Глава 7. Выбор оптимальной модели. Дирижер

На обратной стороне корпуса iPod в самом низу можно за­метить крохотную надпись: «Спроектировано компанией Apple, Калифорния. Собрано в Китае». Это можно расценить как признак глобализации или принять за доказательство передачи Apple части своего производственного процесса на аутсорсинг. В действительности же и эта наклейка, и сотни подобных ей на продуктах, выпускаемых компаниями в самых различных отрас­лях, являются свидетельством другого, более тонкого изменения, произошедшего в процессе разработки и выпуска на рынок новых продуктов и услуг, — тенденции, известной как дирижирование.

Если компания решает пойти путем интеграции, значит, она уверена в своей способности достичь наибольших успехов в инно­вациях, действуя самостоятельно. Путь дирижирования — выбор, продиктованный в ситуации, когда руководство пришло к противоположному выводу и сочло, что компания сможет добиться большего в области инноваций, если станет действовать в сотрудниче­стве с одним или несколькими партнерами. Дирижирование — это не контроль над всем процессом посредством принятия на себя полной ответственности за его осуществление, а управление сетью партнеров, каждый из которых заинтересован в достижении наилучших результатов.

Ключ к успешной реализации модели дирижирования заключается в грамотном и своевременном определении того, какие элементы процесса необходимо осуществлять своими силами, а какие — доверить партнерам. Обычно компания предпочитает задействовать собственные ресурсы в той области, в которой наи­более сильна, и ищет сторонних исполнителей, обладающих ресур­сами и возможностями, которых у нее самой нет вовсе или которых ей не хватает. Но так происходит далеко не всегда. Иногда компания принимает решение развить собственные возможности, необходимые для осуществления определенного аспекта инновационного процесса, поскольку считает его слишком важным с точки зрения конкурентоспособности, чтобы выпускать бразды правления из своих рук. В иных случаях компания обращается к партнерам с просьбой обеспечить ее определенными ресурсами или предоставить ей какие-либо активы, которыми обладает сама, но которые не хочет задействовать в производстве данного конкретного продукта или услуги.

Дирижирование — это не просто поиск и подбор опреде­ленных ресурсов. Это сведение в единое эффективно функцио­нирующее целое ряда материальных и нематериальных элементов — навыков по проектированию продукта, производственных мощностей, персонала, бренда, системы дистрибуции — и после­дующее управление им.

Решение о том, какие аспекты оставить в своих руках, а какие передать другим, должно приниматься с учетом четырех S-факторов кривой наличности:

- как обеспечить эффективное управление количеством и уровнем риска первоначальных затрат;

- как выйти на рынок в наиболее подходящий момент;

- как быстрее и эффективнее нарастить объемы;

- как управлять поддерживающими затратами для достиже­ния максимальной окупаемости инвестиций.

Дирижирование — это не аутсорсинг

Дирижер и его партнеры могут сотрудничать самым различным образом. Хотя дирижер далеко не всегда является источником оригинальной идеи изобретения, он является ее собственником и главным двигателем инновационного процесса. Несмотря на то что «музыку заказывает» одна компания, возможны ситуации, когда две или более компаний являются совместными дирижерами и успешно делят между собой ответственность за управление коммерциализацией и реализацией продукта. Ярким примером такой модели может служить партнерство Sony Ericsson в производстве мобильных телефонов.

Успех дирижера зависит от его умения работать с другими компаниями и максимально эффективно использовать их ресурсы. Такие отношения отличаются от традиционной модели «хозяин — слуга», по принципу которой интегратор часто строит взаимодействие со своими поставщиками. Дирижер работает в гораздо более тесном сотрудничестве с партнерами и вовлекает их, в том числе, и в наиболее уязвимые и критически важные области своей деятельности (приобщая их, например, к совместным исследованиям, совместной разработке дизайна продукции или совместному выходу на новые рынки). Это означает, что модель дирижирования подразумевает обязательные затраты партнерами (особенно, когда между ними существуют различия в области ценностей или культурных норм) и времени, и ресурсов в процессе налаживания отношений и управления ими.

Дирижирование значительно отличается и от аутсорсинга, прибегая к которому компания передает определенные операции или процессы другим ради снижения издержек или исключения неконкурентных активов и не ожидает от своих поставщиков непосредственного участия в самом инновационном процессе. Дирижирование же подразумевает нечто гораздо большее, чем просто закупку материалов или компонентов нового продукта на стороне, а именно — партнерство в существенных и критически важных аспектах процесса.

В ответ на новые веяния последних лет, будь то концепция создания партнерских сетей, концепция открытости инновационного процесса и т.п., большинство компаний предприняли определенные шаги к сближению с ключевыми участниками своих экосистем, особенно с поставщиками. Но многие попытки движения в этом направлении, в лучшем случае, можно назвать формальными. Хотя сегодня большинство компаний обладают умениями, необ­ходимыми для ведения переговоров и управления поставщиками, для многих из них излюбленным методом работы попрежнему остается не забота о благе обоих или всех участников процесса, а давление на поставщиков. Менеджеры, возможно, и проводят чуть больше времени в телефонных разговорах со своими заказчиками или поставщиками, чуть увереннее говорят на языке сотрудничес­тва, но, как только дело принимает серьезный оборот, их позиция сразу становится более жесткой и обнажается истинная природа отношений. Конечно, никакого труда не составляет заявить: «Отныне ваш аутсорсинг будет называться дирижированием!» Однако одними лишь голословными утверждениями заставить эту модель работать не удастся.

Появление множества псевдодирижеров никоим образом не сказалось на общей для всех отраслей тенденции: число компаний, начинающих понимать истинную природу дирижирования и добиваться успеха в использовании именно этой модели, возрастает. Количество успешных дирижеров увеличивается благодаря развитию информационных и коммуникационных технологий, которые облегчают процесс взаимодействия между компаниями, а также вследствие глобализации экономики в целом. Еще одним фактором, способствующим успеху этой модели, стал рост количества высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаний, готовых к сотрудничеству, — тенденция, наблюдаемая практически по всей цепочке создания стоимости и практически в любой сфере бизнеса. Сама необходимость делать что-то самому, как это делает интегратор, отпадает, поскольку кругом полно специалистов, обладающих соответствующими (и намного превышающими ваши собственные) умениями и ресурсами. К тому же подобные профессионалы легко доступны и не понаслышке знают, что такое истинное сотрудничество.

