Глава 5. Косвенные выгоды инноваций

Когда люди узнают, что конечной целью инновационного процесса должен быть денежный доход, они зачастую выражают некоторую озабоченность, тревогу и смятение. Озабоченность вызвана тем, что их организация может не суметь адекватно измерить денежный доход от своих инновационных усилий. Встревоженность появляется, когда они измеряют величину отдачи от инвестиций и картина оказывается далеко не такой радужной, как предполагалось. Они приходят в смятение, потому что денежный доход представляется им слишком узким показателем инновационности, который не учитывает множества других аспектов ценности инноваций. А как же насчет креативности? Изобретательства? Мотивации? Вклада в развитие человечества?

Иногда инновационный процесс в компании осуществляется по причинам, не связанным с денежным доходом. Они формули­руются самым различным образом, например: «Мы сможем узнать много нового», или «Это позитивно скажется на моральном духе со­трудников», или «Это усилит наш бренд», или «Наши партнеры будут довольны».

Все эти цели, на самом деле, оправданны, но значимым обоснованием для инновационного процесса они становятся, только если в конечном итоге ведут к получению прибыли. Следует, однако, заметить, что часто подобные причины отмечаются лишь для банального оправдания работы над сомнительным проектом — оказываются из разряда «любимая идея босса/одного из руководителей» или «мартышкин труд, вызванный политическими соображениями», — то есть, чтобы обосновать необходимость какой-то деятель­ности, явно не имеющей ни малейшего шанса принести компании прибыль.

Существуют четыре косвенные выгоды, которые компания мо­жет извлечь из своей инновационной деятельности.

Приобретение знаний. Инновации могут увеличивать запас знаний компании.

Упрочение позиций бренда. Инновации способны значи­тельно укрепить позиции бренда компании.

Усиление экосистемы. Инновации влияют на отношения компании с внешними силами.

Жизнестойкость организации. Инновации часто имеют большое значение для людей, которые работают в компании.

И еще раз повторимся: это — выгоды, то есть те положительные побочные эффекты, которые сами по себе не являются прибылью. Они обладают ценностью только в том случае и до тех пор, пока ведут к получению компанией денежного дохода. Их положительное влияние должно либо явно прослеживаться на кривой наличности уже существующих или будущих продуктов, либо сказываться на результатах работы компании в целом. Хотя оценить количественно косвенные выгоды не так легко, как сам денежный доход, их ценность все же измеряется тем, какой объем средств они помогают вернуть компании.

Приобретение знаний

Взаимосвязь между прибылью и приобретением новых знаний довольно сложна и лежит в самой основе инновационного процесса. Хотя деньги — конечная цель любых инноваций, путь от инноваций к доходу всегда лежит через обретение новых знаний. Без знаний не может быть никаких инноваций.

Приобретение новых знаний часто требует значительных денежных и временных затрат, и затраты эти порой приобретают такие масштабы, что начинают серьезно ограничивать доходы компании и даже способны приводить к созданию денежной ловушки. Процесс может протекать настолько медленно, что время от замысла продукта до его вывода на рынок, бывает, удваивается, а то и утраи­вается. Типичная причина задержки заключается в попытке компа­нии разрабатывать новую идею, одновременно приобретая и но­вые знания, необходимые для ее коммерциализации. По мере того как жизненные циклы продуктов укорачиваются, компании все более соблазняются «ставками на прикуп»: они предпочитают на­чинать разработку новинки, не дожидаясь, пока станут обладать необходимыми знаниями, в надежде, что знания могут быть и будут получены ко времени, когда в них возникнет необходимость.

Такая ставка оказывается оправданной только в случае, ког­да разработка продукта предполагает получение относительно небольшого объема знаний или когда эти знания не должны быть особенно глубокими. Но по мере неуклонного возрастания тех­нической сложности продукта, требующей, соответственно, все­возможных новых знаний в самых различных областях, имеющих отношение к продукту или процессу, такая ставка приобретает все более рискованный характер. О сложности одновременных коммерциализации новых продуктов и приобретения необходимых для этого знаний свидетельствует масса получивших в последнее время широкую огласку случаев запаздывания с выпуском на рынок программного обеспечения, игровых приставок, автомобилей и многих других товаров.

