Глава 8. Выбор оптимальной модели. Лицензиар

Наряду с интеграцией и дирижированием – превалирующими инновационными бизнес-моделями — существует еще и третий подход, который долгое время либо недостаточно использовался, либо вообще игнорировался многими компаниями, — лицензирование. Сегодня же, по мере того как люди все больше убеждаются в его эффективности и способности повышать доходы компании, он приобретает все большую популярность.

Лицензиар — это первичный владелец инновационной «искры» (идеи нового продукта), который, однако, не всегда и не обязательно является ее автором. Иногда он занимается и коммерциализацией своей идеи, но, как правило, не принимает активного участия в ее реализации. Однако некоторые лицензиары, стремясь обес­печить соблюдение стандартов качества и рабочих характеристик продукта, а также постоянства бренда (если изделие планируется выпускать под их торговой маркой), устанавливают, каким образом надлежит управлять их интеллектуальными активами на рынке.

Лицензиар использует бизнес-систему своего лицензиата во избежание издержек и усилий (а также их влияния на кривую наличности), связанных с выведением собственной идеи на рынок, и взамен отказывается от значительной части потенциального дохода (и, разумеется, прибыли). Некоторые лицензиары выстраивают очень тесные взаимоотношения со своими лицензиатами, что дает им возможность использовать новые знания, приобретенные в процессе реализации идеи, для дальнейшего совершенствования своей работы. Другие же, однако, предпочитают придерживаться политики невмешательства и оттого после лицензирования своего акти­ва утрачивают материальную заинтересованность в нем. Именно к этой категории лицензиаров относятся многие из тех, кто, следуя модной тенденции, пытался превратить свои портфели патентов в деньги.

Неправильно понятая модель

Несмотря на довольно привлекательные перспективы в области потенциальной прибыли, лицензирование все еще вызывает в со­знании бизнесменов множество самых разнообразных и не всегда приятных ассоциаций.

Некоторые люди воспринимают лицензиаров как едва оперив­шихся любителей наживы, компании которых, грубо говоря, кишат жуликоватыми законниками и кровожадными юристами, только и ждущими малейшей возможности затеять судебную тяжбу. А также как довольно грамотных мошенников, которые предпочитают вымогать баснословные суммы лицензионных платежей у своих ничего не подозревающих жертв, по неосмотрительности попавших им в лапы, или атаковать своих конкурентов исками о нарушении прав, вместо того чтобы вступить в честную рыночную борьбу.

Да и на самом деле, можно вспомнить достаточно случаев (подлинных или мнимых) лицензирования ради наживы, заставля­ющих поверить, что в этом совершенно ошибочном стереотипе содержится и определенная доля истины. Взять, к примеру, Rambus Inc. — лицензиара, который в последние годы погряз в юридических распрях, ставших достоянием широкой общественности.

В конце 1980-х годов основатели Rambus Майк Фармволд и Марк Хоровиц разработали способ увеличения скорости обме­на данными между памятью компьютера и его микропроцессором за счет нового интерфейса чипа памяти. Вместо того чтобы попы­таться собрать $ 1 млрд — сумму, необходимую, согласно их под­счетам, для постройки завода по производству микросхем, — они решили запатентовать свою технологию и продать лицензию на ее использование производителям консолей для видеоигр, телеви­зионных компьютерных приставок, персональных компьютеров, ноутбуков, сетевых коммуникаторов и других устройств подоб­ного рода.

С момента основания Rambus привлекла множество клиентов своими интеллектуальными активами, но известность приобрела благодаря своим многочисленным и довольно спорным судебным искам о нарушении патентных прав. Критики компании заявляют, например, что Rambus запатентовала одну из своих технологий чипа памяти, будучи одновременно участником отраслевой группы, занимавшейся разработкой стандартов для новых продуктов в этой отрасли. Rambus сумела навлечь на себя гнев участников той же отрасли, когда заявила о своих спорных притязаниях на патентова­ние некоторых других технологий для чипов памяти. Федеральный суд США сначала признал компанию виновной в мошенничестве, состоявшем в сокрытии информации о своих патентных заявках на некоторые технологии организации памяти, нарушающем зако­нодательство США о недопущении тайного получения компаниями патентов на технологии, используемые в промышленных стандартах. Однако Rambus подала апелляцию, и решение суда было отменено, в результате чего лицензиар получил возможность подать иски о нарушении патентных прав против нескольких компаний и выиграть их.

Но даже несмотря на благоприятный для Rambus исход событий, и имиджу бренда компании, и ее экосистеме был нанесен значительный урон. В краткосрочной перспективе это, возможно, и не имеет значения, потому что неудачно прославившийся лицен­зиар владеет правами на технический стандарт и поток его прибы­ли в ближайшее время не иссякнет. В долгосрочной перспективе, однако, Rambus может столкнуться с неблагоприятными последс­твиями своих действий. Под угрожающими негативно отразиться на прибыли компании последствиями подразумевается неспособ­ность вступать в партнерские отношения с другими компаниями или нежелание клиентов вести дела с Rambus.