В числе компаний, созданных, чтобы помогать другим вопло­щать в жизнь модель дирижирования, можно назвать Flextronics и Li & Fung.

Flextronics — это компания-подрядчик, которая действует в глобальных масштабах и предлагает производственные услуги «под ключ» некоторым мировым лидерам, работающим в облас­ти электроники. Так, например, компания сотрудничала с Microsoft в процессе создания Xbox. Услуги, предоставляемые Flextronics, включают: проектирование, технические испытания, реше­ния по поставке комплектующих, производство и сборку, а также различные другие услуги, увеличивающие стоимость продукта. Компания вступает в партнерские отношения со своими клиентами на любой стадии инновационного процесса — от этапа порождения идей до этапа их реализации.

Li & Fung выступает в роли специфической связки между миро­выми брендами и разбросанными по всему миру производителями. Компания предлагает множество услуг, включая помощь в разра­ботке продукции, снабжении материалами и управлении логисти­ческой цепочкой. В сущности, Li & Fung предоставляет своим кли­ентам услуги виртуальной компании. Без преувеличения можно сказать: если бы вы, обладая необходимым капиталом, захотели создать абсолютно новый продукт, не имея никаких возможностей и ресурсов для этого, вы могли бы просто обратиться к Flextronics или Li & Fung, и они бы с легкостью все сделали за вас. Впрочем, при необходимости и капитал для вас они тоже могли бы найти. Все, что пришлось бы сделать вам, — это предложить идею и продать конечный результат.

Планшетный ПК: необычная форма дирижирования

Microsoft избрал модель дирижирования для разработки своего планшетного ПК — компьютера, с которым пользователь взаимо­действует посредством стилуса и сенсорного экрана. «Источником идеи стала мечта Билла Гейтса, — рассказал нам Билл Митчелл, вице-президент подразделения по разработке платформы Windows Mobile. — На протяжении 15 лет он вкладывал большие средства в разработку бесклавиатурных компьютерных устройств, будучи совершенно уверенным в том, что именно невозможность естественного для человека ввода информации в компьютер является главным барьером, мешающим ПК стать незаменимым устройством абсолютно для каждого человека. Люди тысячи лет использовали приспособления вроде стилуса или пера, этим и объясняется наш выбор данного типа устройства ввода информации».

Разработка планшетного ПК привела к необходимости созда­ния принципиально нового программного обеспечения и разработ­ки совершенно иных аппаратных средств. Будучи в первую очередь компанией-разработчиком ПО, Microsoft не обладала собственным потенциалом для производства аппаратной части планшетного ПК. Но она и не желала создавать этот потенциал и тем самым рисковать превратиться в конкурента для своих крупнейших клиентов. С другой стороны, Microsoft не могла и просто «вбросить» операционную систему на рынок (как сможет поступить в случае с Windows) по двум причинам. Во-первых, не существовало соответствующей аппаратной платформы, во-вторых — у компании не было полной уверенности в том, что какой-то производитель решит инвестиро­вать свои средства в создание этой платформы. Более того, Microsoft требовалось разработать определенные функции ПО, поддерживаемые аппаратными платформами.

Поэтому Microsoft выбрала модель дирижирования и в качестве партнеров привлекла к созданию ПК десяток компаний-производителей аппаратных средств, включая IВМ, HP, Toshiba, Acer и Fujitsu. Microsoft не просто предоставила этим компаниям лицензию на использование операционной системы, а вступила в тесное взаимодействие с каждой компанией. Она адаптировала свое ПО к их индивидуальным потребностям, тем самым помогая им созда­вать конечные продукты — от навороченных лэптопов до электронных планшетов, — в значительной мере отличающиеся от продукции конкурентов, несмотря на то что все эти устройства функциониро­вали на одном и том же программном обеспечении Microsoft. Кроме того, компании также удалось — к всеобщей выгоде — эффективно использовать обширные знания своих партнеров в области создания компьютерных устройств с бесклавиатурным вводом.

«Microsoft умеет разрабатывать чрезвычайно сложное инновационное программное обеспечение, — сказал Митчелл, — но ПО хорошо лишь настолько, насколько хороши те компьютерные устройства, на которых оно установлено. Нам необходимо най­ти подходящий «сосуд» для нашего ПО и наладить эффективное партнерство с компаниями, производящими это оборудование, чтобы донести наш продукт и его идею до определенного потребительского сегмента».

Планшетный ПК был выпущен на рынок в 2002 году и не имел особого успеха непосредственно после запуска. Но его продажи неуклонно росли и продолжают расти, а последние модели заслу­живают все более восторженных отзывов аналитиков отрасли, что содействует его превращению из нишевого продукта для мед­работников и оценщиков страховых убытков в продукт массового потребления. Например, планшетник IBM ThinkPad Х41 Tablet сразу завоевал огромную популярность среди бизнесменов.

Митчелл рассказал нам и о различных трудностях, связанных с дирижированием усилий по созданию планшетного ПК: «Одним из самых ценных уроков, вынесенных нами в результате сотрудничества, стала необходимость умелого использования тех отличий, которые существуют между нами и нашими партнерами. Мы предпочли не рассматривать наше сотрудничество со многими компаниями как необходимое зло, а радоваться открывшейся возможности создать такое множество вариантов продукта. Когда мы обсуждаем вопросы, например, с IВМ, у них обнаруживается свой опыт в этой сфере, свои наработки и данные о рынках, представ­ляющие интерес для нас. Compaq и HP создали Compaq Concerto, и теперь у них есть собственные наработки в области рукописно­го ввода. Поэтому все подходят к созданию отношений с различных позиций. И это либо дает вам предлог просто уйти из-за вашей неспособности найти общий язык с другими, либо предоставляет вам хороший шанс использовать все разнообразие опыта на общее благо, и вы пытаетесь создать машину, сочетающую в себе все самое лучшее».

Работа с партнерами в таком ключе обеспечивает Microsoft множество возможностей для получения отдачи. Данный вид взаимодействия также предоставляет компании и косвенное преимущество — в виде укрепления ее экосистемы: партнеры компании получают доступ к операционной системе и имеют возможность разрабатывать продукты, в успех которых верят.