«Многие инновации становятся результатом исследований, начатых давным-давно, — говорит Дидье Ру, вице-президент по исследованиям и разработкам в Saint-Gobain. — Всегда все можно представить таким образом, что в конце концов сложится впечатление, будто продукт — результат исключительно самых последних, новейших исследований. Но часто при рассмотрении самой новой инновационной технологии обнаруживается, что первые исследования в данном направлении были начаты очень давно — задолго до выпуска этой новинки на рынок. Что бы вы ни говорили и во что бы ни верили люди, разработка некоторых инноваций требует очень длительного времени. Если вы не занимаетесь исследованиями в этой сфере, вы никогда не выпустите на рынок революционной новинки».

Задача руководства здесь — определить, какие средства вло­жить в приобретение знаний и когда именно. Иной раз инвестиции компании оказываются недостаточными, и это приводит к даль­нейшим задержкам, дефектам продукта или отсутствию интереса к нему со стороны рынка. Случается и наоборот: компании вклады­вают в приобретение знаний слишком много средств, убедив себя, будто в конечном счете их вложения непременно обернутся значительной прибылью. Если же компания не получает прибыли, чрезмерные инвестиции оборачиваются против нее самой, ограничивая ее возможность инвестировать в дальнейшее приобретение знаний (или другие важные области).

Нередко те преимущества, которые дает приобретение новых знаний, выходят за рамки какого-то конкретного продукта или услу­ги и оказывают влияние на все портфолио предложений компании. Даже если приобретение знаний по конкретному продукту — дело весьма дорогостоящее и уменьшает доходность данного конкрет­ного изобретения, новые знания можно распространить на другие сферы деятельности компании, использовать для совершенствования имеющихся у компании продуктов/услуг, для которых пер­воначально не предназначались. Либо знания могут стать основой для будущих (еще не определенных) продуктов и услуг и в итоге принести прибыль, достаточную, чтобы оправдать (сделать доход­ными) инвестиции в них. В конце концов, чтобы считаться ценными, любые инвестиции в знания должны приносить деньги.

Приносить компании прибыль способны четыре категории знаний:

специфичные знания: используются для создания како­го-либо конкретного продукта;

прикладные (по отношению к продукту) знания: не свя­занные в данный момент с каким-либо продуктом, но могут быть применены к существующим товарным категориям или сферам бизнеса компании;

знания с нуля: приобретаются с целью освоения новых сфер бизнеса или товарных категорий;

знания как продукт: становятся активами компании и мо­гут продаваться другим компаниям или же лицензировать­ся ими.

Специфичные знания

Знания могут приобретаться целенаправленно и исключитель­но с целью создания нового продукта/услуги. Они оказывают непо­средственное влияние на прибыль компании, и временные рамки приносимого ими дохода могут быть заранее спланированы.

Знания без труда поддаются определению и управлению, если компания достаточно четко установила: 1) какие именно знания ей понадобятся для создания нового продукта/услуги, 2) стоимость получения знаний и 3) какой эффект они окажут на доходы компа­нии. Инвестиции, необходимые для получения новых знаний, мож­но рассматривать как одну из статей первоначальных расходов, и эффект этих вложений можно ясно увидеть на том участке кривой наличности, который отражает первоначальные расходы.

Возьмем, к примеру, компанию, занимающуюся производством и продажей кухонных ножей. Для предложенного к разработке но­вого ножа для очистки овощей компания хочет разработать ручку из особого материала, ранее еще не использовавшегося в ее про­дуктах. Нужный материал уже существует и используется в других товарных категориях, таких, например, как пишущие принадлеж­ности, но компании необходимо получить информацию о свойствах и поведении этого материала в применении к ножу для овощей, в сочетании с другими материалами и в данном конкретном произ­водственном процессе.

Прикладные по отношению к продукту знания

Процесс приобретения новых знаний обычно предполагает про­ведение определенного объема исследований, изысканий и испы­таний. Эта деятельность зачастую дает больше информации и зна­ний, чем необходимо для создания какого-то одного предложенного или находящегося в данный момент в разработке продукта/услуги. Совершаются открытия. Собираются интересные данные. Открыва­ются манящие перспективы.

Многие компании, особенно располагающие условиями и возможностями для проведения исследований, ведут непрерывную работу по получению таких знаний и их применению к продуктам/услугам, которые: 1) были только что предложены, или 2) находятся в процессе разработки, или 3) уже являются частью портфолио и могут быть модифицированы или усовершенствованы. В отно­шении таких знаний резонно заявлять об имеющейся возможности их быстрого практического применения — в течение относительно короткого периода времени, года или двух, что, согласитесь, немаловажно. К тому же они обладают реальным потенциалом влиять на прибыль компании.