Другие полагают, что лицензирование — это продажа име­ни и логотипа бренда. Модельер Пьер Карден был одним из тех, кто способствовал возникновению именно такого взгляда на лицен­зирование. Он считался воистину революционером в мире моды, использовавшим винил, серебряные ткани и непривычно большие застежки-молнии в своих футуристических моделях одежды (таких, например, как «платье-пузырь»), и был первым кутюрье, создавшим линию одежды прет-а-порте. В I960 году Пьер Карден занялся лицензированием с целью распространить свое новаторство и на другие продукты. Однако вскоре стало ясно, что ничего, кроме своего имени, он не лицензировал и не имел материальной заинтересованности в коммерциализации более чем 900 предметов потребления, на которых впоследствии появилось его имя. Среди таких предметов: столовая посуда и сковородки, лосьоны после бритья и напольные покрытия, сардины, рестораны, машины и яхты, сигары, фены, вино и чемоданы, ручки и ортопедические матрасы. «Если бы кто-нибудь попросил меня заняться туалетной бумагой, я бы согласился, — сказал однажды Карден репортеру Independent — А почему бы и нет?» Однако очень скоро у Кардена не осталось практически ничего — ни инноваций, которые раньше отмечали его творчество, ни даже мало-мальски значимой остаточной стоимости его бренда.

Многие компании воспринимают лицензирование как процесс использования патентов, которые не находят практического применения в данной компании, и эта деятельность может оказаться очень высокоприбыльной. В 1990 году, например, IBM начала продавать лицензии на не используемые ею самой патенты, и к 1999 году суммы ее лицензионных платежей взлетели с $30 млн до цифры, превышающей $ 1 млрд в год. Так, в 2005 году эта цифра достигла $950 млн, что составило 1% совокупного дохода, но около 15 % чистой прибыли компании за этот год. Хотя мы и призываем компании воспользоваться данным подходом, нас лицензирование интересует, в первую очередь, как способ коммерциализации но­вой идеи, а не как возможность смахнуть пыль со старых патентов и попытку возместить сделанные давным-давно инвестиции.

Dolby: блистательно инновационное лицензирование

Хотя Рэй Долби — основатель Dolby Laboratories Inc. — больше известен как гениальный инженер и изобретатель, он еще и невероятно прозорливый бизнес-стратег и искусный лицензиар. Боль­шинство людей знают его имя или слышали о разработанных его компанией технологиях, которые используются для улучшения качества звука в индустрии кино и музыки. Действительно, компа­ния Dolby Laboratories, основанная в 1965 году, сумела добиться устойчивого лидирующего положения в области технологий, при­меняемых в звукозаписи, кассетных аудиоплеерах, кино и театрах, домашних кинотеатрах и DVD, а в последнее время — еще и в цифровом телевидении и телевидении высокой четкости. Возможно, ме­нее известен иной факт: в значительной мере успех Dolby Laboratories является результатом принятого компанией более 30 лет назад решения построить свою деятельность по модели лицензирования.

Первоначальной целью Dolby Laboratories была разработка электронных систем снижения фонового шума на магнитных лен­тах для звукозаписи. Будучи на тот момент относительно новой тех­нологией, аналоговая магнитофонная лента обеспечивала большую гибкость в процессе звукозаписи, чем традиционные грампластин­ки, поскольку можно было, во-первых, останавливать и возобнов­лять проигрывание, а во-вторых, одну и ту же ленту использовать для многократной записи. Но имелся и один существенный недо­статок: прослушивание магнитофонной пленки сопровождалось отчетливым фоновым шипением, искажавшим звучание записи.

В 1965 году, на первом году существования компании, Dolby Laboratories представила Dolby A-type — новую технологию сжатия и воспроизведения звука, которая значительно снижала уровень фоновых шумов без каких-либо заметных побочных эффектов. Рэй Долби считал, что основным рынком A-type станут профессиональные звукозаписывающие студии. Он также был уверен в существовании всего одного-единственного способа добиться надлежащего качества и эффективности своей системы — сделать ее элементом звукозаписывающей аппаратуры, которую производила его же компания, выступив в качестве интегратора. Долби оказался прав. Звукозаписывающее устройство на основе технологии Dolby A-type скоро дефакто стало стандартом на рынке профессиональной звукозаписи.

Однако у Долби были определенные сомнения относительно того, какую инновационную бизнес-модель выбрать, чтобы проникнуть на рынок товаров для частного потребления. Основатель Dolby Laboratories Inc. прекрасно осознавал, что на тот мо­мент у него не было ни возможности, ни ресурсов, необходимых для производства достаточного количества бытовых звуковоспро­изводящих устройств, которые оказались бы востребованными даже не на всем глобальном рынке, а хотя бы на какой-то его от­дельной части. Первоначальные затраты оказались бы непомерно высокими и понадобилось бы слишком много времени, чтобы пусть отдаленно, но приблизиться к уровню повсеместной доступности товара. Долби также опасался, что среди потенциальных потре­бителей найдется лишь незначительное число истинных цените­лей качественного звука, готовых заплатить более высокую цену за аудиотехнику со встроенной Dolby System. А в таком случае объем производства продукта вряд ли вообще когда-нибудь смо­жет выйти на уровень, способный обеспечить окупаемость поне­сенных расходов.

Поэтому Долби принял решение лицензировать свою техно­логию шумоподавления (схему и набор параметров электронной цепи, являющиеся, в сущности, сердцем системы) и взимать лицен­зионный платеж с каждой единицы продукции, в которой исполь­зуется данная технология. Став лицензиаром, он предпочел со­трудничество с известными игроками данной отрасли конкуренции с ними. В результате Долби смог не только значительно сократить время выхода продукта на рынок, но и улучшить ту часть кривой на­личности, которая начинается после запуска продукта: он смог вос­пользоваться долей рынка производителей, быстрее проникнуть на рынок, уменьшить сопутствующие издержки и добиться максимального дохода и прибыли, причем с гораздо меньшим риском.

