Глава 9. Согласованность

Когда руководители высшего ранга задают нам вопрос (что случается на так уж редко): «Как мне сделать свою компанию более инновационной?», мы часто обнаруживаем, что на самом деле они имеют в виду следующее: «Как мне увеличить возврат на инвестиции в инновации?» Обычно они ожидают услышать в ответ что-то по поводу организационной структуры.

Конечно, было бы намного проще, если бы секрет окупаемости заключался в определенном типе организационной структуры, при создании которой инновационный процесс проходил бы более эффективно. Естественно, на самом деле все иначе, и большинство бизнесменов (в том числе те, кто задавал подобные вопросы), прекрасно это знают.

Мы выяснили, что инновационной может быть компания практически с любой организационной структурой, точно как и компа­ния с любой структурой может оказаться неспособной к инновациям. Все дело в согласованности. Сфокусированы ли различные подразделения, структуры, дисциплины и действия на продвижении инновационного процесса и обеспечении окупаемости? Или орга­низация скорее похожа на мозаику, калейдоскоп различных групп и сил, работающих, как броуновские частицы в жидкой среде: одни из них поддерживают вышеобозначенные цели и содействуют их достижению, другие блокируют усилия первых, а третьи вообще увлеченно занимаются чем-то совершенно иным?

Так что, хотя и не существует единой организационной структуры, являющейся наиболее благоприятной для инновационного процесса, согласованность усилий всей организации здесь чрезвы­чайно важна. Согласованность (или ее отсутствие) влияет на все без исключения аспекты инновационного процесса, включая про­цессы генерации и оценки идей, форму кривой наличности, функ­ционирование бизнес-модели и способность компании добиться окупаемости своих вложений.

К сожалению, влияние самой организации, какой бы она ни была, часто оказывается негативным. Причина кроется в том, что глав­ные цели создания любой организационной структуры — контроль, стандартизация и снижение риска — одновременно являются и фак­торами, способными стать мощными барьерами в инновационном процессе. Именно об этом нам говорили многие руководители в ходе проведения «Опроса руководителей компаний по вопросам иннова­ций» (The Boston Consulting Group. Senior Management Survey on In­novation // BusinessWeek). Из наиболее характерных высказываний можно привести следующие: «У нас все слишком централизовано (или недостаточно централизовано, или создано крайне неудобоваримое сочетание и того, и другого одновременно)», или «У нас слишком большой акцент делается на групповом принятии решений», или «У нас недостаточно развито делегирование полномочий и ответственности», или «Мы недостаточно сфокусированы на окупаемости», наконец, самое распространенное — «Внутренняя разрозненность отделов затрудняет реализацию инновационных инициатив».

Однако инновационные компании любой формы и вне зависи­мости от размера находят способы преодоления этих препятствий. В нашем совместном с BusinessWeek исследовании ведущими компаниями стали (в порядке убывания): Apple, Google, ЗМ, Toyota, Microsoft, GE, P&G, Nokia, Starbucks и IBM.

Перечисленные компании обладают самой разной организаци­онной структурой и культурой, тем не менее все их элементы согла­сованы с инновационным процессом и нацелены на обеспечение его окупаемости. И наоборот, компании, в которых инновационный процесс не принес таких успехов, отличаются несогласованностью, причиной которой обычно становится один из нижеуказанных факторов (или их совокупность).

Инновационная стратегия не соответствует бизнес-стратегии. Основная бизнес-стратегия компании — ее план создания и наращивания конкурентного преимущест­ва — не поддерживается инновационной стратегией. Затраты на инновации слишком велики, или слишком малы, или сфокусированы не на том, на чем следует. Резуль­тат же один: появляются идеи и изобретения, которые компании не нужны или которые она не может эффективно продать. Инвестиции в ресурсы не улучшают позицию ком­пании в целом и не дают надлежащей отдачи.

Одни разговоры и никакой реальной поддержки. Лидер заявляет о своем желании сделать компанию более инно­вационной, но в то же время инвестирует недостаточно средств в наращивание инновационных умений и ресурсов. Группы по исследованиям и разработкам, а также конс­трукторские и производственные группы сосредоточены на текущих задачах вроде сокращения издержек и улуч­шения качества, а торговое подразделение уделяет основ­ное внимание продаже существующих продуктов и услуг и не поддерживает создание новых. Клиенты компании не встречают должного понимания. Результат: организация не знает, что делать, чтобы стать более инновационной, планы лидера оказываются сорванными.

Инновации — это остров. В компании формируется не­большая инновационная группа для генерации новых идей и создания новых продуктов. Ее возглавляет лидер, который либо не обладает достаточным авторитетом, либо не поль­зуется должным уважением у рабочих групп, либо его усилиям препятствует существующая система показателей эффективности, не соответствующих выполняемой груп­пой работе или же просто недостижимых. Исследования и разработки сосредоточены на создании усовершенс­твований и дополнений к уже существующим успешным продуктам. Конструкторская и производственная деятель­ность сфокусирована на расширении производства. Результат: инновационная группа предлагает множество идей, часть из которых получают внутреннее финансирование, но очень немногие в итоге реализуются.

Процесс фрагментирован. Лидер не тратит время на ин­новации. Отдел исследований и разработок не поддержива­ет тесную связь с клиентами. Отдел продаж сосредоточен на квартальных показателях. Поддержка продукта пре­кращается вскоре после его запуска. Результат: новые продукты запускаются, чахнут и часто быстро умирают.

Династии монополизируют ресурсы, выделяемые на ин­новации. Лидер поддерживает инновационный процесс. Значительный процент продаж и прибыли приходится на ка­кой-то один вид продуктов или бренд, которые превращаются в династию. Не существует независимой группы, отвечающей за продвижение инноваций вне династии, либо, если такая группа существует, она не получает достаточной поддержки или не обладает необходимыми полномочиями, чтобы пред­принимать реальные шаги в соответствующем направлении. Лидер не перераспределяет ресурсы на другие продукты. Результат: новые идеи не получают финансирования и не коммерциализируются. Поддержка новых идей подверга­ется критике и воспринимается как «выдаивание» бизнеса.

Система показателей эффективности препятствует до­стижению целей инновационного процесса. Лидер под­держивает инновационный процесс, и компания обладает необходимыми ресурсами, но ключевые показатели эффек­тивности становятся преградой на пути к успеху. Например, производственное подразделение оценивается с точки зрения снижения затрат. Отдел продаж оценивается только по объему проданной продукции. Результат: новые про­дукты не получают должного внимания, что ведет к сниже­нию качества, запоздалому выходу на рынок или недоста­точному финансированию продуктов после их запуска.

Все вышеперечисленные виды несогласованности могут ока­зывать негативный эффект на способность компании добиваться окупаемости. И наоборот: их отсутствие способствует успеху ком­пании на этом поприще.

Citigroup: согласованность как последовательность мелких шагов

История бизнеса Citigroup на развивающихся рынках демонстри­рует, как много различных вопросов — в том числе и, казалось бы, совсем незначительных — предстоит решить организации, чтобы подчинить свою деятельность инновационному процессу.

Летом 2000 года Виктор Менезес был назначен главой Citigroup на развивающихся рынках, и перед ним встала задача реа­лизовать потенциал новой группы как основного двигателя роста компании. «Создавая единую управленческую структуру для этих развивающихся рынков, — говорилось в официальном заявлении корпорации, — компания выстраивает свою деятельность таким образом, чтобы максимально эффективно отреагировать на по­тенциал экономического роста данных регионов и удовлетворить потребности их клиентов». Менезес решил сосредоточиться на инновациях как наилучшем способе добиться роста во всех 90 странах, составлявших бизнес развивающихся рынков Citigroup, — направление деятельности компании, в котором были заняты около 50000 сотрудников и которое приносило около $10-11 млрд годового дохода.