Что подразумевает получение знаний, применимых к различ­ным продуктам, для нашего производителя кухонных ножей? На­пример, проведение исследований в области усовершенствования процесса заточки лезвий с целью сделать ножи острее и обеспе­чить более долгое сохранение остроты лезвия при их более интен­сивном использовании. Эти знания, естественно, можно будет при­менить в изготовлении других продуктов компании, находящихся на данный момент в ее портфолио. Однако нет никакой гарантии, что такой процесс заточки вообще будет изобретен, что он окажет­ся рентабельным и будет принят рынком.

Иногда создается обманчивое впечатление, будто затраты на приобретение знаний, применимых к различным продуктам, не так уж и высоки. Дело в том, что затраты эти распределены во времени и порой даже не рассматриваются как часть первоначальных расходов на создание какого-либо конкретного продукта (вследствие чего, кстати, и не так тщательно отслеживаются). Однако такие расходы могут достигать значительных размеров. Именно поэтому компании требуют от своих сотрудников контролировать, сколько времени затрачивается ими на якобы независимые проек­ты, направленные на получение подобного рода знаний, и тщатель­но отслеживать, какой объем средств в эти проекты вкладывается.

Знания с нуля

Некоторые компании, обычно крупные и прибыльные, обладают достаточными ресурсами для инвестирования в приобретение знаний, потенциально способных, по их мнению, открыть для них новые области деятельности и не существующие на данный момент категории продуктов и услуг. Такая деятельность может оказаться весьма дорогостоящей из-за большого количества неизвестных в уравнении — в технологической, рыночной и операционной областях. Все более интенсивно компании, обладающие ресурсами и возможностями для проведения фундаментальных исследований, привлекают к процессу овладения знаниями с нуля людей, обладающих деловой интуицией и знанием рынка. Затраты на получение этих знаний могут разрастаться до таких масштабов, что в итоге целые бизнесы превращаются в денежные ловушки.

Допустим, например, наша компания по производству ножей уверена в своей способности создать некое кухонное приспособление без лезвий — со встроенным лазером, — позволяющее людям нарезать продукты с высокой точностью и тоньше, нежели когда-либо ранее, ничуть не рискуя при этом порезаться самим. Именно знаний с нуля и потребовало бы создание подобного продукта. И нет никакой гарантии, что лазерные технологии удастся приспособить для решения этой задачи, а приспособление окажется работоспособным, что компания сможет его производить, что оно будет продаваться по разумной цене или вообще будет принято рынком.

Другие компании заходят еще дальше в поиске многообещающих новых знаний, потенциально способных предоставить им иные благоприятные возможности, никак не связанные с их текущей деятельностью. Например, большинство компаний-инвесторов в нанотехнологии, так до сих пор и не выработав сколь-нибудь четких бизнес-планов для заинтересовавших их продуктов (позволяющих добиться необходимого уровня возврата инвестиций в будущем), продолжают вкладывать средства в получение знаний, теоретически применимых для использования целого ряда еще неисследованных возможностей.

Sony CSL: лаборатория по получению новых знаний

Всего десять минут ходьбы от вокзала JR Gotanda в Токио — по улице Sony, мимо магазина Cozy Corner, торгующего французской выпечкой, и магазина 7-Eleven, прилавки которого ломятся от DVD, фейерверков, суши, буррито и замороженных коктейлей («Иностранцы их обожают!» — провозглашает огромный билборд), — и вы попадаете в здание Takanawa Muse, где находятся лаборатории вычислительной техники Sony (ComputerScience Labs, CSL).

Дважды в год тридцать работающих здесь исследователей и ученых проводят что-то вроде внутрикорпоративной выставки-продажи новых знаний и идей. Людей из всех подразделений компании приглашают посетить лаборатории, посмотреть выставленные работы, побеседовать с учеными и попытаться найти спосо­бы практического применения предложенных идей в своей области бизнеса. CSL были основаны в 1988 году, и изначально их деятельность планировалось сосредоточить на вопросах, непосредственно связанных с вычислительной техникой (таких как вычислительные сети и языки программирования). С тех пор, однако, сфера научной деятельности лабораторий значительно расширилась — сегодня она охватывает и такие смежные области, как исследование про­цессов головного мозга, биология систем и изучение механизмов человеческого сознания. «Через какое время работа приносит ре­зультат? Обычно это пять-десять лет», — сообщил нам Марио Токоро, президент Sony CSL2.