Не все были уверены в правильности такого шага. Потенциальные инвесторы убеждали Долби в том, что он должен забыть о лицензировании и стать интегратором в производстве потребительской аудиотехники, как он сделал это на профессиональном рынке. Однако он не поддался на уговоры, заявив, что хотя рост компании, возможно, и замедлится, если она не сможет привлечь внешнее финансирование, но этот рост будет стабильным и прибыльным.

И в этом Долби оказался прав. Dolby Laboratories добилась невероятного успеха, создавая, укрепляя, охраняя, контролируя и совершенствуя свою интеллектуальную собственность. «Я никог­да не занимаюсь тем, на что не мог бы получить патент, — заявил Долби. — Иначе очень скоро может оказаться, что ты производишь обычные продукты». Dolby владеет 944 отдельными и на данный момент выданными патентами. Еще около 1500 патентных заявок компании находятся в стадии рассмотрения в 35 юрисдикциях по всему миру. Компания собирает лицензионные платежи с сотен лицензедержателей, включая производителей оборудования, изго­товителей онлайн-контента, студий и кинотеатров.

Долби также продолжал действовать в качестве интегратора разработки и производства оборудования для профессионального рынка. Таким образом, компания успешно применила две различные инновационные бизнес-модели, каждая из которых была вы­брана как наименее рискованная и наиболее прибыльная в конк­ретной ситуации.

В начале 2005 года Dolby Laboratories стала публичной компа­нией, что уже только в первый день торгов принесло $495 млн ее основателю.

Условия, при которых лицензирование будет разумным выбором

Если лицензирование приносит такие огромные доходы, то возника­ет закономерный вопрос: почему многие компании все еще неохот­но идут на коммерциализацию и реализацию своих идей с помощью этой модели? До сих пор некоторые организации либо придержива­ются ошибочных взглядов на лицензирование в общем (см. выше), либо попросту не могут понять, каким образом данная модель спо­собна обеспечить выгоду именно им.

К тому же существуют и организационные барьеры, пре­пятствующие применению этого подхода. Некоторые компании просто не в состоянии смириться с тем, что часть ими созданных активов более успешно коммерциализирует кто-то другой: мол, это же их детище, и они никому не позволят испортить его. На­ряду с такими эмоциональными трудностями могут существовать и другие. Например, отсутствие материальных стимулов, которые побудили бы сотрудников, занимающихся данными интеллектуальными активами, попытаться реализовать их с помощью других компаний. Или отсутствие специальной структуры, ответственной за поддержку лицензионного подхода, без которой для большинс­тва менеджеров данный процесс становится слишком трудным и непонятным.

Может даже существовать что-то вроде наказания за попытку пойти путем лицензирования. Подобное случается, когда централь­ная организация признает потенциальную выгоду лицензирования, а затем требует от бизнес-подразделения, владеющего данным ак­тивом, самостоятельно изыскать ресурсы для осуществления про­екта, но при этом не предоставляет взамен ни финансирования, ни процента от продаж, ни каких-либо иных вознаграждений. Кро­ме того, лицензирование идеи иногда приносит меньший уровень доходов (даже если предельная прибыль будет большей), чем са­мостоятельная ее коммерциализация и реализация. Управляющие, объем власти и размер вознаграждений которых напрямую зависят от размера их организации, тоже могут находить модель лицензи­рования малопривлекательной. Если принять все это во внимание, то становится понятным, почему многие изобретения либо разра­батываются напрямую с помощью интеграции или дирижирования, либо вообще остаются незамеченными.

Существует множество ситуаций, когда модель лицензирова­ния может стать наиболее разумным выбором и принести значительный доход. Ниже мы приводим некоторые из таких случаев.

Компания не имеет возможности коммерциализировать новинку и не способна либо не хочет выделять ресурсы на создание такой возможности. Robert Bosch, являющаяся одной из крупнейших и наиболее инновационных компаний-поставщиков автомобильных запчастей и принадлежностей, лицензировала разработанный ею высокотехнологичный процесс микрообработки кремния, поскольку стремилась к тому, чтобы эта ключевая технология прочно закрепилась в качестве отраслевого стандарта и начала широко использо­ваться в специализированном оборудовании для массового производства. Уже после того как компания понесла перво­начальные затраты на разработку технологии, она осознала, что для изготовления даже небольшой партии оборудования для собственных нужд потребуются огромные инвестиции. «У нас ушло около пяти лет на разработку основного процес­са, но мы решили, что он не обладает для нас достаточной ценностью, чтобы заниматься производством оборудования самостоятельно, и поэтому прибегли к лицензированию, — рассказал нам доктор Зигфрид Дайс, заместитель председателя совета директоров Bosch. — В результате Bosch сосредоточила свои усилия на производстве микрокомпонентов, основанных на данной технологии. Чтобы получить возможность воспользоваться наработанным дру­гими компаниями опытом и приобретенными ими знаниями в сфере проектирования оборудования, Bosch избрала в качестве лицензиатов такие компании, как, например, Surface Technology Systems, которая теперь производит установки для глубокого анизотропного травления кремния с использо­ванием так называемого Bosch-процесса».

Изобретение может создавать критическую массу или способствовать принятию выгодного для компании стандарта. В рассмотренном ранее примере Sony намерена установить свой собственный стандарт технологии следующего поколения оптических дисков — технологию Blu-ray — и активно борется за достижение данной цели с главным соперником — компанией Toshiba, интенсивно продвигающей свою технологию HD-DVD. Хотя технология Sony широко признается как прорывная, это еще вовсе не означает ее последующего господства и победы над бо­лее низким по цене, менее технологичным предложением Toshiba. Для обоих игроков, однако, лицензирование явля­ется основным элементом конкурентной стратегии.