Однако эти цели несколько противоречат друг другу, и потому Microsoft понадобилось время, чтобы научиться работать не имея полного контроля над своими партнерами. В частности, Microsoft нужно, с одной стороны, чтобы все созданные различными партнерами компьютерные устройства с рукописным вводом обладали превосходными эксплуатационными характеристиками и определенными стандартными функциями, поскольку и те и другие непосредственно влияют на принятие товара рынком, а значит, и на скорость роста объемов производства и денежный доход компании. В то же время, с другой стороны, Microsoft должна предоставить своим партнерам возможность дифференцироваться друг от друга и создать продукты, отличающиеся уникальными характеристиками, даже если для этого понадобится особая поддержка со стороны Microsoft.

«В этом кроется наибольший риск, связанный с сочетанием программного обеспечения одной компании с аппаратными средствами другой компании, — продолжил Митчелл. — Какой-нибудь из парт­неров может разработать устройство для считывания отпечатков пальцев, которое не поддерживает операционная система. Кто-то другой вдруг захочет добавить в устройство встроенное 3G-радио, но окажется, что оно не поддерживается операционной системой так, как этого хотела бы компания, его создающая. Существует огромная вероятность где-нибудь допустить ошибку, если усилия компаний не будут синхронизированы на самых ранних этапах сотрудничества».

Без такой синхронизации и умелого управления риском кри­вая наличности Microsoft никогда бы не поднялась выше линии безубыточности из-за отсутствия необходимых аппаратных средств для разработанного ПО и начала бы опускаться все ниже, по мере того как компания вкладывала бы все больше и больше средств в бесконечную разработку продукта и мероприятия по его поддер­жке. «Работая с партнерами над созданием ультрапортативных устройств и других машин, которые становятся все более персо­нализированными, мы все больше понимаем, сколько совместной работы нам необходимо еще проделать, — сказал Митчелл. — Возь­мем, например, новое поколение сенсорных экранов: нужна тонкая настройка драйверов, чтобы заставить такой экран идеально рабо­тать. Если бы мы не занимались этим совместно с производителями оборудования, то качество устройств оставалось бы на гораздо бо­лее низком уровне, а впечатление потребителей от взаимодействия с ними оставляло бы желать лучшего».

Условия, при которых следует рассмотреть возможность дирижирования

Не существует набора стандартных критериев, позволяющих определить, для каких компаний, отраслей или изобретений наиболее подходит модель дирижирования. Выбор всегда зависит от конк­ретной ситуации: что хорошо для одной компании, одного продукта или одной услуги, совсем не обязательно хорошо для других. Однако существуют определенные обстоятельства и условия, при которых необходимо серьезно задуматься о возможности дирижирования:

- когда у компании нет определенных возможностей;

- компания ступает на незнакомую территорию;

- вы не хотите вкладывать средства в развитие возможностей компании;

- вы доверяете другим;

- вы хотите разделить риск с другими.

Когда у компании нет определенных возможностей

Дирижирование окажется наиболее разумным выбором в слу­чае, если у компании нет определенных необходимых ей возмож­ностей или активов и приобретение недостающих элементов обе­щает занять слишком много времени или потребовать слишком больших затрат. Однако в таком случае компании-партнеру надле­жит не только обладать этими возможностями, но и уметь должным образом ими распоряжаться.

Когда компания ступает на незнакомую территорию

Дирижирование может стать наиболее оптимальной моделью в ситуации:

- когда компания запускает продукт в новой для нее товарной категории;

- продукт предназначается для нового круга покупателей;

- компания пытается выйти на новый географический рынок;

- компания расширяет товарный ассортимент, выходя за существующие на данный момент границы бренда.

Bath & Body Works (BBW) — компания с оборотом в $2 млрд, выпускающая предметы личной гигиены и парфюмерные товары, которые являются важнейшей составляющей ассортимента магази­нов по всем Соединенным Штатам. В 2003 году она решила выйти на новую территорию и добилась поистине потрясающего успе­ха (ее называют самой успешной специализированной торговой розничной компанией в мире), создавая предметы личной гигиены на основе натуральных компонентов, получаемых из трав, а так­же плодовых и овощных культур, характерных для сердца Америки. Продукты по разумным ценам продавались в собственных магазинах BBW, в оформлении которых преобладали традицион­ные для центральных штатов США мотивы и главной целевой ауди­торией которых были женщины со средним уровнем дохода, пред­почитающие сильные запахи. Покупательниц привлекали товары с наилучшим соотношением цены и качества. Компания, владевшая в 1990 году всего 15 магазинами, стремительно росла, и в 2000 году количество принадлежащих ей магазинов перевалило уже за 1300. С 1993 по 2000 год компания росла на немыслимые 51% в год (сложный коэффициент).

Но в 2000 году продажи BBW начали падать и в период с 2000 по 2002 год снизились на 19%. Срочно требовалось что-то пред­принять. На пост генерального директора компании был приглашен Нил Фиск. В качестве первоочередной задачи он определил необ­ходимость оживить бренд посредством расширения ассортимента предложений компании за счет более инновационных продуктов и брендов, в том числе продуктов и брендов более высокой ценовой категории — вплоть до премиальных продуктов. Для осуществления задуманного Нил Фиск выбрал модель дирижирования — парт­нерства с теми производителями предметов личной гигиены, кото­рые могли предложить существующим клиентам компании боль­ший выбор и, соответственно, привлечь новых покупателей. BBW, занимавшая господствующее положение на рынке гигиенических средств, теперь выходила на более сложную и рискованную терри­торию индустрии красоты.

«Самый успешный бренд — это тот, в который вы страстно верите, — сказал нам Фиск. — И если в портфеле нашей компа­нии недостает таких брендов, мы можем наладить сотрудничество с теми, у кого они есть». Для создания новых, новаторских линий продуктов, предназначенных для эксклюзивной продажи в своих магазинах, BBW вступила в партнерские отношения с рядом поставщиков так называемых особых товаров. В числе партнеров ока­зались: С.О.Bigelow — «старейший аптекарь в Америке»; француз­ская розничная компания L’Occitane; производитель декоративной косметики Goldie; American Girl — компания, предлагающая своим потребителям учебные книги, манекены и аксессуары.