Была сформирована группа, занимающаяся только инновациями, во главе ее встал Клаус Фриис. «Сначала мы тщательно оценили текущее состояние инновационного процесса в данном бизнесе, — сказал нам Фриис. — На основании вынесенной оценки мы пришли к трем основным выводам. У нас было много идей по со­зданию новых продуктов и услуг, однако мы не могли реализовать огромный потенциал окупаемости этого бизнеса, поскольку нам не хватало умения последовательно воплощать задуманное. Про­цесс принятия решений оказался чрезвычайно бюрократическим, и никто конкретно не нес ответственности за инновации. Кроме того, мы обнаружили, что очень трудно повторить успех одних и тех же инноваций в разных странах».

Приступив к решению выявленных проблем, Фриис и его груп­па первым делом создали новую должность — катализатора инно­ваций (КИ). Человек, занимающий эту должность, наделялся обя­занностями скорее руководителя инновационного процесса (так сказать, главного локомотива инновационных усилий компании), нежели простого фасилитатора, способствующего его осуществле­нию (вроде наставника, или ментора). Каждый КИ отвечал за весь инновационный процесс в отдельно взятой стране или регионе и наделялся организационными полномочиями, но отчитываться за достижение поставленных целей, как и прежде, предстояло ли­нейным менеджерам, контролирующим расходы и доходы.

Кандидатам на пост КИ необходимо было обладать определен­ными характеристиками: безупречной репутацией в данном регионе или стране; достаточно высоким положением, чтобы иметь полномо­чия на проведение изменений; глубоким пониманием бизнеса и опы­том работы с различными продуктами и в различных функциях; уме­нием налаживать сотрудничество; навыками фасилитатора, а также исключительной настойчивостью и дисциплинированностью.

КИ были отобраны, прошли недельный тренинг и принялись за работу. Среди поставленных перед ними задач была разработка концептуальной программы инноваций, объясняющей, как должен выглядеть инновационный процесс в целом, но которую каждая страна могла бы по необходимости модифицировать, адаптируя к своим конкретным условиям. Неудивительно, что по мере выпол­нения программы выявилась прямая зависимость между качеством работы КИ и способностью организации успешно воплощать инновации в жизнь.

Эльсио Перейра, например, работал в качестве КИ по Латинской Америке. Начав налаживать инновационную деятельность, он обнаружил, что подобная инициатива уже была осуществлена в Бразилии в 1994 году. Там группа специалистов использовала инструменты реинжиниринга для составления схемы инновационного процесса и идентифицировала около 70 пробелов, противоречий и несоответствий. Бразильская группа полностью перестроила процесс, и вскоре он начал приносить результаты. Впоследствии прилагались значительные усилия, чтобы в точности воспроизвести оказавшийся столь эффективным процесс и в других странах, но тщетно: отсутствие достаточной поддержки со стороны руководства компании в этих странах привело к тому, что все попытки повторить успех окончились неудачей. (Меж тем в Бразилии продолжал осуществляться разработанный в 1994 году инновационный процесс, и до сих пор он приносит исключительно положительные результаты.)

Не желая пополнять список еще одним провалом, Перейра собрал 50 представителей высшего руководства Citigroup в Латинской Америке, чтобы обсудить с ними планы по развертыванию нового процесса. К концу совещания предусмотрительный КИ смог зару­читься их поддержкой, и вместе они пришли к согласию по поводу основных целей и показателей. В частности, каждая страна взяла на себя обязательство более чем в 2 раза повысить свой инновационный индекс (процент дохода за последние 12 месяцев от продуктов и услуг, выпущенных на рынок в течение последних двух лет) с 7 до 15%. Была достигнута договоренность начать работу по достижению лучшего баланса между новыми «одноразовыми» про­дуктами (такими как разовая инвестиционная трансакция) и про­дуктами, приносящими постоянный доход. Представители высшего руководства Citigroup также обязались сделать все необходимое, чтобы сократить время вывода продукта на рынок посредством усовершенствования процесса принятия решений, сокращения времени наращивания объемов производства и налаживания более качественного обмена информацией об успешных инновациях.

Специальная группа Citigroup по инновациям назвала эту инициативу i2i (от англ. idea to implementation — «от идеи к исполнению») и сосредоточила свои усилия на четырех основных областях: порождение идеи, решение и одобрение, исполнение и постоянное воспроизведение.

Задавшись целью повышения способности к генерации идей, группа i2i создала «набор средств для налаживания отношений с кли­ентами», включавший несколько различных программ и проектов. Например, программа «Клиент месяца» предполагала встречу с груп­пой представителей одного из корпоративных клиентов компании с целью более точного определения его потребностей и поиска соот­ветствующих решений. Группа отраслевых потребностей определя­ла, соответственно, потребности и разрабатывала возможные реше­ния по конкретной отрасли в целом; в заседаниях этой группы всегда участвовали представители клиентов из данной отрасли. Механизм под названием «Экосистема клиента» предоставлял команде Citigroup возможность проанализировать всю экосистему клиента (например, его отношения с поставщиками, государственными органами и т. д.) и выявить новые способы получения дохода.

КИ по каждой стране становился своего рода пунктом пода­чи новых идей. В прошлом сотрудники обязались организовывать формальные презентации своих (новых) идей перед комитетом, занимавшимся их рассмотрением, который, в свою очередь, был вправе отклонить предложение, что называется, на месте, и это «нет» часто звучало в присутствии большой аудитории. Перспек­тива получить от комитета отказ часто действовала как холодный душ на сотрудников, способных и поначалу хотевших предложить что-то стоящее, но в итоге многие из них предпочитали не озвучивать свои идеи вовсе. Теперь, после реорганизации процесса, любой человек мог в неформальной обстановке обсудить свои идеи непосредственно с человеком, наделенным обязанностями руково­дителя инновационного процесса. КИ, в свою очередь, пользуясь предоставленной ему возможностью, сверялся с корпоративной базой данных по инновациям, в которой централизованно храни­лись все новые идеи. Убедившись, что идея действительно нова и достаточно оригинальна, чтобы можно было заняться ее реали­зацией, он при необходимости помогал автору идеи доработать или скорректировать его предложение, а также беседовал с кли­ентами, выясняя их реакцию на идею и определяя, существует ли реальная необходимость в предложенном изобретении.

После проверки и подтверждения работоспособности идеи, КИ передавал ее на рассмотрение так называемой «магнитной» группы, или МГ. Она представляла собой межфункциональную группу высокого уровня, состоящую из специалистов по различным товарным областям, налогообложению, юридическим и финансо­вым вопросам, оценке риска, производственным и технологичес­ким процессам, а также из межобластных специалистов, каждый из которых наделялся одинаковыми полномочиями. Предусматри­валась и обязательная ежедневная доступность членов МГ с 16:30 до 18:00 на случай, если КИ созовет заседание группы для обсуждения новой идеи. Каждый член МГ назначал одного из коллег своим заместителем и поручал ему участвовать в заседании, когда сам представитель МГ присутствовать не мог. Таким образом, с помо­щью МГ удалось создать одноступенчатый процесс утверждения решений именно благодаря тому, что в группу входили сотрудники самого высокого уровня и ее встречи носили постоянный и систе­матический характер.