Конкуренцию можно превратить в источник лицензионных платежей. Компания, признанная одним из мировых лидеров в инновациях, — (P&G) — следует необычному подходу к управлению своими инновационны­ми активами, лицензируя собственные технологии иногда уже через три года после запатентования конкретной техно­логии, ее коммерциализации в виде продукта и реализации. Даже если изобретение не было коммерциализировано, P&G не позволит лежать ему на полке и пяти лет, а начнет активно исследовать возможности продажи лицензии на его производство другим компаниям.

Хотя может показаться, что этот подход противоречит здравому смыслу, возможность скорого получения лицен­зии на успешную новинку, выпущенную P&G, ставит конку­рентов компании в затруднительное положение. Если P&G запустит новый продукт и он станет популярным, в ответ ее конкуренты, вероятнее всего, захотят выйти на рынок со своим аналогичным предложением. Если P&G продаст лицензию на производство своей новинки одному конкурен­ту, другие будут просто вынуждены улучшить собственные продукты, потому что лицензия усилила данную товарную категорию. Попытка пойти при создании своего предложе­ния в обход патентов P&G может оказаться затратной и за­нять много времени либо привести к созданию худшего про­дукта. Перепроектирование изделия без отхода от формулы изобретения также подвергнет компанию опасности полу­чить иск о нарушении патента, оспаривание которого зай­мет время и потребует дополнительных ресурсов (а также связано с большим риском, поскольку в случае проигрыша последуют штрафные санкции). Конечно, конкурент может попробовать разработать альтернативный подход для получения подобного или иного конкурентоспособного продукта, но успех на этом пути не гарантирован, да и P&G ведь тоже не собирается стоять на месте.

Зная, что P&G скоро начнет продажи лицензий, в качестве альтернативы конкурент может предпочесть иную тактику поведения — выйти на рынок быстрее и с меньшими затратами, просто подождав и приобретя лицензию. Тем временем, пока конкуренты пытаются принять решение относительно своего следующего шага, P&G уже готовит череду других продуктов, которые в любом случае превзойдут по своим характеристи­кам настоящее изобретение. Как сказал нам вице-президент отдела развития внешнего бизнеса P&G Джефф Уидман, «моя цель — лицензировать наши инновации нашим же конкурен­там на доллар дешевле и на день раньше, чем они смогут со­здать аналогичный продукт самостоятельно».

Все эти действия P&G направлены на улучшение формы кривых наличности ее продуктов. Предоставляя конкурен­там возможность использовать интеллектуальные активы компании в их продуктах, P&G получает двойную прибыль от уже реализованных ею продуктов. Иногда лицензирование — посредством снижения мотивации — препятствует вложению конкурентами средств в собственные фунда­ментальные исследования, которые могли бы позволить им обойти технологии лицензиара, а не следовать за ними.

Такая стратегия не только заставляет конкурентов P&G нервничать, но и не позволяет сотрудникам самой компании слишком долго почивать на лаврах. Они должны постоянно придумывать что-то новое, так как уже сделанные ими изобретения скоро станут всеобщим достоянием. Осозна­ние этого имеет свойство укорачивать ту часть кривой на­личности, которая отображает время до запуска продукта, что нередко также уменьшает и объем необходимых пер­воначальных затрат. В дополнение ко всему, такой под­ход подстегивает мотивацию сотрудников P&G, заставляя их постоянно повышать уровень инновационности компании, чтобы не оказаться в положении, вынуждающем конкурировать самим с собой.

Прибыль и косвенные преимущества в модели лицензирования

Многие компании избегают лицензирования не из-за неправильного понимания его сути, а поскольку считают, что отдача от лицензирования интеллектуального актива окажется слишком скромной и не сможет оправдать затраченных ресурсов и усилий. Но лицензирование обычно подразумевает меньшие первоначальные инвес­тиции по сравнению с другими моделями, и лицензии, как правило, приносят от 75 до 95% предельной прибыли. А это, в свою очередь, означает, что лицензионное соглашение на $ 15-20 млн способно принести большую ценность, чем бизнес с доходом в $100 млн. К тому же (что немаловажно) оно подразумевает гораздо меньший риск и требует гораздо меньших инвестиций финансового и человеческого капитала. И денежные средства зачастую начинают поступать в компанию гораздо быстрее, чем это произошло бы, если бы она попыталась коммерциализировать и реализовать новый продукт самостоятельно.

Приобретение знаний

Как доказала компания P&G, лицензирование может исполь­зоваться в качестве стратегического оружия, а не просто способа получения легких денег в виде лицензионных сборов.

Schindler — швейцарский производитель лифтов и эскала­торов — блестяще использует лицензирование в качестве одного из способов финансирования приобретения новых знаний, применимых к различным продуктам. Прибыль от этих знаний компания получает одновременно тремя различными способами: 1) лицензи­руя их другим компаниям, 2) используя их для создания собственного лифтового оборудования, а также 3) применяя их в других продуктах, не имеющих отношения к лифтам и эскалаторам.