Сотрудничество с известными брендами и производителями по­ложительно влияет на кривую наличности, так как сокращает объем первоначальных затрат на разработку новых продуктов и снижает объем сопутствующих затрат, которые понадобились бы для созда­ния и поддержки нового, никому не известного бренда. После того как в первом квартале 2003 года Фиск развернул компанию в на­правлении дирижирования, BBW смогла добиться роста доходов в восьми из девяти последующих квартальных периодов.

Когда вы не хотите вкладывать средства в развитие возможностей компании

Нередко дирижирование помогает компании избежать значи­тельных инвестиций в создание возможностей, необходимых ей для обеспечения какой-либо отдельной части процесса. Польза такого преимущества возрастет в случае, если компании удастся применить инвестиции с большей выгодой где-либо еще. Например, компания может принять решение привлечь партнеров к проектированию, производству и управлению специализированной линией продукции для снижения уровня первоначальных инвестиций, но в то же время — вложить значительные средства в маркетинг и продвижение товара для ускорения вывода производства продук­та на максимальный уровень. Возможность избежать инвестиций в какой-то одной области также особенно важна в ситуации, когда ресурсов не хватает для обеспечения других элементов процесса и получить их извне невозможно, а потому ничего другого не оста­ется, кроме как создавать их своими силами.

Когда вы доверяете другим

Автопроизводители, традиционно следовавшие модели интег­рации, теперь выбирают дирижирование для создания некоторых моделей автомобилей. Автомобили — сложные продукты, состоя­щие из десятков тысяч деталей и компонентов, и их сборка в единое целое — многоступенчатый процесс. Разработка новой модели вле­чет за собой значительные инвестиции как на стадии запуска в про­изводство, так и на стадии поддержки готового продукта. В то же время конкуренция в отрасли настолько остра, что у производи­телей нет абсолютной уверенности в возврате своих инвестиций, поскольку неизвестно, сможет ли производство нового продукта достичь необходимого для этого уровня.

Поскольку отношения в отрасли заметно усложнились, а количество партнеров, готовых заняться обеспечением канала поставок, значительно возросло, автопроизводители все чаще выбирают дирижирование, чтобы снизить риск при запуске новых моделей в производство и ускорить их выход на рынок.

Именно поэтому BMW— компания, которая упорно остается интегратором во всем, что касается двигателей, — предпочитает прибегать к дирижированию в создании других важных узлов автомобиля, таких, например, как система активного рулевого управления.

Мартин Эртл объяснил нам: «Для нас инновации — это создание новинок, обладающих ценностью для потребителей и приносящих успех на рынке для компании. Поэтому по каждому новому продукту мы прежде должны тщательно продумать, сколько нам следует вложить и какова будет отдача. После составления бюджета на разработку системы активного рулевого управления мы решили, что оптимальным вариантом для нас является работа в сотрудничестве с внешними партнерами: это позволит нам сосредоточить внутренние усилия на основных, стратегически наиболее важных для компании областях. Далее конструкторам предстоит выработать план, предусматривающий ответы на вопросы: каким образом следует наладить партнерские отношения, как создать возможности для контроля синхронизации усилий, как уложиться в бюджет, какими собственными ресурсами мы обладаем и что хотим получить со стороны? Преимуществом такой совместной работы с поставщиками является то, что они становятся заинтересованными сторонами, которым не безразличен конечный результат всего процесса. Это и их детище, не в меньшей мере, чем ваше».

Когда вы хотите разделить риск с другими

Дирижирование хорошо работает и в ситуации, когда компа­ния хочет разделить риск с другими. Boeing, например, предпочла пойти именно таким путем и разделить первоначальные издержки со своими поставщиками при разработке модели 787.

В декабре 2003 года Boeing объявила о своем намерении соз­дать новый самолет — модель 787. Boeing рассматривала множество вариантов конструкции нового самолета — от модификации модели 747 до высокоскоростного сверхзвукового лайнера, — но в конечном итоге решила остановиться на 787 — проекте самолета, в котором главный акцент делался на рациональности, а не на большой вмести­мости салона или сверхвысоких скоростях. (Самолет первоначально даже назывался 7Е7, где Е означало efficiency—рациональность.) Рациональность должна была присутствовать и в эксплуатации 787-й модели (с точки зрения потребления топлива и расходов на текущее обслуживание), и в ее производстве. Главный инженер модели 787 в компании Boeing Уолт Жиллетт сказал по поводу создания этой мо­дели: «Мы должны сделать так, чтобы коммерческие авиалайнеры стали одним из главных направлений в производстве».

Однако и у рыночных аналитиков, и у потенциальных клиентов были определенные сомнения по поводу нового самолета. Председатель совета директоров и главный управляющий Continental Airlines Гордон Бетьюн отверг 787 как проект, «состряпанный кучкой бухгалтеров». Байрон Каллан, специалист по авиакосмической промышленности в Merrill Lynch, заявил тогда: «Если они напортачат с этим самолетом, у них совершенно определенно появятся серьезные проблемы с доверием со стороны их поставщиков».

При производстве предыдущих моделей Boeing заключала со своими поставщиками договоры на поставку различных элемен­тов самолета по предоставляемым ей детальным спецификациям и полным чертежам. При разработке 787-й модели, однако, Boeing решила отойти от традиционной схемы отношений с заказчиками. Компания предпочла ограничить количество партнеров узким кру­гом избранных компаний, предоставить им лишь общие параметры крупных узлов самолета, таких, например, как целое крыло, и полностью поручить им проектирование, изготовление узлов и их подготовку к сборке. Поскольку общее количество узлов уменьши­лось, Boeing получила возможность производить окончательную сборку быстрее — всего за три дня, не идущих ни в какое сравнение с месяцем, уходившим на сборку предыдущей модели — 767. А это, в свою очередь, означало, что человеческие ресурсы и заводские площади компании будут заняты более короткий период времени.