Этот процесс обладал множеством достоинств. Во-первых, ве­роятность того, что впоследствии идею придется перерабатывать, была сведена к минимуму, к тому же отпала необходимость зани­маться поисками того, кто бы заинтересовался идеей, чтобы ее ут­вердили. Теперь автору идеи достаточно было всего один раз пред­ставить ее на рассмотрение МГ, члены которой сразу задавали ему все интересующие их вопросы и определяли возможные трудно­сти. Все решения МГ документировались непосредственно на мес­те и передавались высшему руководству, что обеспечивало полную прозрачность принятых заключений. Кроме того, существовал под­робный перечень критериев, определяющих, какие идеи требуют одобрения высшего руководства в штаб-квартире Citigroup в Нью-Йорке. «Магнитная» группа координировала все взаимодействия вплоть до принятия окончательного решения.

Идея, получившая одобрение МГ, далее передавалась в ведение исполнительной группы (ИГ), которая занималась ее реализацией. ИГ состояли из наделенных широкими полномочиями представителей различных бизнес-функций и работали под руководством ответственного исполнителя, назначаемого МГ. ИГ отвечали за полную реализацию утвержденных идей в абсолютном соответствии с условиями, поставленными МГ при их утверждении.

Было также внедрено несколько механизмов поощрения об­мена знаниями об успешных инновациях в различных странах и регионах, где рыночные условия являлись схожими и идея, реа­лизованная в одной стране, имела шанс на успех в другой. До реа­лизации подобной инициативы по модернизации инновационного процесса компании Citigroup часто оставалось лишь беспомощно наблюдать, как ее собственные инновации, имеющие успех на рын­ке одной страны, копировались на других рынках ее конкурентами, прежде чем она сама получала возможность сделать это. Чтобы положить конец такому течению дел, для поощрения обмена сведе­ниями о новых продуктах между регионами Перейра ввел практику проведения форумов по продуктам и собраний по клиентским ре­шениям. Менеджерам по продукции поручалось также вести поиск и определять другие регионы, где еще можно было бы запустить успешные продукты: это позволяло обеспечить направленное рас­пространение удачных идей. Система накопления знаний исполь­зовалась для фиксации и документирования всех инновационных побед и стала, таким образом, центральным хранилищем успешных идей, которым могли пользоваться подразделения компании по всей Латинской Америке.

Одним из ключевых аспектов программы являлась и оценка успешности инноваций. Хотя основным критерием оценки резуль­татов работы оставался инновационный индекс страны, использо­вались и другие показатели, в том числе продолжительность цикла (от появления идеи до запуска или первой трансакции), количество предложенных новых идей, количество утвержденных идей, коэф­фициент преобразования (отношение количества утвержденных идей к количеству предложенных), доходы от инноваций по каждо­му продукту и доходы от инноваций по каждому клиенту.

Была также создана система вознаграждений и поощрений для стимулирования нового подхода в работе: основной ценностью стали инновации. Ежеквартально присуждались две награды за са­мые успешные инновации в Латинской Америке, а также две награды за успешное воспроизведение инноваций в своей стране на основа­нии следующих критериев: 1) отдача от инвестиций, 2) слаженность совместной работы, 3) скорость реализации и 4) эффективность преодоления трудностей. Чествование награжденных проходило во время торжественной ежеквартальной интернет-церемонии, которую вел генеральный директор по корпоративной и инвестиционной банковской деятельности Citigroup в Латинской Америке. Целью этого мероприятия было не только награждение отличив­шихся, но и повышение осведомленности сотрудников о наиболее успешных инновациях, реализованных в регионе. Кроме уже названных наград, была введена система оценки в баллах, начисляемых как рабочим группам, так и отдельным сотрудникам за предложенные, утвержденные и успешно реализованные идеи. Баллы можно было обменять на различные подарки и даже путешествия. Практика частых мелких поощрений и квартальных наград, широко рекламировавшихся по всему латиноамериканскому отделению, помогла Citigroup увлечь своих работников и вызвать у них энтузи­азм по поводу новой инновационной программы.

В результате проведенной Citigroup работы по согласова­нию своих инновационных усилий бизнес развивающихся рынков компании обрел способность создавать новые идеи и воплощать их в реальность, а также переносить успешные инновационные технологии в различные регионы. Это, в свою очередь, привело к тому, что данное подразделение Citigroup смогло увеличить дохо­ды от новых продуктов и услуг по региону с 7% от общего объема (на момент начала реализации инициативы) до 16% всего за два года, превысив тем самым запланированный показатель в 15%. А в некоторых странах Латинской Америки, где инновационным процессом руководил лично генеральный директор компании по данной стране, инновационный индекс превысил 30%.

Как достичь согласованности

В каждой отдельной компании согласованность выглядит по-раз­ному и, соответственно, представляет собой особое положение дел, которое почти так же трудно описать, как и воплотить в жизнь. Согласованность означает, что бизнес-стратегия компании, ее ин­новационный процесс, инновационная бизнес-модель, структура организации и стиль лидерства направлены на поддержку иннова­ционного процесса и достижение целей компании по обеспечению возврата инвестиций. (Конечно, можно выстроить деятельность компании и вокруг другого процесса, например слияний и поглоще­ний или снижения издержек, но тогда и не ждите, что такого рода согласованность подстегнет инновации!)

Хотя предложенный ниже список не претендует на абсолют­ную полноту, в нем перечислены наиболее важные элементы, кото­рым инновационные компании уделяют особое внимание:

- индивидуальная ответственность;

- групповая ответственность;

- корпоративная ответственность;

- благоприятные условия;

- открытость;

- оценка.

Индивидуальная ответственность

Инновации должны быть чьей-то основной функциональной обязанностью. В компании должен существовать человек, кото­рый каждое утро просыпается, думая только об одном: как орга­низовать выполнение комплекса стоящих сегодня перед компани­ей инновационных задач и как добиться от работников компании необходимых действий. Такой человек должен отвечать за цели компании по возврату инвестиций в инновации, а критерием успе­ха его деятельности станет способность компании достичь выпол­нения этих целей.

В большинстве организаций подобной должности не сущест­вует. Однако, поинтересовавшись у гендиректора или президента компании (как это часто делаем мы), кто управляет инновацион­ным процессом и отвечает за обеспечение окупаемости инвести­ций в него, вы редко услышите в ответ «я». Кто-то из них призна­ет, что отвечает за инновации де-факто, но тут же оговаривается, что не принимает активного участия в управлении данным про­цессом и его результатами. В иных компаниях все же существу­ет должность главы инноваций, название которой звучит обычно как «вице-президент по инновациям» или «директор по инновациям». Но слишком часто человек, занимающий данную должность, не обладает реальной властью, не имеет возможности распоряжаться ресурсами и не получает достаточной практической поддержки от лидера или организации в целом. Как следствие, и он сам, и его люди быстро оказываются обособленными от всей остальной компании и даже могут становиться сдерживающим фактором в инновационном процессе.

Как бы ни звучали конкретные названия должностей ответствен­ных за инновации лиц, все их можно разделить на две большие кате­гории: фасилитатор инновационного процесса и главный инноватор. Они по-разному работают и выполняют различные функции.

Фасилитатор инновационного процесса. Фасилитатор инновационного процесса — это наставник, защитник и советник. Обычно в его распоряжении находится его собственная команда, перед которой стоят следующие задачи: заставить организацию по­нять и признать важность инноваций, стандартизировать и донести до сотрудников общий язык инноваций, предоставить необходимый инструментарий, разработать программу обучающих мероприятий, а также систему показателей для оценки процесса. Обычно бизнес-подразделения самостоятельно (но, как правило, предварительно проконсультировавшись с лидером и получив его поддержку) определяют, как лучше использовать то, что разрабатывает фасилитатор инновационного процесса.