Schindler разработала новую технологию контроля лифта под названием «Модульная шахтная информационная система» (Modular Shaft Information System, MoSIS), которая значительно рас­ширяет возможности мониторинга и контроля местоположения высокоскоростных лифтов с большой высотой подъема. Система настолько точна, что способна остановить лифт в требуемом мес­те с точностью до полумиллиметра. MoSIS не только повышает бе­зопасность лифта и облегчает управление им, но и улучшает такой показатель, как доступность лифта. Система также в состоянии отслеживать и компенсировать изменения множества перемен­ных, включая растяжение и натяжение подъемных тросов, а так­же усадку здания — физическое вертикальное сжатие здания, которое способно несколько изменить местоположение каждого этажа.

Сердце MoSIS — это магнитная измерительная технология. Вдоль лифтовых направляющих, идущих по всей длине шахты лифта сверху донизу, устанавливается магнитная лента с пози­ционирующей информацией. Сама кабина лифта оснащается датчиком, считывающим закодированную на ленте информацию и передающим ее в систему CAN (локальную сеть контроллеров). Сочетание системы MoSIS, созданной Schindler и CAN (первоначально разработанной Robert Bosch GmbH для автомобильной промышленности) существенно ускоряет процесс установки лифта, повышает безопасность и точность его работы и упрощает его обслуживание.

Однако, изучив потенциал окупаемости данной системы, руководители компании не пришли в восторг оттого, что они обнаружили. Да, MoSIS обещала стать весьма популярной системой, но приобретение знаний, необходимых для ее создания, требовало значительных вложений. В итоге руководство Schindler решило, что компания не сможет вернуть свои инвестиции исключительно посредством продажи собственных лифтов, оборудованных системой MoSIS.

Как показали результаты проведенного анализа, Schindler могла предпочесть лицензирование системы MoSIS, включая магнит­ную ленту и датчик, другим производителям лифтового оборудова­ния по всему миру. Это позволило бы компании быстрее достичь критического объема производства, снизить сопутствующие затра­ты и скорее окупить свои вложения. Однако Schindler осознавала и тот факт, что ключевые технологии, использованные в системе MoSIS, могут найти очень широкое применение в других отраслях промышленности и в других товарных категориях. Значит, лицензи­рование могло поспособствовать захвату конкурентами компании плацдарма и в этих областях, что, конечно, было бы для компании крайне нежелательным.

И Schindler поступила очень дальновидно, решив лицензиро­вать лишь часть системы MoSIS, а именно — технологию позици­онирования с помощью магнитной ленты, но не узел считывания данных. Это дало компании фору в продаже собственных лифтов, оборудованных MoSIS, позволило не допустить попадания некото­рых интеллектуальных активов в руки ее потенциальных конкурен­тов и обеспечило существенный объем лицензионных платежей, которые компания могла бы использовать для исследований других сфер применения данной системы.

Иными словами, Schindler намеревалась использовать лицен­зионные платежи как способ возврата инвестиций в приобретение знаний, но не хотела рисковать потерей будущего бизнеса в других отраслях, предоставляя своим лицензиатам слишком большой объ­ем знаний.

Усиление бренда

Модель лицензирования может способствовать упрочению по­зиций бренда в том случае, если создает или усиливает впечатление об инновационности компании.

С помощью самых разнообразных средств, включая рекламу и связь с общественностью, IBM регулярно сообщает своим клиен­там и всем интересующимся ее деятельностью о доходах, которые она получает от лицензирования собственных технологий. Цель компании — повысить осведомленность публики о своем выда­ющемся мастерстве в технологической сфере (что помогает при­влекать и удерживать ценных работников) и о своей способнос­ти превращать интеллектуальные активы в деньги (что особенно ценят акционеры и потенциальные инвесторы). Лицензирование и осведомленность потребителей об этом аспекте деятельности компании помогли IBM поднять свой образ компании-инноватора на новую высоту.

Укрепление экосистемы

Лицензирование может стать стратегическим ходом, который позволит компании получить определенные преимущества с точки зрения укрепления ее экосистемы и нанести упреждающий удар конкурентам.

Nokia сделала такой ход в 1998 году, когда Microsoft — самый успешный лицензиар наших дней — задалась целью расширить свою деятельность по лицензированию операционной системы Windows на отрасль мобильной телефонии. Этот шаг компании Microsoft имел колоссальные последствия для других игроков индус­трии мобильной телефонной связи. Они поспешили создать свой собственный стандарт до того, как Windows сможет закрепить­ся в отрасли. Nokia, Sony Ericsson, Motorola, Psion и Matsushita образовали консорциум под названием Symbian для разработки и лицензирования своей собственной операционной системы для мобильных телефонов, обладающей функциями и возможностями следующего поколения, которыми на тот момент еще не обладала Windows. Для Nokia — компании, традиционно являвшейся инте­гратором, — это означало огромные перемены. Она лицензировала разработанный ею пользовательский интерфейс Series 60 вместе с исходным кодом. Хотя Microsoft добилась определенных успехов на новом поприще, многие крупнейшие мировые производители мобильных телефонов (включая LG Electronics, Lenovo, Panasonic, Samsung, Sendo и Siemens) также получили права на операционную систему Series 60. И все они — конкуренты Nokia.

В сущности, эти компании во главе с Nokia пришли к новому пониманию инноваций в мире мобильных телефонов. Для них инновационный процесс — не только исключительно создание какой-то «вещи» — материального продукта, обладающего новыми технологическими возможностями и функциями. Инновации в их понимании — это целостная система выгод и способов получе­ния дохода. В рассматриваемом нами случае необходимость ук­репления экосистемы заставила Nokia увидеть, что наибольшую экономическую выгоду в конечном итоге можно получить именно таким — косвенным путем, и тем самым подтолкнула к выбору лицензионной модели, которой компания так долго избегала.