Подобная схема работы обязывает поставщиков взять на себя значительный процент расходов на разработку и принять гораздо более серьезное участие в проектировании самолета. Временный главный управляющий Boeing Джеймс Белл объявил в апреле 2005 года, что из $2,3 млрд, которые компания собирается потратить в последующие 12 месяцев, $600 млн будут внесены ее партнерами, поставщиками и другими сторонами, участвующими в про­екте. Это не значит, что Boeing снизила свои первоначальные затраты на $600 млн из-за предстоящих дополнительных расходов, связанных с дирижированием (как, например, затраты на разработку схемы сборки всех изготовленных разными подрядчиками модулей). И все же первоначальные денежные инвестиции компании значительно снизились, а это значит, что проект сможет окупиться гораздо быстрее, чем если бы Boeing взяла весь риск на себя.

Дирижирование производством Boeing 787 принесло компании и косвенные преимущества, в частности — укрепила ее экосистему. Теперь крупные поставщики компании прикладывают неимоверные усилия, чтобы минимизировать трения между Boeing и Airbus, а также между правительствами соответствующих стран. Как сказал председатель совета директоров и главный управляющий Goodrich (которая поставляет трапы для эвакуации пассажиров и авиашасси обеим компаниям) Маршалл Ларсен: «Торговая война — последнее, что нужно отрасли».

Прибыль и косвенные преимущества в модели дирижирования

Поскольку дирижеры разделяют часть своих первоначальных рас­ходов с партнерами и делят с ними часть доходов, может показаться малоправдоподобным утверждение, что уровень окупаемости в мо­дели дирижирования может быть не ниже, чем в модели интегра­ции. Однако объемы доходов компаний, последовавших обеим этим моделям, в значительной степени зависят от искусности и успеш­ности воплощения выбранной модели в жизнь.

Главная причина выбора дирижирования — это влияние модели на три типа риска: операционный, технический и рыночный. Как правило, оркестрация снижает операционный риск, позволяя компании-дирижеру с выгодой для себя использовать производс­твенные ресурсы ее партнеров, превосходящие ее собственные. Следуя этой модели, компания может минимизировать и техничес­кий риск, получив доступ к техническим навыкам, знаниям и ноу-хау, которыми она не владеет (не может приобрести или создать самостоятельно). Дирижеру подвластно уменьшать и рыночный риск, скооперировавшись с партнерами, обладающими успешным опытом работы с определенными сегментами потребителей, кана­лами распределения или географическими рынками.

Влияние дирижирования на денежный доход выходит далеко за рамки снижения предоперационных инвестиций. Дирижиро­вание позволяет компаниям стать более гибкими и производить изменения в продукте на этапах коммерциализации и реализации в ответ на изменение конъюнктуры рынка или действия конку­рентов, — потому что оркестратор не связан инвестиционными (неизбежными в модели интеграции) обязательствами. Дирижер также оставляет себе большую свободу действий в смысле ис­пользования своих ресурсов (специалистов и производственных мощностей) в других проектах, которые могут оказаться не менее важными. За исключением одной или двух ключевых функций, обеспечиваемых оркестратором за счет своих внутренних сил, все остальные ресурсы и мощности становятся для него практи­чески бесконечно наращиваемыми. Менеджеры компании могут научиться настолько искусно разделять обязанности, создавать партнерские сети и координировать действия, что цикл разработ­ки продукта (от этапа порождения идеи до ее реализации) удастся значительно сократить.

Приобретение знаний

Дирижирование подразумевает не только совместное использо­вание ресурсов, но и совместное использование знаний. Например, работая с партнерами над созданием Xbox, Microsoft приобретает ценные знания о «цифровом доме» будущего, о той роли, которую в нем могут сыграть ее технологии, о том, как потребители взаимо­действуют с последними разработками в области электроники и как надлежит проектировать и разрабатывать аппаратные платформы.

Совместное использование знаний сопряжено с определен­ным риском. Во-первых, если дирижер начинает полностью пола­гаться на своего партнера в определенных аспектах своего произ­водственного процесса, объем собственных знаний оркестратора в этой области может значительно уменьшаться. Вполне вероят­но, сначала это не покажется сколь-нибудь значимой проблемой, но только до тех пор, пока оркестратор вновь не захочет (либо бу­дет вынужден) взять данный аспект в свои руки и не обнаружит, что теперь его знаний уже не хватает. Во-вторых, иногда дирижер в процессе взаимодействия передает своим партнерам такой объем знаний, что в итоге просто собственными руками создает для себя новых конкурентов. Случается, эти знания партнер передает (и час­то — легально и непреднамеренно) конкурентам дирижера в ходе сотрудничества с ними. Либо сам партнер может решить создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве. В Китае, например, лидирующей по производству обуви компании New Balance пришлось столкнуться и с конкуренцией со стороны быв­шего партнера, и с явной утечкой информации, представляющей собой интеллектуальную собственность, к новому конкуренту.

Усиление позиций бренда

Если дирижер владеет сильным брендом, данный подход дает возможность компании перенести его на новые категории продук­тов или вывести на новые рынки; однако дирижирование может оказывать и негативное воздействие на бренд. И совсем не обя­зательно потому, что потребителей так уж волнует вопрос, делает компания все сама или вступает в сотрудничество с партнерами для создания своих новых продуктов и услуг. Дирижирование мо­жет нанести вред бренду лишь в том случае, если один или несколь­ко партнеров плохо управляются со своей частью работы и это ста­новится известно клиентам компании.

Если бы, например, обнаружились какие-то проблемы со сбор­кой или техническим обслуживанием крыла Boeing 787, такой факт, несомненно, не ускользнул бы от внимания авиакомпаний-заказчи­ков. А поскольку они знают, что крыло самолета было разработано партнерами Boeing, на компанию, скорее всего, возложили бы вину за плохое управление совместной работой. Это запросто могло бы подорвать доверие клиентов к бренду Boeing и заставить их хоро­шенько задуматься, стоит ли размещать дополнительные заказы на модель 787, что не замедлило бы сказаться на доходах компа­нии. С другой стороны, если в результате совместных усилий будет создано крыло, сборка и техническое обслуживание которого ока­жутся делом быстрым и беспроблемным, что ускорит процесс об­служивания самолетов и минимизирует время вынужденного про­стоя, Boeing заработает славу искусного оркестратора и тем самым лишь упрочит позицию своего бренда.

