Административные методы

В разделе 2.4. описаны общие методы менеджмента: администра­тивные, экономические, социально-психологические, сетевые, балансовые, которые применяет управляющая подсистема (менеджер, специалист) по отношению к управляемой подсистеме (коллектив, специалист, организа­ционно-экономические объекты управления). На практике все эти методы применяются во взаимосвязи, дополняя друг друга в конкретных ситуаци­ях, Область применения метода определяется объектом управления. На­пример, административные, экономические и социально-психологические методы применяются по отношению к коллективам, специалистам и дру­гим работникам, сетевые - по отношению к организационным объектам управления, а балансовые - чаще по отношению к экономическим объек­там.

Кроме общих методов, управляющая подсистема применяет и специ­фические методы по решению специфических задач. К ним относятся ме­тоды оптимизации, анализа, прогнозирования управленческого решения, они будут рассмотрены в главе 8. Административные методы менеджмента опираются на:

1) систему законодательных актов страны и региона;

2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;

3) систему планов, программ, заданий;

4) систему оперативного руководства (власти).

В систему законодательных актов странывходят федеральные (государственные) законы, указы, постановления, государственные стан­дарты, положения, инструкции, методики и другие документы (нормативные акты), утвержденные федеральными органами для обяза­тельного применения на территории всей страны. При определении их со­става, структуры, содержания и взаимосвязей должны учитываться науч­ные подходы к менеджменту, охватывающие все теоретические и практи­ческие аспекты управления. Законодательные акты должны быть объеди­нены в систему, глобальной целью которой является повышение качества жизни населения, целями первого уровня- обеспечение конкурентоспособ­ности страны, эффективное использование природных ресурсов, труда и капитала, развитие макросреды страны и инфраструктуры всех регионов, применение современных методов экономического регулирования и ме­неджмента. Далее определяются цели второго, третьего и других уровней дерева целей развития страны. Прецедента разработки программы с по­добным деревом целей в настоящее время нет. Имеются отдельные, не вза­имосвязанные между собой законодательные акты и программы, направ­ленные на решение отдельных проблем.

В систему законодательных актов регионов входят аналогичные фе­деральным акты, дополняющие и подробнее раскрывающие их, но не про­тиворечащие им, В промышленно развитых странах система региональных законодательных актов, как правило, шире и глубже федеральных (по си­стеме пирамиды: чем ниже уровень, тем больше регламентирующих пока­зателей и актов).

В систему нормативно-директивных и методических доку­ментов фирмыи вышестоящей организации входят стандарты, методи­ки, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные ру­ководством фирмы (вышестоящей организации) и действующие только в данной фирме (в структуре вышестоящей организации). По сравнению с вышерассмотренными законодательными актами документы фирмы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех подсистем системы менеджмента конкретной фирмы, а также техни­ческие (их количество в настоящее время преобладающее) и экономиче­ские документы.

Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов фир­мы - цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и т.п. подсистемы системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели (задачи), потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники инфор­мации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.

Система взаимосвязанных планов,программ и заданий тоже от­носится к административным методам менеджмента, т.к. их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива. Чтобы меньше было срывов, нужно добиваться высокого качества планов, программ и заданий (подробнее см. п. 5.1.1.).

Рассмотренные вкратце три административных метода менеджмента давно применяются, апробированы (правда, качество этих актов и доку­ментов желает быть лучшим).

В последнее время большое внимание уделяется применению си­стемы оперативного регулирования(системы власти), граничащей с психологическими аспектами управления.

В.Р. Веснин рассматривает четыре способа реализации своей власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использова­ния до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответ­ственности/10/.

Суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, что в определенных условиях тот должен совер­шать или наоборот, не совершать тех или иных действий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъясняет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью обещаний или угроз на эффективную ра­боту. Указания применяются преимущественно в отношении групп или от­дельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоя­тельно. Прежде всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.

Распоряжения руководитель должен отдавать четко, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хоро­шую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным за результаты и одновременно, не переставая, учить лю­дей всему, что он знает сам.

Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение, так или иначе, карается. В ситуации, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоряжения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий. По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хо­рошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверя­ют. В срочных случаях, особенно если распоряжение носит предваритель­ный характер, оно может быть отдано по телефону. Правда, потом его же­лательно подтвердить в письменной форме.

В зависимости от морально-психологического климата фирмы рас­поряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в де­ловой и дружеской обстановке и быть результатом глубокой проработки руководителем всей проблемы.

Популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контро­лирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, воз­награждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь, в крайнем случае.

Своей властью руководитель отводит себе место инициатора дей­ствий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к ним, обладают определенными навыками, сформировались как личности и как работни­ки, но им еще требуется учиться, и их нужно слегка подталкивать.

Когда люди и коллективы обретают необходимые навыки и квали­фикацию и могут работать самостоятельно, осуществлять контроль над собой, руководитель может ограничить собственную власть над ними, со­средоточившись на консультировании, создании благоприятного мораль­но-психологического климата, постановке общих целей, ограничив пря­мые указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных случаях.

И, наконец, во власти руководителя отказаться в определенных слу­чаях от власти в решении' текущих вопросов вообще, предоставив все не­обходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них ответ­ственность за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где люди достигли высокой квалификации, обладают опытом и желанием са­мостоятельно работать и могут обойтись без команд и поучений. Причем, наибольшую пользу такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным на месте все видно лучше, чем их шефу сверху.

Делегирование полномочий означает, что из "огорода" руководителя в "огород" подчиненного перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить самостоятельно. Одновременно в соответствии с компетенцией, на него возлагается ответственность, называемая функцио­нальной. Шеф же сохраняет за собой ответственность за общее руковод­ство, т.е. управленческую, которая не может быть делегирована.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблю­дать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятель­ности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки; поощрять инициативу и качество работы.