При посещении CSL во время одной из таких внутренних выставок новых знаний мы стали свидетелями демонстрации интересных разработок: беспроводной технологии, которая предоставляла возможности узконаправленной передачи данных в различные точки жилого дома; музыкальной системы, позволявшей друзьям по мере их приближения друг к другу со своими цифровыми аудиоплеерами объединять различные песни в единую композицию; а также пары роботов, чьи сенсорные системы позволяли им находить один другого даже в переполненной комнате, — эдаких своеобразных автоматизированных Ромео и Джульетты XXI века. Все эти прототипы были созданы на основе новых знаний и потрясающих открытий, хотя далеко не каждый из них мог стать готовым продуктом.

CSL компании Sony всецело преданны делу получения новых знаний всех описанных выше видов: ориентированных на конкретный продукт, применимых к различным продуктам и знаний «с нуля». Как поведал нам Токоро, одна из главных задач лабораторий — обретение знаний, которые могут «способствовать усовершенствова­нию выпускаемых Sony продуктов. В подтверждение тому приведу два примера. Один из них — разработка революционной сенсорной панели G-sense, используемой для управления цифровым портатив­ным аудиоплеером со встроенным жестким диском VAIO Pocket. Мы также разработали продукт под названием РО Box (Predictive Operation Based on eXample), программного обеспечения для облегче­ния ввода текста на японском языке, используемого в некоторых из наших моделей VAIO». Кроме того, исследователи CSL занимают­ся поиском новых знаний, потенциально способных привести к «открытию новых бизнесов и новых областей деятельности», — доба­вил Токоро. Знания, приобретенные в CSL, сыграли важную роль в разработке сетевого оборудования Sony, ее компьютеров серии VAIO, а также видеоприставки PlayStation.

Как мы видим на примере CSL, новые знания, не ориентиро­ванные на какой-либо конкретный продукт, могут улучшать форму кривой наличности будущих изобретений. В частности, как правило, умение эффективно использовать полученные ранее знания позволяет снизить уровень необходимых первоначальных вложений. Кроме того, компании могут избежать проблемы одновременного получения знаний и разработки продукта, что, в свою очередь, нередко способствует скорейшему продвижению продукта на рынок.

Отдача от инвестиций в знания

Хотя, как мы уже сказали, не бывает инноваций без новых знаний, из этого еще не следует, что такие новые знания, на получение которых направлена деятельность CSL в Sony и других подобных учреждений в различных компаниях по всему миру, обязательно приумножат прибыль компании, их получившей. На самом деле большая часть полученной информации обычно быстро просачивается за пределы компании и становится повседневным достоянием всей отрасли, что частично или полностью лишает компанию преимуществ перед конкурентами и уменьшает ожидаемую прибыль.

Именно поэтому компании должны защищать полученные ими в результате исследований знания. Конкуренты не преминут воспользоваться в своих интересах любой незащищенной информа­цией, появившейся на рынке. А в результате инвестиции компании в новые знания становятся, по сути, особой формой промышленной филантропии.

Кроме очевидных (и зачастую не самых простых) методов за­щиты информации — патентов и товарных знаков — существует множество других способов защиты полученных знаний, а значит, и прибыли, которую они могут принести.

Ограничьте доступность. Target, вторая по величине роз­ничная торговая сеть дискаунтеров, предлагает своим покупателям множество инновационных продуктов, созданных известными ди­зайнерами, включая Айзека Мизрахи (одежда), Эми Коу (детское постельное белье и аксессуары) и Майкла Грейвза (предметы домашнего обихода), которые нельзя приобрести в каком-либо ином магазине. По сути, Target инвестирует в знания своих партнеров-дизайнеров с полной уверенностью, что инвестиции окупятся, а место продажи созданных товаров и способ их реализации будут находиться под полным контролем компании.

Инвестиции Target в разработку и розничную продажу това­ров ограниченной доступности, созданных людьми, обладающими уникальным знанием рынка, продукта и потребителей, значительно увеличивают ее прибыль. Это одна из тех немногих компаний, зани­мающихся розничной торговлей, которые сумели успешно конкурировать с Wal-Mart — компанией, больше известной своими инно­вациями в сфере процессов, нежели в сфере продуктов.