Укрепление экосистемы

Модель дирижирования требует от компаний более согласо­ванной и совершенно иначе построенной работы с людьми и про­изводственными предприятиями, составляющими их экосистему, нежели модель интеграции. При надлежащей организации процесса дирижирования совместное использование знаний на общее благо становится нормой жизни, а отношения между партнерами — бо­лее прочными и продуктивными во всем. Синтез различных навыков и способностей, убеждений и моделей поведения порождает энтузи­азм, вызывает к жизни новые идеи и возможности. Как сказал Билл Митчелл в Microsoft «Вы объединяетесь со своими партнерами, бере­те все лучшее, что есть у каждого, и создаете продукт, в котором сочетается все новое, что вам открыли эти различные точки зрения».

Однако оркестрация может представлять и угрозу для вашей экосистемы. Дирижер рискует утратить режим наибольшего благоприятствования в отношениях с традиционными поставщиками и даже стать свидетелем их вступления в союз с его конкурентами:

- если поставщики оркестратора не выказывают интереса к предложенному им партнерскому сотрудничеству;

- не обладают возможностью успешно работать в рамках такого сотрудничества;

- испытывают чувство разочарования, если их не пригласили присоединиться к совместной работе;

- испытывают трудности в своем бизнесе (иногда — именно вследствие предложенной им модели сотрудничества).

Дирижер также может потерять контакт с определенной частью своей клиентуры (например, с сетью дистрибуции), если один из его партнеров отвечает за управление этой группой. В худшем случае события развиваются по следующему сценарию. В результате сотрудничества партнер получает более значительную прибыль и более значительные косвенные преимущества, нежели сам оркестратор, и становится главным членом альянса. Далее, получив достаточную силу для того, чтобы захватить контроль над продуктом или услугой, он отказывается от сотрудничества с оркестратором или вообще вытесняет его из этого бизнеса.

Придание жизненных сил организации

Помогая зарядить компанию творческой энергией, дирижи­рование также позволяет компаниям заняться разработкой идей, о которых они раньше не могли и подумать. Кроме того, эта модель способна заставить организацию вырваться из рутины традици­онных образов поведения — взглянуть новыми глазами на своих сотрудников и подвергнуть переоценке свои процессы, — а также не допустить образования династий. По этим и множеству других причин дирижирование помогает создавать более эффективные и более гибкие организации. Дирижер проворнее и легче на подъ­ем, чем другие компании, а значит, способен одновременно зани­маться разработкой большего количества благоприятных возмож­ностей, чем раньше. После того как компания успешно создала оркестр, организовав для этого необходимые внутренние условия, каждый последующий раз она сможет действовать по аналогичной схеме уже быстрее и с большей легкостью (как увереннее дейс­твовала Microsoft при создании своего оркестра для производства Xbox 360, предварительно изучив, что к чему, во время разработки своей первой Xbox).

И все же существует обратная сторона этой медали под назва­нием «дирижирование»: организации могут начать терять ключевых сотрудников и ресурсы. Только представьте себе, как вы идете по офисному зданию компании и вдруг натыкаетесь на «город-призрак», где раньше располагалась проектная группа (или группа ло­гистики, или группа развития бренда). Вот такие «города-призраки» и становятся убедительным наглядным свидетельством одного из минусов дирижирования: иногда эта модель приводит к ослабле­нию организации.

Whirlpool познает преимущества (и недостатки) дирижирования

Итак, дирижирование способно не только приносить огромную пользу компании, но и создавать для нее определенные проблемы, что и испытала на своем опыте Whirlpool, прибегнув к этой модели при организации системы обустройства внутреннего пространства гаража Gladiator GarageWorks.

В 2001 году небольшая команда, состоящая из специалистов по продажам и маркетингу компании Whirlpool, предложила идею создания новой линии товаров — приспособлений и систем орга­низации пространства для гаражей, то есть для еще не освоенного компанией рынка. Предложение показалось Whirlpool очень за­манчивым, потому что перед ней открывалась перспектива выхода не только на новое пространство, но и на новую для компании демографическую группу — мужчин, а не женщин.

Первостепенной задачей стала разработка проекта в минималь­но короткие сроки. Хотя многие продукты были действительно но­выми и обладали потенциалом стать лидерами в своей категории, компания четко осознавала: крайне важно выйти на рынок первы­ми. Прочную позицию бренда, обеспечение подходящих торговых площадей для розничной продажи и уникальные потребительские характеристики продукта Whirlpool определила как ключевые фак­торы успеха новой линии товаров. Кроме всего прочего, средств на финансирование проекта не хватало, и перед командой была по­ставлена задача коммерциализировать возможность с наименьшими первоначальными затратами. Начав реализацию проекта с бюджетом в $50000, Whirlpool создала опытные образцы, провела исследова­ние с помощью фокус-групп (в гаражах, с раздачей бесплатной пиц­цы) и передала продукты конструкторам для дальнейшей работы.

В процессе коммерциализации команда разработчиков создала неповторимый образ линии продуктов Gladiator инаделила ее уни­кальным внешним видом. Команда хотела, чтобы продукт выглядел одновременно дорогим и нарочито жестким (обладал бы сочетани­ем характеристик, свойственных, например, мотоциклам Harley-Davidson), и в качестве материала для покрытия были выбраны рифленые пластины вроде тех, которые используются на пожар­ных машинах. В поиске подходящего для продукции имени группа разработчиков сначала остановилась на варианте Quadrant, вызы­вающем, по их мнению, ассоциации с организованностью и техно­логичностью, но в итоге предпочла более мощное и мужественное Gladiator. Этот бренд должен был стать первым новым крупным брендом Whirlpool за последние 50 лет.

В сентябре 2001 года, после того как Gladiator получил лестные отзывы фокус-групп и участников интернет-опроса, компания приняла решение о дальнейшем продвижении проекта. Проектной группе было выделено $2 млн, но с условием: если группа не смо­жет создать линию продуктов, привлечь достаточное количество покупателей и получить значительный доход для компании к концу 2002 года, проект будет закрыт.