Придание жизненных сил организации

Лицензирование может использоваться для мотивирования и стимулирования сотрудников организации, так как эта модель предоставляет им еще один, альтернативный способ применения их идей с прямой и косвенной выгодой для компании.

Например, Motorola использует модель лицензирования, что­бы задействовать с выгодой для себя те интеллектуальные активы, те знания, которые в противном случае могли бы просто пропасть безо всякой пользы. В Motorola Labs (подразделении компании, занимающемся прикладными исследованиями) был разработан особый способ размещения углеродных нанотрубок на стекле больших плоских экранов мониторов, предполагающий их выра­щивание непосредственно на стекле. Этот технологический прорыв делает возможным создание усовершенствованных дисплеев с плоским экраном, обладающих большей яркостью, большим углом обзора и превосходной передачей цветов, и все это — в супер-тонком формате, который будет более дешевым в производстве, чем системы, основанные на существующих сейчас технологиях. Motorola назвала новую технологию NanoEmissive Display.

Джим О'Коннор, вице-президент и главный управляющий уже упоминавшегося нами подразделения под названием «Ускоритель ранней стадии» (ESA), узнав об этом изобретении, принял решение инвестировать средства в его дальнейшую разработку. «Я выделил на проект около $ 1 млн из фондов ESA, но в целом за последние 15 лет мы вложили около $200 млн в разработки в этой области», — сказал он. Инвестированные О'Коннором средства пошли на создание прототипа, позволившего Motorola и другим производителям оценить технологию в действии на примере рабочей модели.

«Со многими из этих изобретений обычно происходит то же, — продолжает О'Коннор, — что (часто) и во время игры в амери­канский футбол. Команда пробивается к ближайшей линии пе­ред воротами, а затем останавливается: игроки просто не могут перенести мяч через линию ворот, потому что именно этот отре­зок — самый трудный».

Прототип позволил выявить огромный потенциал NanoEmissive Display, но вопрос заключался в том, кто и как будет занимать­ся коммерциализацией новинки. У Motorola был опыт производства телевизоров, именно поэтому возможность производства нового вида телевизоров по интеграционной модели и рассматривалась главным управляющим ESA вначале. Но позже, приняв во внима­ние альтернативные варианты, от данной идеи пришлось отка­заться. «Мы решили, что не будем производить дисплеи с плоским экраном, — объясняет О'Коннор. — Наилучшей бизнес-моделью для рассматриваемого проекта оказалось лицензирование. Это великолепный бизнес. Высокодоходный и низкозатратный».

Motorola ведет переговоры о лицензировании технологии с несколькими крупнейшими производителями телевизионных панелей. Но компания уже получила и неденежные преимущества. «Одно из них — это бренд, — заявляет О'Коннор. — Тот факт, что мы разработали настоящую технологию, усиливает инновационность бренда Motorola, что немаловажно, поскольку некоторые уже пе­рестали воспринимать Motorola как инновационную компанию». В дополнение ко всему, компания получила определенное преиму­щество в отношении организации и людей, работающих в ней. «Это помогает показать нашим людям, что, создавая новые продукты, мы гордо об этом заявляем. И оттого в сердцах наших сотрудников появляется чувство гордости и уверенности в своих силах: «Класс! Мы смогли это сделать! Нам действительно нет равных в технологиях. Мы обошли NEC. Мы обошли Samsung». Людям очень важно знать и видеть, что их идеи успешно воплощаются в жизнь».

Риски лицензирования

Получение максимального денежного дохода в модели лицензирования невозможно без разумного и постоянного управления интеллектуальными активами на всех этапах инновационного процесса. Без должного внимания процесс лицензирования может уйти далеко в сторону от выбранного направления. Лицензиар сталкивается с совершенно иными рисками и проблемами, которые надлежит оценить и сопоставить с потенциально привлекательной финансовой отдачей данной модели.

Успешный лицензиар должен организовать эффективную защиту своих активов, создать собственный стандарт и/или оставаться в авангарде технологического прогресса. Поскольку лицензиар не участвует в коммерциализации или реализации открывшейся благоприятной возможности, он не в состоянии возводить дру­гие многочисленные, но необходимые ему барьеры, помогающие сохранять поток доходов после того, как исчезает его технологическое преимущество. Лицензиары должны также прилагать всевозможные усилия и для поддержания связи с конечными потре­бителями, позволяющей постоянно получать знания, необходимые для разработки дальнейших идей и технологий, в которых люди нуждаются и за которые они готовы платить. Наконец, лицензиа­рам надлежит уметь не просто оберегать, а агрессивно защищать свою интеллектуальную собственность. На самом деле, лицензи­ары должны защищать свои идеи от своих же собственных ли­цензиатов, дополнительно задействуя и другие инновационные бизнес-модели. «Компаниям совершенно не нужно, чтобы один из их конкурентов, получив лицензию на использование какой-либо технологии, сумел создать собственный стандарт, — объяс­няет Ад Хейзер из Philips. — Даже купив лицензию, они вскоре начнут пытаться создать что-то свое на основе приобретенной технологии в стремлении избежать лицензионных выплат везде, где это только возможно. Именно поэтому для нас не менее важно быть активными и в производстве тоже. Вы должны вооружить­ся большим коммерческим «кнутом», если не хотите, чтобы ваш стандарт перестал использоваться в производстве и вышел из употребления».

