корпоративных целей организации, управление текущей деятельностью с учетом интересов заинтересованных сторон, соответствия корпоративной деятельности и поведения действующему законодательству, а также защиту интересов вкладчиков. Формирование благоприятной среды для совершенствования корпоративного управления в банковской сфере в России происходит с помощью внутренних и внешних регуляторов, определяющих направления развития сектора. К внутренним регуляторам относят банковские ассоциации и иные некоммерческие организации, составляющие систему саморегулирования банковского сообщества и имеющие целью формирование положительного имиджа и повышения конкурентоспособности организаций, являющихся их членами. Внешнее регулирование происходит за счет формирования соответствующей законодательной базы регулирующими и надзорными органами.

Организация структуры совета директоров и взаимодействие с менеджментом в соответствии с принципами корпоративного управления базируется на разделении функций управления между менеджментом и советом директоров: разработка стратегии развития осуществляется советом директоров, однако осуществление и текущая деятельность остается в компетенции менеджмента. В то же время совет директоров выступает как орган контроля над действиями менеджеров. Для повышения эффективности деятельности советов директоров целесообразно вводить в их состав независимых директоров и создавать внутри советов директоров специализированные комитеты. Например, это могут быть комитеты: по управлению рисками, по аудиту, по вознаграждениям и по назначениям.

Надлежащее корпоративное управление банком также реализуется через систему внутреннего и внешнего аудита. При этом совет директоров банка должен использовать выводы и заключения аудиторов для независимой проверки информации об операциях и состоянии банка, поступающей от менеджмента. Проведение внешнего аудита обусловлено как регулированием со стороны надзорных органов с целью проверки достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности (является обязательным для банковской системы России), так и необходимостью контроля за системой внутреннего аудита.

Внутренний контроль в коммерческом банке должен быть реализован в виде непрерывной деятельности, осуществляемой всеми работниками банка. Он должен базироваться на наличии доступа к внутренней информации и быть направлен на соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии управленческих решений, затрагивающих интересы банка, его акционеров и клиентов, на выполнение банком требований федерального законодательства и нормативных актов Банка России, других государственных органов, а также стандартов профессиональной деятельности, на осуществление контроля за рисками, возникающими в банковской деятельности и на принятие своевременных и эффективных мер, способствующих устранению выявленных недостатков и нарушений в деятельности банка.

Служба внутреннего контроля призвана обеспечить эффективное управление всеми видами банковских рисков, главными из которых являются стратегические, рыночные, операционные, кредитные и репутационные. Система управления рисками коммерческого банка как элемент совершенствования системы корпоративного управления должна не только обеспечивать эффективную защиту от принятых рисков, но и носить упреждающий характер, оказывая активное влияние на определение конкретных направлений деятельности кредитной организации. Грамотно построенная система управления рисками базируется на участии в системе управления банковскими рисками совета директоров (наблюдательного совета); единоличного и коллегиального исполнительных органов кредитной организации; на наличии системы сбора, обработки и доведения до органов управления соответствующей информации обо всех значимых для кредитной организации банковских рисках и на создании структурных подразделений, ответственных за координацию управления всеми рисками кредитной организации.

Для банковского сектора ключевым вопросом является сохранение баланса между информационной открытостью и соблюдением коммерческой тайны.