Фасилитатор инновационного процесса играет особо важную роль в компаниях, которые фундаментально перестраивают свою деятельность и меняют свои стратегические ориентиры, потому что в этот период сотрудникам приходится менять приоритеты, при­обретать новые навыки и вырабатывать новые схемы поведения. В подобной ситуации механизмы и подходы к обучению, выполне­нию работы, оценке и коммуникациям должны создаваться с нуля, и услуги фасилитатора инновационного процесса, вероятнее все­го, понадобятся в течение многих лет, необходимых для успешного осуществления любых серьезных преобразований. При идеальном раскладе развития события фасилитатор в конечном итоге сам оставляет себя без работы (либо его обязанности претерпевают зна­чительные изменения), когда инновации достаточно глубоко про­никают в ткань организации, становясь неотъемлемой ее частью, и необходимость в постоянном, интенсивном и всеобщем обучении отпадает сама собой.

Главный инноватор. Главный инноватор отвечает за управ­ление всем инновационным процессом как единым целым и при­нимает решения о необходимых компромиссах. Он не делает все сам, но и не позволяет организации не выполнить задуманного. Он устраняет возникающие затруднения, занимается стратегическими и тактическими вопросами и либо наделяется полномочиями, либо обладает личным влиянием в достаточной мере, чтобы заставить процесс работать.

Роль главного инноватора часто берет на себя генеральный ди­ректор или председатель совета директоров, особенно когда речь идет об отказе от старой бизнес-стратегии (например, стратегии сокращения расходов, стратегии слияний и поглощений или стра­тегии географической экспансии) и переходе на новую. В таких случаях гендиректор часто является единственным ответственным лицом, принимающим решение перестроить стратегическую согласованность компании, сфокусировав ее на новом направлении — инновациях.

Стив Джобс, например, как раз и является таким главным инноватором, строго следящим за тем, чтобы новые идеи эффективно и действенно превращались в предложения, интересные клиентам и потребителям. Еще один представитель высшего руководства, выступающий в качестве главного инноватора, — президент и финансовый директор Samsung До-Сеок Чой.

Всего лишь чуть более десятилетия назад Samsung была известна как компания-подражатель, производящая электронные товары низкого и среднего качества. Имя Samsung нельзя было даже назвать брендом в полном смысле этого слова — оно воспринималось лишь как одна из множества азиатских торговых марок. Переход от стратегии снижения издержек к инновациям потребо­вал активного личного участия президента Чоя, взявшего на себя роль главного инноватора. Он же является финансовым директо­ром компании. В Samsung инновации всегда имели своей целью обеспечение возврата вложений.

Если главный инноватор компании лишен возможности наблю­дать за всеми аспектами процесса (или не способен управлять им) либо в штате компании вообще не предусмотрена эта должность как таковая, организация рискует столкнуться с серьезными про­блемами.

В качестве примера приведем такой эпизод из истории одного крупного производителя потребительских товаров. Его генераль­ный директор решил направить свою компанию по пути инноваций и, хотя он не взял на себя роль главного инноватора, все же смог запустить инновационный процесс в организации. Лидер сосредо­точился преимущественно на создании и коммерциализации идей, и компания стала экспертом в сфере генерации и оценки идей но­вых продуктов, их быстрой коммерциализации и наращивания мощностей для их массового производства. Однако вскоре обна­ружились нестыковки между процессами коммерциализации и реализации новых продуктов. Отдел продаж и каналы распределения не были задействованы в инновационном процессе в полной мере и не имели ни ресурсов, ни мотивации для того, чтобы заниматься продажей и поддержкой лавины новых продуктов, обрушившейся на них, как им казалось, безо всякого предупреждения и грозившей похоронить их под собой.

Естественно, специалисты отдела продаж сосредоточили свои усилия на горстке продуктов, которые они хорошо знали, в которые верили и потому могли эффективно продавать. Все остальные про­дукты (а их разработка, между прочим, обошлась компании в кругленькую сумму, и многие из них могли принести хорошую отдачу) оказались, в сущности, выброшенными на рынок безо всякой поддержки. Неудивительно, что они не оправдали надежд компании и даже оказались — с ее точки зрения — провальными. Это не только имело негативные последствия для объема прибыли самой организации, но и деморализовало ее сотрудников — они стали возлагать друг на друга вину за отсутствие отдачи от вложений. Был бы в компании специалист, непосредственно отвечающий за организацию инно­вационного процесса, — этот разрыв, вполне вероятно, удалось бы вовремя обнаружить и устранить, что позволило бы добиться отдачи от вложений, избежать внутренних распрей и взаимных обвинений. Сотни миллионов долларов акционерной стоимости были упущены из-за дисбаланса между коммерциализацией и реализацией.

Групповая ответственность

Инновационные компании часто формируют небольшие группы или отдельные подразделения, которые продвигают или поддерживают инновации самыми различными способами. Некоторые из них служат «инкубаторами» инноваций, предназначенными для стимулирования, поиска, оценки и продвижения самых разнообразных идей и изобретений. Другие сосредоточены на создании какого-то одного нового продукта или услуги и часто функциони­руют вне рамок обычной деятельности компании как своего рода независимые «подпольные» лаборатории. Третьи можно сравнить с внутренними венчурными инвесторами или спонсорами, потому что они занимаются отбором и финансированием идей и протал­кивают их на всех стадиях вплоть до коммерциализации. Подраз­деления, продвигающие или поддерживающие инновации, могут играть в компании и иные роли. В любом случае большая часть всех их сфокусирована на идеях и возможностях, потенциально способ­ных принести компании значительную отдачу, но требует при этом действий, которые существующие бизнес-подразделения не жела­ют или не способны предпринять.

Главной задачей «Ускорителя ранней стадии» (УPC) компании Motorola, например, является рассмотрение появляющихся внутри компании идей новых продуктов и услуг, анализ их потенциальной окупаемости и ускоренное взращивание наиболее перспектив­ных из них для реализации на практике. Иногда УРС обнаруживает удачные идеи, которые когда-то положили под сукно, а затем бла­гополучно забыли, и возвращает их к жизни. Иногда отдел поддер­живает разработку многообещающего изобретения, не сумевшего в свое время (вследствие каких-то причин) привлечь к себе долж­ное внимание организации. После обнаружения перспективной возможности отдел быстро создает опытные образцы, проводит экспериментальные исследования и изучает рынок, а затем составляет бизнес-план, в котором указывается предпочтительная инновационная бизнес-модель для данного конкретного случая.

«Мы ускоряем, катализируем, коммерциализируем, — объясняет Джим О'Коннор из компании Motorola. — Мы — как связующее звено, которое дает добро, говоря «отлично, парни, мы сделаем из этого новый продукт». Мы берем идеи, технологии и концепции, которые в противном случае остались бы невостребованными, и превращаем их в то, на чем можно хорошо заработать». Эти люди действительно незаменимы, как объяснил нам О'Коннор, потому что бизнес-подразделения компании сосредо­точены на существующих клиентах и целях по доходам и вклады­вают большую часть своих усилий в расширение существующей линии продуктов или небольшие постепенные усовершенствова­ния. За время своего существования группа реализовала более 30 проектов, 6 из которых стали частью некоторых основных на­правлений деятельности компании.

Корпоративная ответственность

Хотя инновации должны быть чьей-то функциональной обя­занностью и получать надлежащую поддержку, они также должны быть и работой каждого в компании. Идеи любого масштаба и ха­рактера могут, на самом деле, исходить откуда угодно. У высше­го руководства или исследователей корпорации не больше шан­сов придумать идею или испытать озарение, способное привести к созданию нового продукта или процесса и финансовой отдаче, чем у заинтересовавшегося каким-либо вопросом рабочего в цеху или у сотрудника, ежедневно работающего с клиентами.