Обычно Whirlpool действует как интегратор, собственными си­лами обеспечивая работы по проектированию и производству своих товаров, но в случае с созданием Gladiator такой подход потребо­вал бы слишком больших затрат и слишком много времени. «Когда мы решаем производить что-то самостоятельно, — сказал глава группы разработчиков Gladiator GarageWorks Тодд Старр, — мы го­ворим о производстве тысяч единиц в день, а не в месяц или в год. Сначала мы намеревались производить часть продуктов этой линии самостоятельно. В конце концов, мы же покупаем предостаточно стали и много всего делаем из металла. Не было оснований сомне­ваться в способности компании самостоятельно справиться с но­вой задачей. Но в результате мы все же пришли к выводу, что делать это самим просто не имеет смысла».

И тогда проектная группа решила найти партнеров для создания Gladiator. Но поскольку за многие годы компания создала экосистему, состоящую из поставщиков, а не партнеров-производителей, теперь Whirlpool встала перед необходимостью поиска новых партнеров и налаживания отношений с целым рядом новых компаний. Например, инструментальная оснастка для системы Gladiator была заказана у зарубежного поставщика, способного поставить необходимые инструменты в три раза быстрее и во столько же раз дешевле, чем те поставщики, которые производили инструменты для других линеек продуктов Whirlpool. Чтобы не пришлось загружать дополнитель­ной работой собственных конструкторов и инженеров, и без того занятых под завязку, или заниматься наймом новых, группа также отбирала из числа потенциальных поставщиков тех, которые кроме собственно производства могли бы взять на себя и проектирова­ние продукции. «Да у нас бы год ушел на то, чтобы просто нанять конструкторов», — объяснил нам Том Арент, главный управляющий Whirlpool, в чьем ведении находилась работа по проекту.

Между тем Whirlpool также необходимо было разработать и новаторский подход для выхода на рынок с системой Gladiator. Подав­ляющее большинство существующих продуктов компании продава­лось через каналы розничной торговли, но в случае с Gladiator этот важный аспект процесса нужно было организовать по-другому.

Во-первых, поскольку определенный объем продукции на­правлялся в розничную продажу, требовалось должным образом продемонстрировать и сам продукт, и лежащую в его основе концепцию, чтобы произвести как можно более благоприятное впечат­ление на потребителя. Поэтому Whirlpool заключила соглашение с Lowe's, имевшей штат опытных продавцов, способных со знани­ем дела объяснить и наглядно продемонстрировать покупателю все достоинства системы. По условиям договора Lowe's становилась эксклюзивным партнером Whirlpool по запуску продукции, а взамен предлагала выставочные площади и метод организации демонстраций, благоприятствующие, с точки зрения Whirlpool, представлению новинки в наиболее выгодном свете.

Во-вторых, было ясно, что многие покупатели захотят заказать установку систем Gladiator в своих гаражах, что обычно не предусматривалось в случае с другими продуктами компании (такими как микроволновые печи или стиральные машины). Сотрудники отдела продаж Whirlpool могли охватить рынок строящегося жилья. Что же касается установки в уже существующие дома, Whirlpool заключила партнерское соглашение с California Closets, предоста­вившей компании свои знания и опыт в установке домашних систем хранения и организации пространства.

В начале осени 2002 года система Gladiator была запущена в пробную продажу и появилась сначала в избранных магазинах города Шарлотт, Северная Каролина, а в ноябре одновременно еще в 850 торговых точках Lowe's по всей территории США. Таким образом, система появилась на рынке почти ровно через год после выделения средств на проект. Это чрезвычайно быстрый выход на рынок в отрасли бытового оборудования, где обычно создание нового продукта занимает от 3 до 5 лет. Участок кривой наличности, показывающий объем первоначальных инвестиций, опустился не­глубоко, а участки, отражающие время выхода на рынок и наращи­вание объемов продукта, оказались короткими. «Мне еще не встре­чалась товарная категория, в которой мы столкнулись бы с такой активной положительной реакцией рынка на столь ранней стадии внедрения продукта», — объявил генеральный директор компании Дэвид Уитуэм во время телефонной конференции с инвесторами.

«Действуя по схеме дирижирования, как поступили в данном случае мы, — заявил Тодд Старр, — вы, естественно, не соберете тот урожай, какой получили бы, последовав иной модели». Таким образом, столь лестная красота предпусковой части кривой налич­ности системы Gladiator была достигнута в некоторой мере за счет формы той части кривой, которая начинается после запуска про­дукта. Тем не менее Старр добавил: «Хотя я не думаю, что такая мелочь заинтересовала бы наши фабрики вообще». Иными сло­вами, Gladiator так и остался бы лишь проектом на бумаге, если бы группа попыталась реализовать проект, используя традиционную для компании модель интеграции.

Gladiator оказал исключительно положительное влияние на со­стояние внутренних дел компании. «Наши инновационные усилия (а успех системы Gladiator является их неотъемлемой частью) воодушевили компанию больше, чем какие-либо иные инициативы за всю историю существования Whirlpool», — заявил Уитуэм. Этот опыт зажег инновационную искру в компании. Сейчас в Whirlpool одновременно реализуется несколько сотен инновационных проек­тов, гораздо больше, чем когда-либо за всю ее историю. Компания направляет огромные объемы капиталовложений на нужды инно­вационного процесса, а опыт создания Gladiator помогает ей дости­гать большой отдачи от этих инвестиций. Группа, создавшая столь успешную систему, помогла компании приобрести и абсолютно новые навыки, которыми теперь члены группы делятся с коллегами по всему миру.

Однако не обошлось без трудностей. Старр объяснил: «Когда наши инженеры искали поставщиков, они не получали от компа­нии необходимой поддержки. Но теперь все изменилось. Сейчас у нас есть человек в отделе поставки готовой продукции, отвечающий за поиск поставщиков для Gladiator. Но так было не всегда. Чтобы прийти к нынешнему состоянию дел, понадобилось время, опыт проб и ошибок, и не все проходило безболезненно. Был у нас, например, производитель, который несколько месяцев бился над своей задачей как рыба об лед, вложил изрядное количество средств, но произвел лишь груду брака, оценил прогнозные показатели на основе текущего темпа и, наконец, сдался, заявив, что с него, мол, хватит. Другая компания, изготавливающая для нас крючки, вдруг решила взвинтить цены. В итоге, нам пришлось сме­нить почти всех поставщиков из нашей старой базы, что привело к перебоям в снабжении и сильно тормозило процесс. Чрезвычайно важно договориться с поставщиками на самых ранних стадиях проекта. Многие из наших традиционных поставщиков оказались неспособными эффективно сотрудничать с нами в том, что пыта­лись сделать мы. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы справиться с этой проблемой».