Несмотря на все эти риски, умело лицензируемая технология (как, например, технология множественного доступа с кодовым разделением каналов (CDMA) или технология DVD) обладает неве­роятным потенциалом отдачи для компании, создавшей ее. Именно поэтому так много компаний в наше время стремятся участвовать в любых разработках, потенциально способных привести к разра­ботке стандарта, повсеместно применимого в отрасли. Если сущес­твует вероятность создания благоприятной возможности для ли­цензирования, они хотят найти способ заполучить свою долю в этом процессе.

Degussa — специализированная компания по производству химикатов — ясно осознает риски, связанные с лицензированием. Сорок подразделений компании (в которых насчитывается около 2900 человек), занимающихся исследованиями и разработками по всему миру, позволяют ей создавать неиссякаемый поток новых продуктов, непрерывно поступающих в распоряжение отдела продаж, занимающегося их коммерциализацией. Как правило, бо­лее 20% продуктов компании составляют продукты, чей возраст не превышает пяти лет. Обычно Degussa придерживается модели интеграции, но в отношении одного из новых (разработанных Creavis — собственным технологическим и инновационным под­разделением) продуктов компания приняла решение использовать лицензионный подход.

Почему было решено изменить подход? Новый химикат предназначался для очень узкой и специализированной отрасли, с ко­торой Degussa никогда ранее не имела дела. Когда компания стала анализировать представившуюся ей новую возможность, то обна­ружила, что скорость принятия потенциальными покупателями но­вого продукта на данном рынке значительно меньше, чем в других отраслях. Следовательно, кривая наличности заинтересовавшего нас продукта будет значительно отличаться от того, к чему привык­ли в Degussa: 1) уровень первоначальных затрат окажется более высоким, 2) время, за которое выпуск продукта достигнет крити­ческого объема, — более долгим, 3) поддерживающие расходы возрастут. Совокупность полученных (в результате предварительного анализа) данных означала одно — более долгий путь к окупаемости. «Мы пришли к выводу, что просто не вправе позволить себе инвестировать необходимые финансы и человеческие ресурсы, особенно если учесть и все другие имевшиеся у нас на тот момент возможности, — объяснял глава Creauis Андреас Гутч. — Мы решили передать этот проект другой компании, выразившей желание приобрести лицензию на его производство. Компании, которой эта отрасль была хорошо знакома и которая могла функционировать с более низкой нормой прибыли и при более медленном росте объема продаж».

Лицензионное соглашение не было лишено определенного риска. «Обычно, если мы вкладываем во что-то ресурсы и наращиваем свой технический и маркетинговый потенциал в отношении какого-либо продукта, мы стремимся реализовать этот бизнес самосто­ятельно, — продолжил Гутч. — Лицензия на патент не гарантирует успеха на рынке. Чтобы товар имел успех, необходимо обладать знанием рынка, иметь налаженные отношения с потребителями и предусмотреть еще множество других вещей. Так, например, если мы выдадим лицензию компании, которая понятия не имеет о марке­тинговой стратегии, она вряд ли сможет заработать на этой лицензии какие-то деньги. А значит, не сможем и мы».

Эти риски и трудности вполне преодолимы, и многие инновационные компании успешно справляются с ними. Инновационный лицензиар находит способы сделать свой продукт долгоиграю­щим, чтобы обеспечить получение доходов на долгое время по ис­течении срока действия патентов. Так, например, компании, зани­мающиеся разработкой программного обеспечения, традиционно используют оформление пользовательского интерфейса и со­здаваемое им впечатление в качестве средства, заставляющего потребителя продолжать пользоваться их продуктом даже после появления на рынке технологически более совершенных продук­тов. Именно на это делает ставку TiVo — компания-разработчик цифрового видеомагнитофона — в условиях, когда крупные про­изводители бытовой электроники начинают все активнее предла­гать схожие технологии.

QUALCOMM: разумный выбор и смена модели

История компании QUALCOMM наглядно демонстрирует как возможности для лицензирования, так и навыки, необходимые для ус­пешного извлечения выгоды из этих возможностей. Основанная в Сан-Диего в 1985 году семью ветеранами отрасли, компания QUALCOMM разработала и коммерциализировала технологию CDMA, которая служит базой для создания различных беспро­водных сетей. В 2005-м финансовом году источниками почти 90% объема продаж компании и практически всей ее прибыли стали два бизнес-сегмента: 1) продажа наборов микросхем на основе CDMA для мобильных телефонов и 2) сбор лицензионных пла­тежей за производство оборудования, в котором используется технология CDMA. Для поддержки этих бизнесов QUALCOMM ежегодно тратит более $ 1 млрд, или 18% своего дохода, на иссле­дования и разработки.

В значительной мере успех компании основывается на настой­чивости председателя совета директоров, бывшего генерального директора и одного из разработчиков технологии CDMA — доктора Ирвина Джейкобса, которому пришлось, преодолевая некоторое сопротивление, убеждать отрасль в превосходстве его техноло­гии. Помимо всего перечисленного, опыт компании служит замеча­тельным наглядным примером того, как при необходимости можно и нужно менять инновационную бизнес-модель.

У QUALCOMM ушли годы на то, чтобы завоевать клиентов. Самая первая сеть CDMA была запущена в Гонконге в 1995 году, а в США технология пришла в 1996 году. Поскольку производите­ли не спешили переходить на изготовление новых телефонов CDMA, QUALCOMM начала их производить самостоятельно. В 2003 году в одном из своих интервью доктор Джейкобс рассказал: «Мы предпочли продолжать коммерческую разработку оборудования, чтобы впоследствии, когда стандарт будет закончен, суметь быстро запустить товар на рынок. Опоздание убило бы новый продукт, потому что именно время было решающим фактором». Хотя QUALCOMM и удалось сократить время выпуска продукта на рынок, компании пришлось взять на себя огромные инвестиции в продукт после его запуска. Причем очень скоро после выхода QUALCOMM на рынок соперники начали предлагать свои телефоны CDMA, снижая цены и норму прибыли.