Например, в компании Samsung все работники (а не только конструкторы и инженеры) считают инновации центральной со­ставляющей своей работы. Стремление к постоянным изменениям, желание придумывать все новые и новые подходы и изобретать ощущалось — почти физически — в каждом, с кем мы встречались в комплексе Кихын в Сеуле, Южная Корея. Один из работников наиболее удачно охарактеризовал царящую в компании атмосфе­ру, сказав: «Мы считаем, каждый может внести вклад в инновации в Samsung, а не только те, кто занимается разработкой продуктов. То, чего мы достигли здесь, позволило нам превзойти наших конку­рентов на рынке и еще более укрепить свои позиции».

Комплекс Кихын, в котором работают 25000 человек, — на­глядное свидетельство того, как компания внедрила инновацион­ное мышление во все аспекты своего бизнеса и сделала инновации частью работы каждого своего сотрудника. Лозунг, под которым развивается бизнес полупроводников компании, гласит: «Создадим будущее, сохранив страсть к переменам». Каждый работник обязан быть одновременно и командным игроком, и пионером, и инноватором. Инновации, которые, согласно политике Samsung, должны в конечном счете обязательно сказываться на итоговых показате­лях компании, проявляются во всем.

Создание точного и понятного языка инноваций и последова­тельное повсеместное использование его в компании — один из на­дежнейших способов, гарантирующих, что 1) инновации действи­тельно станут частью работы каждого и 2) непременно каждый придет к правильному пониманию сути этой работы. Во время на­шего посещения Samsung президент Чой рассказал нам: «На воп­рос, в чем состоит секрет согласованности нашей деятельности на всех этапах, мы в первую очередь отвечаем: язык, которым поль­зуются все сотрудники на работе, или, точнее, его ключевые слова предельно унифицированы. Председатель формулирует стратегию, и каждый сотрудник компании предельно ясно ее понимает. Все ис­пользуют один и тот же язык. Это важнейшее внедренное в ком­пании изменение. Как сказал председатель Ли, «чтобы преуспеть, вы должны быть готовы что-то поменять в жизни, за исключением своей жены и детей». Унификация языка и обретение способнос­ти мыслить на одной волне не даются легко — это долгий, тяжелый процесс. Мы все еще далеки от конечной цели». Идеи в том же духе мы слышали повсюду в компании, куда бы ни направлялись, и большинство из них были высказаны теми же словами.

Благоприятные условия

Хотя мы утверждали, что отсутствие идей редко становится главной проблемой для большинства компаний, следует, одна­ко, признать, что для некоторых оно все же представляет особую трудность (избытком замечательных идей с огромным потенциалом уж точно ни одна компания похвастать не может). Вместе с тем, как это ни парадоксально звучит, многие компании в течение пос­ледних 15 лет предпринимали определенные шаги, ведущие исклю­чительно к снижению самой вероятности появления в светлых умах их сотрудников оригинальных мыслей или озарений, способных в будущем принести компании значительную прибыль.

Лидеры инновационных компаний прекрасно понимают, на­сколько важно создать условия, поддерживающие инновационный процесс и способствующие креативности. Жан-Луи Рико — ис­полнительный вице-президент, ответственный за инженерно-тех­нические работы и качество, — выразился следующим образом: «Я думаю, мы должны защищать наших мечтателей и создавать для них условия, благоприятствующие их творческой деятельности; нам также необходимо уметь ставить перед ними трудные задачи и убеждать их браться за их решение».

Существует шесть условий, которые могут помочь людям повысить свою эффективность в инновационном процессе, а конкретно — на этапе порождения идей, вне зависимости от того, что представляет собой формальная структура организации:

- время на размышления;

- свободное пространство;

- глубокие знания в конкретной области;

- поощрение;

- стимулирующее окружение;

- мотивирование.

Время на размышления. Во многих компаниях упразднены должности, связанные с решением вопросов и проблем, не касающих­ся непосредственно текущего ассортимента продуктов и услуг. В ре­зультате люди, загруженные другой работой и новыми обязанностями, либо сильно ограничены во времени, либо вовсе лишены возможнос­ти посидеть и поразмыслить, как раньше, над проблемой.

Большинство руководителей сетуют на все ту же нехватку времени для рассмотрения каких-либо вопросов, выходящих за рамки их текущей деятельности. Как признался в разговоре с нами пред­ставитель высшего руководства одной из компаний, «невозможно думать о чем-то новом, когда приходится одновременно заниматься миллионом различных проблем, требующих безотлагательного уре­гулирования». Судя по результатам наших исследований, сегодня большинство «белых воротничков» в корпоративном мире уделяют тому виду деятельности, который (с их точки зрения) связан с поис­ком новых идей и решений, менее 5% своего рабочего времени.

Инновационные компании сознательно позволяют своим со­трудникам тратить часть своего рабочего времени на размышле­ния о том, что нового они могли бы предложить компании. Более того — всячески поощряют это. Например, руководство Robert Bosch GmbH утверждает: «Для генерации идей в области передовых исследований и разработок начальники отделов и главы групп мо­гут тратить на разработку новых идей не менее 5 % от общего объ­ема ресурсов, предоставленных их подчиненным, без какой-либо необходимости объяснять, на что именно они выделяют эти ресурсы. Мы поступаем так, поскольку понимаем: если у вас появляется удачная идея и через 10 минут вам приходится защищать ее, дока­зывая, что она действительно хороша, идея может просто умереть, так и не родившись, — рассказал нам доктор Зигфрид Дайс, замес­титель председателя совета директоров Bosch. — Позже, конечно, им приходится защищать свои инвестиции, ведь ничто даром не дается. Но заранее делать это они не должны».

Свободное пространство. Людям необходимо психическое и физическое пространство — свобода думать и мечтать, равно как и спокойное, защищенное место, специально предусмотренное для таких раздумий. Работа в атмосфере, где поощряются размышления и к любым «сумасшедшим» идеям относятся терпимо, помогает людям почувствовать, что у них есть право выдвигать любые но­вые идеи и предлагать новые подходы, в том числе и рискованные.

Например, один из наших клиентов обнаружил, что подразделения его компании в определенных географических районах (таких как Австралия и Южная Африка) стали настоящими «рассадниками» инноваций, и уверенно назвал причину такого явления. Согласно его мнению, все дело в том, что талантливые топ-менеджеры этих подразделений 1) работают без жесткого контроля центра, 2) имеют достаточно свободного пространства для генерации удачных идей, 3) в их распоряжение предоставлен полный набор функциональных подразделений и ресурсов, необходимых для реализации и коммерциализации этих идей (о чем оставалось бы только мечтать в случае большей централизации инновационного процесса).

Глубокие знания в конкретной области. Еще одним фактором успешности инноваций является обладание огромным массивом знаний по конкретной теме, проблеме или предметной области, поскольку невозможно придумать что-то новое на предмет того, о чем имеете слабое представление или в чем не разбираетесь вовсе. И хотя часто человек, предлагающий некую гениальную идею, является непрофессионалом в той дисциплине, в которой делает открытие, обычно он все же обладает глубокими специализированными знаниями в какой-то сфере, имеющей пусть даже опосредованное отношение к данной идее.