Дирижирование — самая рискованная модель

В большинстве случаев дирижирование приносит прибыль и кос­венные преимущества компании (как в примере с Whirlpool), но в то же время дирижер подвергается и наиболее высокому уровню риска по сравнению с остальными двумя моделями. Работа в усло­виях четкой синхронизации действий с другими компаниями связа­на с трудностями и рисками совершенно иного плана, нежели те, которые возникают при реализации проектов исключительно внут­ренними силами и (отчасти оттого) хорошо знакомы большинству компаний. В конце концов, с самого начала XX века наука управле­ния сводилась практически исключительно к поиску способов уси­ления контроля и снижения риска, а интегрированная организация считалась наилучшим способом достижения этих целей.

Поэтому, кроме признания потенциальных преимуществ дирижирования, необходимо отметить и то, что она влечет за собой вполне реальные и серьезные трудности. Дирижирование требует знаний, умений и способностей, в корне отличающихся от тех, какими обладает большинство компаний, и количество разнообраз­ных элементов, где «что-то может пойти не так», именно в данной модели гораздо большее.

Провалы в реализации

Когда в 2001 году был образован альянс Sony Ericsson, средства массовой информации провозгласили его «идеальным браком», объединившим обширный опыт Sony в сфере бытовой электроники и глубокие знания Ericsson в области беспроводных технологий. Новое предприятие поставило своей целью (вполне достижимой, по мнению различных аналитиков) превзойти Nokia, сместив финскую компанию с позиции лидера рынка всего через несколько лет. Однако вместо этого совместная доля рынка предприятия вдруг упала с 12 до 6%. Что произошло? Если коротко, то дирижирование оказалось гораздо более трудным делом, чем это представлялось компаниям, которые не сумели наладить совместную деятельность в короткий срок. В прессе начали появляться сообщения о задерж­ках релизов новых продуктов, проблемах с качеством и несоответствии новых продуктов потребительским запросам. A Nokia по-прежнему остается номером один на рынке.

Существует множество причин, усложняющих процесс реализации самой модели. Во-первых, достаточно трудно согласовать стимулы и вознаграждения. Необходимо тщательно продумать, ка­ким образом будут разделены полученные результаты, издержки и инвестиции и как будет распределен риск. Ад Хейзер, исполни­тельный вице-президент и главный директор по технологиям Philips, объяснил нам: «Согласование профилей риска — всегда дело непростое. Для создания кофеварки Senseo, например, мы объединились с производителем кофе, уже имевшим опыт инвестирования средств в разработку и производство порционных фильтрпакетов, которые мы намеревались использовать в нашей новой концепции варки кофе. Без этого нам было бы гораздо труднее найти кого-то, с кем можно работать, и пришлось бы вкладывать собственные средства, когда в том возникала необходимость».

Еще одна трудность заключается в том, что поддержание отношений в партнерской сети такого рода, какая необходима для осуществления дирижирования, может быть делом дорогим и нелегким с точки зрения мониторинга и контроля. Для успеха необходимо быть знакомым с передовым опытом в этой области, обладать сложными инструментами и технологиями, а также иметь отлаженные системы коммуникации. Представьте, например, что один из заво­дов ваших партнеров пострадал из-за пожара. Вам как дирижеру может понадобиться гораздо больше времени, чтобы узнать о том, что случилось, и о том, чем это грозит вашему совместному проекту, чем потребовалось бы интегратору.

Опустошение

Если компания приняла решение прибегнуть к модели дири­жирования, то повернуть назад к интеграции будет трудно (а порой даже просто невозможно). Легендарный американский производитель велосипедов, компания Schwinn на своем горьком опыте познала опасность опустошения ключевого бизнеса организации. В свои лучшие дни Schwinn владела 20% рынка США и на своих пяти за­водах производила сотни тысяч велосипедов в год. Имя компании ассоциировалось с передовыми технологиями и непревзойденным качеством: Schwinn — это велосипед, обладать которым мечтал каждый американский подросток.

Что же произошло? Неверных шагов было сделано много, но главной ошибкой стало решение компании передать на сторо­ну дизайнерскую деятельность и производство и сосредоточить­ся на маркетинге и управлении брендом. Руководство Schwinn в то время считало, что инновационное наследие и налаженные отношения с потребителями являются наиболее ценными активами компании. Поэтому все большие объемы производства стали пере­даваться мелкому поставщику в Тайване, по иронии судьбы носившему название Giant Manufacturing Corporation («Гигантская производственная корпорация»).

Schwinn не потребовала доли в Giant даже после того, как перепоручила четыре пятых всего объема производства велосипедов своему партнеру. Постепенно поставщик накопил знания и опыт и стал разрабатывать свои собственные продукты, получил воз­можность сократить издержки и в конечном итоге стал гораздо более высококлассным производителем велосипедов, чем его парт­нер. Сегодня Giant— одна из крупнейших велосипедных компаний, a Schwinn — не более чем торговая марка, которой владеет компа­ния по производству различных потребительских товаров.

Schwinn обнаружила, насколько обманчивой может оказать­ся соблазнительная легкость дирижирования. Ведь, казалось бы, ничего сложного: достаточно предоставить партнерам сделать всю работу, а самому останется лишь расслабиться и просто пожинать плоды их труда. Но под привлекательной поверхностью таится огромная опасность. Неиспользуемые внутренние возможности быстро атрофируются. Коллеги по совместной работе, задача которых, думалось, содействовать вам в достижении целей, незаметно для вас вдруг становятся препятствием на вашем пути. Партнеры могут не­ожиданно превратиться в конкурентов.

Однако при правильной организации дирижирование предо­ставляет компании возможность использовать с выгодой для себя гораздо более широкий спектр умений и активов, чем она сумела бы развить или создать сама, и выпускать на рынок успешные изоб­ретения, приносящие значительную прибыль, которые она никогда не смогла бы создать своими силами.