Привлекайте ценных специалистов. Искренне полагая, что некоторые люди обладают особым талантом в сфере приобретения и разработки новых знаний, многие компании вкладывают большие средства в наем подобных специалистов, их удержание и обучение. Материальные стимулы обычно являются одним из излюбленных механизмов привязывания бесценных работников к компании, но существует и целый арсенал других, например: по­литика гибкого рабочего графика, возможность получать доступ к ресурсам, признание со стороны общественности или коллег.

Microsoft, как известно, использовала огромные объемы фондо­вых опционов для привлечения талантливых программистов на ранних стадиях своего существования. Она стала публичной компанией в 1989 году отнюдь не из-за острой нужды в капитале (в тот пери­од ее прибыльность до уплаты налогов составляла 34%), а потому, что открытое размещение ценных бумаг оказалось наилучшим средс­твом создания ликвидного рынка акций, предоставляемых компанией своим первым сотрудникам. Такая политика позволила Microsoft убить сразу двух зайцев. Во-первых, сотрудникам представилась возможность — разумеется, при желании с их стороны — продавать некоторое количество акций и получать деньги, оставаясь при этом с Microsoft. Во-вторых, став более привлекательной для других талантливых специалистов, компания дала им в руки козырь в качест­ве возможного решающего аргумента при выборе ими места работы на фоне множества аналогичных предложений.

«Принарядите» продукт. Если изобретение явно отличается неповторимым дизайном или уникальным торговым имиджем, оно может быть юридически защищено законом об охране внешнего вида изделия. Уникальные возможности и функции продукта за­щищаются, как правило, патентами, закон же об охране внешнего вида изделия предлагает правовую защиту для нефункциональных характеристик продукта. Например, клюшка для гольфа Big Bertha, созданная компанией Callaway Golf, не стала первой клюшкой для игры в гольф с увеличенной головкой, но усовершенствования, примененные в материалах, из которых она была изготовлена, а также в ее конструкции, вполне попадали в число подходящих для запатентования. Плюс ко всему клюшка имела уникальный и, что самое важное, легко узнаваемый дизайн, позволявший перераспределять вес клюшки снятием его большей части с рукоятки.

Основатель Callaway, Илай Кэллэуэй, счел новые знания, использованные при создании клюшки Big Bertha, настолько ценными, что решил не ограничиваться одними патентами и прибегнул к правовой защите в том числе и внешнего вида своего детища. Стремясь максимально воспрепятствовать потенциальным подражателям, Кэллэуэй отказался от лицензирования дизайна клюшки и продвижения продукта на рынок через партнеров. В результате Callaway Golf приобрела имидж инновационной компании, стала одним из лидирующих поставщиков клюшек, мячиков и спортивной одежды для гольфа и, хотя у компании со временем появилось мно­жество имитаторов, смогла надолго закрепиться в крайне прибыль­ной позиции лидера.

Сделайте знания коммерческой тайной. Компания Pixar, являющаяся чрезвычайно успешным производителем компьютерных анимационных фильмов («История игрушек» (1995), «Жизнь жуков» (1998), «В поисках Немо» (2003), «Суперсемейка» (2004) и др.)» разработала систему визуализации, получившую название RenderMan: она позволяла накладывать реалистичные текстуры и эффекты освещения на объекты (включая героев), созданные с помощью других программ.

В 2000 году четыре сотрудника Pixar ушли из компании и осно­вали свою собственную, Exluna Inc., которая разработала другую программу визуализации — Entropif. Затем Exluna выпустила на ры­нок свою систему, конкурирующую с продуктом Pixar; по цене, со­ставлявшей примерно треть стоимости RenderMan. В марте 2002 года Pixar подала в суд на Exluna, обвинив новоиспеченного конкурента в незаконном присвоении информации, составлявшей коммерческую тайну, в нарушении авторских и патентных прав. Хотя при создании RenderMan использовался открытый стандарт и многие из применен­ных в ней ключевых алгоритмов были опубликованы в технических журналах, Pixar настаивала на своей правоте. Мол, поскольку ключе­вые элементы она изменила и интегрировала в данный продукт уни­кальным образом, использованные в нем технологии стали объектом правовой защиты — не как патент, а как коммерческая тайна. В июле 2002 года компании достигли мирового соглашения, по условиям которого Exluna обязалась не продавать Entropy новым клиентам.