Изобретения Сюдзи Накамура, который сыграл ключевую роль в разработке основной технологии, использованной для создания синего светоизлучающего диода и синего полупроводникового лазера, могут послужить ярким примером того, как глубокие специализированные знания приносят отдачу в виде новых изобретательских идей. Окончив в 1979 году Университет города Токусима в Японии со степенью магистра электронного машиностроения, Накамура пришел работать в качестве исследователя в Nichia Corporation. В тесном сотрудничестве с группой коллег и помощников, получая достаточное финансирование и имея в своем распоряжении собственную лабораторию и все необходимое оборудование, он потра­тил многие годы на накопление знаний о технологии LED. В 1988 году компания отправила доктора Накамуру в Университет Флориды, где он продолжил изучение интересующей его технологической области, а в 1993 году Nichia объявила, что Накамуре удалось изготовить ярко-синий светодиод. «Я бы назвал это изобретение безусловно выдающимся, это настоящий прорыв в развитии технологий», — заявил управляющий по науке и технологиям Билл Лент.

Синий светодиод сделал возможным создание ярких светоди­одных индикаторов и стал основой для разработки белого светодиода, который в будущем может заменить собой традиционные электрические лампочки. Nichia продолжила исследования, начало которым положили открытия, сделанные Накамурой и его командой, и, подключив к данному процессу многих других инженеров и ученых, смогла сделать следующий шаг вперед — разра­ботать сине-фиолетовый полупроводниковый лазер, о создании которого было объявлено в 1999 году. Изобретение этого лазера стало той технологической базой, на которой строится следую­щее поколение устройств хранения данных и медиаинформации, таких как Blu-ray Disc и HD-DVD. Глубокие специализированные знания Накамуры — результат формального образования, корпо­ративных исследований, командной работы и экспериментиро­вания. Без всего этого Накамура никогда бы не наткнулся на тех­нологию, позволившую впоследствии создать синий светодиод; утверждение изобретателя о самой возможности такого устройс­тва вряд ли сочли бы заслуживающим внимания, а значит, доктор едва ли смог бы получить добро своей компании на реализацию выдвинутой им идеи.

Способность накапливать глубокие знания в конкретной облас­ти сдерживается теми же корпоративными практиками, которые на­кладывают временные и пространственные ограничения на процесс генерации идей. В частности, компании, снизившие затраты на обу­чение и развитие персонала, часто обнаруживают, что их специа­лизированные знания уже не так глубоки, как прежде, а то и про­игрывают интеллектуальным ресурсам конкурентов или партнеров. Отказ от людей, основная обязанность которых — думать и изу­чать, вкупе с быстрой ротацией кадров, еще более обедняет запас знаний во многих компаниях.

Ухудшает положение дел ожидаемый во многих странах (вклю­чая европейские, а также Японию, США и Канаду) кризис знаний, который наступит вслед за уходом в течение ближайших несколь­ких лет целого поколения опытных работников на заслуженный от­дых. Вместе с ними уйдет в небытие и колоссальный объем знаний и опыта — «горючего» для генерации идей.

Поощрение. Даже имея время и место, чтобы подумать, и об­ладая большим объемом специализированных знаний для подпит­ки процесса мышления, люди выдвигают лучшие идеи и в большем количестве, как правило, тогда, когда их мышление каким-то обра­зом стимулируется внешним воздействием — со стороны других людей или выдвинутых кем-то других идей. «Новые и оригинальные идеи — это результат столкновения противоречий, то есть столк­новения людей, принадлежащих к различным культурам, или лю­дей с разным образом мышления, — сказал нам старший исполни­тельный вице-президент и управляющий директор Sony Теруаки Аоки. — Нелегко управлять людьми из различных культур, но, пре­успев в этом, я думаю, вы можете рассчитывать на появление ори­гинальных идей».

Исследование Карима Р. Лахани — одного из наших коллег, профессора Гарвардской школы бизнеса, — свидетельствует о важ­ности внешних источников инноваций для успеха инновационных усилий компании. Лахани и его коллеги занимались изучением InnoCentive.com — интернет-ресурса, задача которого — трансля­ция (через сеть InnoCentive.com) неразрешенных научных проблем компаний из списка Fortune 1000 более чем для 90000 зарегистри­ровавшихся для участия в проекте ученых, которые отбирают ин­тересующие их проблемы и разрабатывают решения, рассчитывая получить за это вознаграждение. Лахани и его коллеги выяснили, что 73% ученых из числа участвовавших в исследовании и разрешивших какую-либо научную проблему считают, что их решения в той или иной мере базировались на идеях, к которым участники пришли ранее сами или которые уже были на тот момент выдвинуты кем-то другим (и об этом участникам проекта, разумеется, было известно).

Согласно Лахани, существует статистически значимая зависи­мость между успехом в решении проблемы и тем фактом, что про­блема находится вне сферы основной компетенции ученого либо на границе его исследований. Образно выражаясь, такие внешние эксперты перекидывают мостик от одной дисциплины к другой, черпая знания из иной сферы, окидывая проблему свежим взглядом, изучая ее с неожиданной, нестандартной точки зрения и говоря: «Мы уже решали это или нечто подобное в нашей области».

Мы беседовали с огромным количеством топ-менеджеров, чье мнение подтверждало наблюдение Лахани: свежий взгляд часто оказывается катализатором наиболее удачных новых идей, особенно тех, которые предлагают решение старых, известных проблем. Инновационные компании находят способы подвергать своих со­трудников воздействию новых веяний и идей извне. Поход в му­зей. Раздача вызывающей неоднозначную реакцию книги. Серия выступлений приглашенного лектора. Так, например, доказано, что публичные лекции Эрвина Шродингера о природе гена и потенциальной связи физики и биологии побудили не одного физика заняться биологией, а биолога — физикой и стали значимым стимулом активного развития области молекулярной биологии.

Стимулирующее окружение. Идеи появляются, проверя­ются, уточняются и совершенствуются в той обстановке, где они ценятся и являются постоянным фокусом внимания, — в отличие от той среды, где идеи не подвергаются сомнению и не оспарива­ются, а значит, и не совершенствуются. Кстати, именно постановка правильных вопросов относительно какой-либо идеи служит клю­чом к созданию предложений, выдерживающих проверку рынком. Доктор Зигфрид Дайс из компании Bosch так говорит об этом: «Самое сложное — сформулировать правильные вопросы, определить те области, которые обусловят ваш успех уже через 5 лет. Самая трудная и ответственная задача, стоящая перед теми, кто отвечает за инновации или будущий успех компании, — убедиться в правильности формулируемых вопросов».

В высокоинновационных компаниях идеи постоянно выдвигаются, обсуждаются, упорно подвергаются сомнению, испытываются и проверяются на прочность. Оспаривается буквально все — абсолютно ничто не упускается из виду. В такой атмосфере всевозможные сомнения и вопросы стекаются отовсюду и затрагивают каждый аспект рассматриваемой идеи. «Почему?» — самый частый вопрос, наравне с другими: «Почему бы не...?», «Что понадобится, чтобы заставить идею работать?» и «Какую выгоду получат от этого наши клиенты?».

В LG Electronics (LGE) существует тщательно разработан­ная методология реализации инновационного процесса, которая делает оспаривание идей неотъемлемой частью инновационного процесса. Ядром методологии является процесс под названием «Разобрать и собрать заново» (РСЗ), и суть его такова: любая идея или концепция нового продукта разбирается «по винтикам» и вы­страивается заново с нуля. Этот процесс, внедренный в 1995 году в LGE Digital Appliance Company генеральным директором LGE — С. С. Кимом, состоит из шести элементов:

1) межфункциональных групп,

2) строгого лимита времени,

3) сфокусированности на глобальных вопросах,

4) сознательного увеличения целей (5% может быть из разряда «невозможно», но 30% — из разряда «возможно»),

5) работы в группах по принципу полной занятости

6) специально выделенных мест, где вся команда работает сообща.