В 1999 году QUALCOMM сделала решающий выбор стратеги­ческой модели и ушла из бизнеса по производству оборудования, сосредоточившись на наборах микросхем для беспроводных устройств и своем портфеле интеллектуальной собственности с по­мощью модели лицензирования. Тогда Джейкобс сказал: «Бизнес QUALCOMM всегда был основан на технологических инновациях. Теперь мы позволим другим заворачивать наши микросхемы в пластик». Однако решение далось компании нелегко, и руко­водству QUALCOMM пришлось тщательно взвешивать все риски, связанные с этим шагом, и преимущества, которые он давал компании.

Поскольку право QUALCOMM на технологию CDMA было защищено патентами, компания находилась в выгодной ситуации, позволявшей ей сделать CDMA отраслевым стандартом для бес­проводных технологий третьего поколения. Как заявил в то время аналитик Lehman Brothers Тим Люк, «они обладают базовой технологией следующего тысячелетия». Кроме того, выход из низкорентабельного производственного бизнеса означал освобождение дополнительных средств на инвестиции в исследования и разра­ботки для поддержания технологического лидерства компании. QUALCOMM избавилась от своего производственного бизнеса, продав в 1998 году свои предприятия по изготовлению сетевого оборудования компании Ericsson, а в 1999 году — свое производство мобильных телефонов компании Kyocera.

Однако риски, связанные с таким шагом, тоже были довольно существенными. Сегодня, в стремительно меняющемся мире коммуникационных технологий, компании очень трудно удержать под своим контролем права на интеллектуальную собственность. На тот момент битва стандартов еще не была выиграна окончательно, и не было гарантии, что технология QUALCOMM действительно станет стандартом третьего поколения. Генеральный директор конкурирующей компании-производителя микросхем Conexant Systems Дуайт Декер сказал тогда: «QUALCOMM обладает фундаментальными знаниями в сфере CDMA, но компании придется двигаться вперед, не снижая темпа, чтобы не отстать от конкурентов». В QUALCOMM также помнили и о рисках, связанных с утратой контроля над процессом продаж и необходимостью полагаться на другие компании в продаже технологии потребителям.

Однако игра стоила свеч. Технология CDMA стала в итоге стандартом беспроводных сетей третьего поколения, и стратегия лицензирования QUALCOMM обернулась для компании огромной прибылью. В 2005 году доход QUALCOMM составил более $2 млрд при объеме продаж в $5,7 млрд, что наглядно показывает, как при успешной реализации модели лицензирования можно выстроить чрезвычайно привлекательную кривую наличности — когда текущие инвестиции невелики и большую часть заработанных компанией денег составляет ее чистая прибыль.

Но даже в такой успешной стратегии, какой оказалась стратегия лицензирования QUALCOMM, есть свои минусы. В частности, она может вести к ухудшениям отношений компании со своей экосистемой. Лицензеполучатели нередко воспринимают плату как некую «подать», а лицензиара, соответственно, — как «сборщика подати». «Наши лицензиаты не горят желанием выплачивать нам лицензионные вознаграждения, но они забывают о той огромной работе, которую мы проделали, чтобы наладить этот бизнес», — отметил президент QUALCOMM Стив Альтман.

Для улучшения взаимоотношений в рамках своей экосистемы лицензиары часто предлагают помощь и поддержку своим лицензиатам в процессе коммерциализации продукта. Такой подход сработал в случае с Рэем Долби и оказался не менее успешным в случае с QUALCOMM. «Мы предоставляем своим лицензеполучателям нечто гораздо большее, чем патентную лицензию, — по­ясняет Альтман. — Если бы мы были обычным магазином по про­даже интеллектуальной собственности, то не добились бы такого результата. Главным слагаемым успеха для нас стало именно то, что с самого начала мы не просто продавали лицензии на патенты, а предоставляли производителям возможность быстро выйти на рынок».

Примером одной из инициатив QUALCOMM, позволяющих производителям быстро выйти на рынок, является решение BREW — технологии, написанной на языке программирования C/C++, пользующемся наибольшей популярностью среди про­изводителей. Это комплексное решение для разработки беспро­водных приложений, которое делает их реализацию более легкой и прибыльной.

Стратегия лицензирования требует от компании держать руку на пульсе последних достижений в технологиях, связанных с ее бизнесом. «Мы в QUALCOMM могли бы сказать, — объясня­ет Альтман, — «давайте свернем все работу, сядем и будем ждать лицензионных платежей». Но это был бы очень недолговременный бизнес, потому что технологии эволюционируют чрезвычайно быстро».

Иногда компании не рассматривают в качестве возможной стратегии модель лицензирования просто потому, что неверно понимают ее суть, или потому, что с ней незнакомы. Эта модель не лишена определенных рисков и требует умелого исполнения. Но, признавая сам факт, что иногда большего успеха можно до­биться, позволив другим коммерциализировать и реализовать вашу идею и заплатить вам за эту привилегию, вы приобретаете шанс получить от лицензирования отдачу, не меньшую или даже превосходящую ту, которая характерна для других инновацион­ных бизнес-моделей.