Знания как продукт

Даже если новые знания нельзя применить в производстве како­го-либо продукта из числа уже находящихся в портфолио компании, а вероятность их полезности при создании будущих продуктов компании либо при освоении ею новых направлений бизнеса равна нулю, это еще не лишает их определенной ценности: их можно использовать для получения прибыли — продать или лицензировать. Другими словами, в таком случае знания сами по себе становятся продуктом. Во всех отраслях промышленности ощущается быстрорастущий спрос на знания как источник конкурентного преиму­щества, а в масштабах всего мира уже сформировалась сложная инфраструктура, позволяющая осуществлять глобальный маркетинг, продажу, защиту и извлечение выгоды из интеллектуальных активов.

Частично вследствие именно этого растущего спроса на знания все большую важность для компаний приобретает умение не только получать и использовать знания внутри компании для создания конкурентного преимущества, но и приобретать их извне, а также продавать имеющиеся знания (желающим использовать их для укрепления собственной позиции), не забывая при этом о своей за­щите.

Усиление позиций бренда

Акцент на инновациях может способствовать улучшению репута­ции компании и ее бренда.

Однако, как и в случае со знаниями, чтобы те выгоды, которые инновации приносят бренду компании, обрели реальную ценность, они должны в конечном итоге приносить компании доход, по крайней мере одним из нижеперечисленных способов.

Премиальные цены. Компании, воспринимаемые потребителями как инновационные, часто имеют возможность — в отличие от конкурентов — назначать более высокие цены на свои продукты и услуги, что приводит к увеличению объема получаемых компанией доходов, а значит, позволяет кривой быстрее пересечь линию окупаемости.

Большие объемы. Бренд, ассоциирующийся со словом «инновационный», автоматически дает компании значительную фору перед конкурентами, даже если те опередят компанию и выйдут на рынок раньше. Это преимущество нередко позволяет сократить время, затрачиваемое на достижение требуемого объема.

Лучшее принятие товара рынком. Как правило, инноваци­онному бренду гораздо легче проникнуть в новые сферы товаров и услуг, нежели брендам, воспринимаемым как тра­диционные. Потребители ожидают от инновационного бренда стремления к поиску новых путей развития и с большей готовностью идут за ним на неисследованную территорию. Такое быстрое признание со стороны потребителей, во-первых, помогает новому продукту быстро достигать оптимальных объемов производства, а во-вторых, способно уменьшать сопутствующие затраты, поскольку в подобной ситуации требуется гораздо меньше усилий для объяснения сути и преимуществ нового продукта и убеждения приоб­рести его.

Премиальные цены и большие объемы: как Samsung стал инновационным брендом

Всего десять лет назад бренд Samsung ассоциировался у потребителей (если они вообще когда-либо слышали о таковом) с де­шевой, низкокачественной бытовой электроникой, имитирующей продукцию более известных конкурентов. Но в 2005 году в иссле­довании BusinessWeek, посвященном ста лучшим мировым брен­дам, он был признан брендом номер один в мире среди произво­дителей бытовой электроники. Samsung оказалась в числе тех немногих, кому удалось преуспеть в том, что лишь пытались осу­ществить другие компании: она построила свой бренд, сосредоточившись на инновациях в области, где сходятся различные цифровые технологии.

Секрет успеха компании заключался в новой философии управления, впервые сформулированной главой компании Кун-Хи Ли в 1993 году и впоследствии внедренной в компании после азиатс­кого финансового кризиса, разразившегося в середине 1997 года. В числе основных принципов, положенных в основу этой филосо­фии, четыре имеют непосредственное влияние на бренд.

Качество, а не количество. Во время одного из наших визитов в компанию Samsung в Корее нам рассказали о таком ставшем впоследствии широко известным случае. В 1995 году, узнав о наличии дефектов в мобильных теле­фонах, разосланных в качестве новогодних подарков, глава компании приказал сгрузить все дефектные комплектующие стоимостью в $ 50 млн на заводском дворе, где сотрудники компании сначала разбили их вдребезги, а потом сожгли. Кун-Хи Ли и директора компании с одобрением наблюдали за происходящим, сидя под транспарантом с надписью «Ка­чество — моя гордость».