(Специальные помещения для РСЗ существуют в каждом из основных производственных центров LGE.)

Мы посетили зал РСЗ в Комплексе Чан Вон Digital Appliance Company. Чтобы попасть внутрь, посетитель должен пройти несколько постов безопасности, а сотрудники, обладающие необходимым уровнем доступа, опознаются с помощью сканера сетчатки глаза. В РСЗ задействовано целых 10 групп, количество человек в которых варьируется от 8 до 15. Сотрудники, входящие в эти группы, понимают, какая огромная честь им оказывается. Они пре­красно знают, что на них возлагают большие надежды, а потому придется работать на пределе собственных возможностей, и до­гадываются, что работа в РСЗ наверняка окажется самым трудным из всего, чем доводилось заниматься на протяжении всей своей карьеры ранее.

Группы, за которыми мы наблюдали, напряженно работали, готовясь к традиционному регулярному отчету перед президентом своего подразделения, иногда проходящему также и в присутствии президента всего подразделения бытовой техники компании. Они знают, что эта встреча не ограничится беглым обзором проделан­ной работы. Президент станет задавать важные и сложные вопро­сы, а в случае, если полученные ответы не удовлетворят его, весь проект рискует оказаться закрытым прямо на месте. И президент всегда хорошо подготовлен к таким встречам. Каждый месяц он по­лучает от всех команд полный отчет с указанием прогресса группы по трем важнейшим направлениям: 1) ожидаемые финансовые ре­зультаты инновации, 2) показатели эффективности каждого проек­та и 3) полученные в ходе проделанной работы новые знания.

Президент Ли, возглавляющий подразделение бытовой техни­ки, рассказал нам, что в компании одновременно реализуется около 200 проектов и что он лично проверяет ход выполнения 50 или 60 из них во время двухдневных ежемесячных встреч с проектными группами. (За последние 10 лет он провел 106 подобных совеща­ний.) В целом, половина проектов оказывает некоторое влияние на общую стратегию бизнеса компании. От 10 до 20 из них представ­ляют собой «королевские» проекты — те, которые, как ожидается, окажут существенное воздействие на бизнес и потому находятся под особо пристальным вниманием, получая лучшее по сравнению с другими проектами финансирование и активную личную поддер­жку президента Ли. Его участие не является чем-то из ряда вон выходящим: в LGE в процессе РСЗ участвуют высшие должностные лица компании, он состыкован с программами поощрения и возна­граждения сотрудников и неизменно находится в фокусе процесса коммуникации, затрагивая абсолютно все слои организации.

Мотивация. Наконец, инновационный процесс требует моти­вирования людей к поиску и выдвижению новых идей. Многие об­ладают достаточной внутренней мотивацией для этого. У них есть естественное внутреннее желание найти ответ на интересующий их вопрос или сделать что-то, чего еще никто не делал. Других же необходимо к этому подталкивать.

Мотивация особенно важна, поскольку новые идеи обычно подразумевают, что организации придется заниматься тем, чем ра­нее она еще никогда не занималась, а значит, предстоит перешаг­нуть через множество барьеров и преодолеть множество преград. Только у высокомотивированного сотрудника хватит энергии и уве­ренности в себе, чтобы двигаться вперед, побеждая трудности. Создание чего-то нового также предполагает удлиненный или не­нормированный рабочий день, требует создания бесконечного ко­личества вариантов одной и той же идеи и упорства, чтобы продол­жать, неустанно преодолевая неудачи и неожиданные препятствия. Даже когда сотрудники обладают внутренней мотивацией к поиску и реализации новых идей, внешние поощрения (включая финансо­вые компенсации, признание заслуг и доступ к новым возможнос­тям) часто оказываются действенным стимулом.

Одной из причин разработки компанией Sony новой линии домашней электроники высокого класса Qualia как раз и послу­жила необходимость мотивировать своих собственных сотрудни­ков. Линия продуктов Qualia включает видео- и аудиоаппаратуру для домашнего использования, отличающуюся исключительным качеством, уникальным дизайном и высокой ценой (например, телевизор с диагональю 36 дюймов стоит $ 11000, CD-проигрыватель — $7000, а пара наушников — $2600). Но эти товары создавались вовсе не как эксклюзив, рассчитанный исключительно на богатых покупателей. Они предназначались для знатоков, ко­торые серьезно относятся к качеству видео- и аудиоаппаратуры для домашних развлечений и не хотят довольствоваться малым. «Некоторые считают, что продукты Sony серии Qualia — продук­ты для узкого круга состоятельных людей, — и ошибаются, — го­ворит бывший председатель совета директоров Sony Идеи Нобугаки. — Здесь дело вовсе не в простой экономической логике».

Макото Когури — старший вице-президент Sony и президент Sony TV — в ходе личной беседы с нами в своем офисе объяснил, какие соображения стоят за этой идеей: «Телевизор в наше время является продуктом массового спроса и все больше превращается в предмет широкого потребления. В то же время наши клиенты ждут от Sony чего-то совершенно иного. Мы должны показать им, к чему стремимся, и убедиться в их понимании того, на что способна наша компания. Но внутри компании мы достигли определенной точки, когда наши ТВ-инженеры, слишком долгое время находившиеся в бизнесе по производству продуктов на основе ЭЛТ, уже привык­ли фокусировать все свое внимание на затратах (что, в общем-то, неудивительно, если вспомнить, какой жестокой была конкуренция на этом рынке). И возможно, иногда они забывали о высочайших стандартах качества, на которых строится работа нашей компании. Поэтому я решил заставить их сосредоточить свои усилия только на качестве — на создании лучшего качества картинки, лучшего дизайна, то есть создании чего-то, что не оказывалось бы ширпот­ребом. Конечно, изменить подход к делу было нелегко. Некоторые знали, как это делается, некоторые — нет». Как ему удалось изме­нить мировоззрение своих сотрудников? Ответ Когури прозвучал по-деловому невозмутимо: «Я разрешил им потратить столько денег, сколько понадобится, подумав: поскольку много денег мы на этих продуктах не заработаем, это хотя бы позволит нашим инженерам доказать самим себе, что Sony делает лучшие телевизоры в мире, и получить новый заряд творческой энергии».

«Когда я только поставил перед инженерами эту задачу, — продолжает Когури, — они не знали, с чего начать, но быстро поняли, как создавать лучшее».

Открытость

Компания и ее лидеры способны сделать очень многое для сти­мулирования инновационного процесса и эффективного управления им в собственных стенах, однако в последнее время они все больше стремятся использовать в своих интересах знания и опыт извне.

Хотя тема открытых инноваций и привлекает к себе огромное внимание, большинство компаний все еще полагаются на ограни­ченное количество традиционных внешних источников новых идей (например, на своих клиентов и технологические факультеты уни­верситетов) и даже не начинали искать где-либо еще.

Согласно проведенному BCG исследованию по инновациям, половина всех руководителей считают, что их компании хорошо разбираются в том, чего хотят их клиенты, чем занимаются их кон­куренты и какие новые технологии появляются в мире науки и смеж­ных отраслях. Но на вопрос по поводу использования этих знаний о новых тенденциях, зарождающихся во внешнем мире, лишь ме­нее четверти респондентов смогли ответить положительно, заявив об эффективном обновлении своих познаний в сфере инноваций через партнеров, поставщиков и научное сообщество. Другими словами, руководители соглашаются с необходимостью изучения происходящего вокруг них, но что следует делать с этой информа­цией, чтобы ее можно было потом использовать для создания собс­твенных успешных инноваций, — для них большой вопрос.