Инновации. Samsung подтвердила свою приверженность инновациям, удвоив расходы на исследования и разработки. В течение нескольких лет компания неизменно увеличивала бюджет своих исследований и разработок и теперь инвес­тирует в них около $5 млрд ежегодно. Немногие крупные высокотехнологичные компании (если таковые вообще най­дутся) тратят на исследование и разработки столь высокий процент от оборота.

Лидерство на рынке. Samsung задалась целью стать лидером на каждом из своих рынков — ив результате стала одной из первых и самых агрессивных крупных компаний-производителей бытовой электроники, пере­шедших с аналоговых технологий на цифровые. «Сегодня [цифровой] рынок — нечто само собой разумеющееся, но в 1997-1998 годах подобная политика являлась очень рискованным шагом, — вспоминает Сун-Хонг Лим, вице- президент по стратегии бренда и отдела глобального марке­тинга. — Это было чем-то практически из области фантас­тики».

Увеличение ценности. Samsung принялась быстро и агрес­сивно выходить из некоторых видов бизнеса, прекращая производство тех продуктов, 1) прибыль от которых не воз­растала, 2) которые не воспринимались как инновационные и потому не способствовали усилению ее бренда. «В прошлом году, — говорит Лим, — мы ушли с рынка видеомагнитофонов, несмотря на то что делали на этом бизнесе хорошие деньги». И хотя видеомагнитофоны уже давно ни у кого не ассоциируются с инновациями, очень немногие компании горят желанием прекратить продажу прибыльной продукции ради улучшения своего бренда. Samsung поступила именно так.

Когда бренд Samsung приобрел новый глянец, ком­пания получила возможность начислять премию на свою продукцию и одновременно реализовывать ее в больших объемах. В 2003 году Samsung впервые обошла по объему продаж Sony на североамериканском рынке проекцион­ных телевизоров, и это — несмотря на значительно более высокие установленные цены. Samsung смогла продавать чуть дороже даже производимые ею микросхемы — товар, обычно считающийся сырьем в данной отрасли промышленности.

В результате сегодня Samsung занимает 20-е мес­то в списке самых дорогих брендов мира, опережая Sony на восемь позиций. В течение последних пяти лет рост стоимости бренда Samsung опережал рост стоимости любого иного бренда в мире, что позволило компании выйти на но­вые прибыльные рынки, включая Китай. «В Китае, — сказал Лим, — молодые люди стремятся покупать продукты марки Samsung, даже если их доход не очень высок. Samsung стал символом общественного положения».

Лучшее принятие товара: выход в новые области

W.L.Gore & Associates, компания, инновационность которой широко известна, смогла успешно выйти в области деятельности, находящиеся за пределами основного направления ее бизнеса, чему в немалой мере способствовала сила созданного ею бренда.

Самый известный продукт этой компании — Gore-Tex, водонепроницаемая дышащая ткань, используемая при изготовлении широкого круга швейных изделий, в особенности верхней одежды. В течение многих лет, с момента создания компании в 1958 году, ее основатель Уилберт Гор в постоянном поиске новых сфер при­менения своих уникальных технологий, сегодня широко исполь­зуемых в целом ряде продуктов и технологий самых различных товарных категорий. Это и оборудование для передачи электрон­ных сигналов, и многослойные тканевые материалы, и медицинс­кие имплантаты, и даже межзубная гигиеническая нить, а также технологии фильтрации, герметизации, волоконной оптики и мем­бранные технологии, применяющиеся в различных отраслях про­мышленности.

Трансформация бренда — это не для слабых духом

Как и приобретение новых знаний, косвенное влияние иннова­ционного процесса на усиление бренда положительно сказывается на кривой наличности множества самых разных продуктов в порт­феле компании. Но преднамеренные инвестиции в инновации с це­лью построения или изменения позиционирования бренда — дело не для слабых духом. Бренды, для которых важна инновационность, и в сфере потребительского бизнеса, и в сфере корпора­тивного бизнеса строятся на эффективности. Восприятие бренда формируется в зависимости от результатов, а не наоборот. Иногда случается, что компания, стремясь выглядеть инновационной в гла­зах потребителей, просто провозглашает себя таковой, не добив­шись еще никаких результатов, подтверждающих сделанные заяв­ления. Подобные действия лишь выставляют руководство компании на посмешище и наносят ущерб бренду.