Этот вопрос, ставящий в тупик большинство компаний, заклю­чается не в том, стоит ли использовать внешние ресурсы, а в том, как это сделать и как разделить полученные выгоды. Как конкрет­но преодолеть существующие тактические и организационные ба­рьеры, мешающие перейти от самой удачной идеи (в данном слу­чае — идеи использования информации из внешнего мира) к ее практическому воплощению? Компании, которые серьезно отно­сятся к поиску идей вне собственных границ, следуют одной из двух основных моделей: «разведчик» или «маяк».

Разведчик. Разведчик — это компания, которая постоянно ис­следует внешний мир в поиске новых идей. Существует несколько необходимых условий, выполнение которых приносит разведчику успех. Самое важное — знать, что именно он ищет. Трудно добиться выдающихся результатов, если вы просто ищете оригинальные идеи вообще. В большинстве своем наиболее успешные разведчики чет­ко представляют себе те конкретные области, в которых ведут поиск новых идей и инновационных решений. Второе требование — обла­дать необходимыми умениями, позволяющими находить те области или тех людей, которые представляют определенный интерес.

Показательный пример компании-разведчика — производи­тель лифтового оборудования Schindler. Карл Вайнбергер — глава отдела исследований и разработок корпорации Schindler — ска­зал нам: «Мы не занимаемся фундаментальными исследованиями и чрезвычайно редко утверждаем бюджет на исследования, кото­рые начинаются с нуля. Зато мы — отличные разведчики. У нас есть отдельная группа управления технологиями, и одна из ее главных задач — поиск наилучших из существующих в мире технологий и определение всевозможных способов их применения в наших продуктах и к нашим нуждам. Таков секрет успеха наших иннова­ций. Мы необязательно придумываем все эти идеи самостоятельно, но изучение того, чем занимаются другие, часто подстегивает наше мышление. И когда мы все делаем правильно, то получаем огромную отдачу на наши инвестиции в поиск этих знаний».

В одной из своих разведывательных вылазок Schindler наткнулась на интересный материал, о котором ранее ей ничего не было известно и который обладал качествами, весьма многообещающими в применении к лифтовому оборудованию. Одной из самых важ­ных систем любого грузоподъемника является аварийный блокиратор движения, колодки которого в случае экстренной ситуации прижимаются к лифтовой направляющей и останавливают кабину лифта. При задействовании блокиратора высвобождается огромное количество энергии. Согласно расчетам Schindler, тормозные колодки при экстренной остановке свободно падающего лифта могут нагреваться до 1200°С. Обычная сталь не выдерживает такой температуры. Но Schindler обнаружила материал, способный ее выдержать, в керамических плитках, предназначенных для защиты космического челнока при входе в земную атмосферу. Высококачественная керамика чрезвычайно термоустойчива, долговечна и обладает высоким тормозным коэффициентом.

Schindler нашла новую перспективную возможность для бизнеса, вступив в сотрудничество с немецким космическим агентством Deutsches Zentrum fiir Luft und Raumfahrt (DLR), и разработала новую систему торможения для лифтов, КПД которой на 33% превышал КПД старой системы, притом размеры устройства уменьшились на 65%, вес снизился на 35%, а количество используемых деталей сократилось на 10%.

Маяк. Маяк — это компания, сделавшая себе достаточно гром­кое имя в своей области, чтобы изобретатели, технологи, другие компании или предполагаемые партнеры сами находили ее, зная, чем компания интересуется и куда нужно идти со своей идеей.

Некоторые компании, успешно попробовав себя в качестве разведчиков, осознают, что никогда не смогут обнаружить доста­точное количество известных на данный момент источников ин­тересующих их идей и не располагают достаточным количеством ресурсов для ведения поисков еще не известных. Поэтому они ме­няют стратегию и постепенно превращаются из разведчика в маяк. Они дают знать, что им нужны люди — в какой бы части света те ни находились и чем бы ни занимались, — которые пришли бы к ним со своими идеями. Они дают понять, что и люди, и их идеи будут приняты с распростертыми объятиями, что в компании налажен четко структурированный процесс для разработки этих идей и уп­равления ими.

Компания Procter & Gamble вложила значительные усилия не только в наращивание своих разведывательных ресурсов, но и в развитие собственной способности быть маяком для новых идей. Вице-президент по развитию внешнего бизнеса в P&G Джефф Уидман так объясняет политику компании: «Мы хотим стать той обителью, куда люди в первую очередь будут приходить со своими идеями. А приходить они будут, потому что знают, чего мы хотим, и знают, что мы отнесемся к ним и их идеям с уважением и будем с ними работать над коммерциализацией и реализацией идеи луч­ше, чем кто-либо еще. А если идея окажется не соответствующей нашей корпоративной стратегии и мы не сможем ее использовать, мы, скорее всего, будем знать, кто сможет это сделать, и передадим ее по назначению даже в случае, если этот кто-то окажется из числа наших конкурентов».

Оценка

Однажды мы спросили топ-менеджера одной европейской ком­пании, предоставляющей финансовые услуги: «Как вы оцениваете результаты ваших инновационных усилий? Пожалуйста, ответьте как можно подробнее».

Его ответ подкупил своей прямотой: «Никак».

Компании используют множество показателей для отслежива­ния результатов своего инновационного процесса. Самыми попу­лярными являются три из них: 1) процент от продаж новых продук­тов в общем объеме продаж (новыми обычно считаются продукты не старше трех лет), 2) количество патентов, оформленных в дан­ном году, и 3) совокупный рост выручки. Эти и множество других показателей, несомненно, полезны, но инновации — явление на­столько широкое и сложное, что их результат невозможно отсле­живать с помощью какого-либо одного критерия.

К тому же ни один из этих показателей не имеет непосред­ственного отношения к оценке возврата инвестиций в инновации. Оценке должны подвергаться четыре аспекта инновационного про­цесса:

- ресурсы, вкладываемые в процесс;

- результативность процесса;

- денежный возврат на инвестиции;

- косвенные преимущества.

Ресурсы. Ресурсы могут быть денежными, людскими или иными. Некоторые ресурсы нередко являются дефицитными, и их нехватка может стать «узким местом», другие — легкодоступными, и их на­ращивание в нужных объемах не будет представлять для компании особых проблем. Важность различных видов ресурсов варьирует­ся в зависимости от ситуации, но большинство руководящих групп отслеживают следующие аспекты:

- количество идей и ожидаемый потенциал окупаемости каждой из них;

- количество работников с полной — 100 %-ной — занятостью, а также, что наиболее важно, — вопросы, над которыми трудятся их ведущие специалисты;

- операционные расходы;

- капитальные затраты.

Результативность. Ресурсы используются определенными людьми и процессами, и их использование можно отследить и изме­рить по следующим критериям:

- продолжительность цикла всего инновационного процесса;

- продолжительность цикла отдельных этапов процесса (на­пример, создания прототипа или выпуска пробной партии);

- отклонение от средней продолжительности цикла (в сторону увеличения или уменьшения);

- количество идей, переходящих с одного этапа процесса на другой;

- разница между первоначально спрогнозированной финансовой стоимостью идеи и конечной реализованной стоимостью;

- общий объем затраченных ресурсов и объем ресурсов, затраченных на каждую идею;

- объем ресурсов, затраченных на идеи, которые в конечном итоге не коммерциализируются;

- качество ведения процесса: посещаемость ключевых собраний, процент поданной вовремя документации, процент не удовлетворяющих всем установленным требованиям проектов, прошедших на следующую стадию процесса.

Денежный возврат на инвес