Усиление экосистемы

Ни одна компания не осуществляет свою деятельность абсолютно автономно, особенно сейчас, в век развития глобальной конкурен­ции, образования мировых рынков и растущей всеобщей взаимосвязанности различных бизнесов. Каждая компания — это часть определенной экосистемы, сети, которая объединяет различные организации и экономические единицы (а иногда и отдельные инди­видуумы или общество в целом) и все члены которой могут зависеть друг от друга, поддерживать друг друга либо находиться в отноше­ниях симбиоза друг с другом. А в таком случае компании должны быть в курсе нужд и желаний прочих членов своей экосистемы, поскольку выгоды, способные принести хорошо налаженные взаи­моотношения, значительны, и тех, кто не сумеет правильно выстро­ить эти взаимоотношения, ожидают большие неудачи.

Нередки случаи, когда компания делит часть своей экосистемы с конкурентами. Типичные примеры — каналы распространения и поставщики. Все эти участники экосистемы обладают ценными элементами, предложение которых довольно ограничено: временем, которое готов уделить менеджмент, возможностями для проведения обучения и профессиональной подготовки сотрудников, торговыми площадями и т.д. Таким образом, конкуренция между компаниями проявляется не только на уровне конечного потребителя (то есть на уровне продажи продукта или услуги), но и в рамках их экосистем, где компании борются за получение того, что им нужно и когда нужно. И часто такая конкуренция принимает форму игры с нулевой суммой. Ведь всегда существует лишь определенное количество чего бы то ни было, и, если вы получаете «это» (чем бы оно ни было), ваш соперник лишается его, и наоборот.

Некоторые компании с успехом используют инновационный процесс для укрепления своей экосистемы и часто делают это способами, которые оказались бы невозможными либо непомерно дорогостоящими в других обстоятельствах. Существует три способа оказания помощи в укреплении взаимоотношений в рамках экосистемы и повышения доходов компании посредством инноваций. Таковыми являются:

предпочитаемость: в рамках экосистемы партнеры компа­нии, сфокусированной на инновационной деятельности, могут отдавать ей предпочтение перед ее конкурентами;

эксклюзивность: инновационная компания имеет возмож­ность строить свои отношения с партнерами в своей экосистеме на основе предоставления ей исключительных прав и привилегий;

стандарты: промышленный стандарт, используемый данной компанией, может получить поддержку других компаний экосистемы.

Предпочитаемость

Порой инновации напрямую способствуют укреплению эко­системы, обеспечивая инновационной компании преференции при доступе к ресурсам. Эти льготные условия могут принимать множе­ство разнообразных форм. Например, менеджмент станет уделять данной компании больше внимания либо она сможет получать больший доступ к торговому персоналу, который будет иметь дело непосредственно с покупателями. Так, проектно-техническая организация, входящая в состав производителя оборудования, может отдавать предпочтение компании, которая кажется ей на­иболее инновационной из всех поставщиков. Техническая группа поступит подобным образом, поскольку будет уверена, что именно инновационный поставщик сможет, при необходимости, ока­зать компании содействие на самом высоком технологическом уровне и тем самым снизить объем работ, приходящихся на долю производителя.

В этих случаях инновации приносят прямую выгоду экосистеме. Конечно, аналогичных преимуществ часто можно добиться и ста­рым добрым способом — оплатив их, что, собственно, и вынуждены делать конкуренты инновационной компании, когда их партнеры от­дают предпочтение кому-то другому. Влияние таких льготных усло­вий в отношениях с партнерами на кривую наличности может быть значительным и многогранным. Если, например, ваша компания, занимающаяся производством автомобилей, считается инноваци­онной, поставщики захотят в разработке своих новейших техноло­гий сотрудничать именно с вами. Это может снизить ваши первона­чальные затраты, поскольку поставщики, как правило, готовы взять на себя большую, чем обычно, часть расходов, желая поставить свой продукт на одну из ваших автомобильных платформ. Во мно­гих других отраслях, если канал продаж воспринимает вас как ин­новационную компанию, ваши вспомогательные расходы окажутся ниже, и в результате вы сможете быстрее нарастить максимальный объем производства.

Компания Linde, производитель подъемно-транспортного оборудования, приняла решение инвестировать в создание новой ведущей оси для своих вилочных погрузчиков практически исключительно ради получения преимуществ, которые дает укрепление экосистемы. Первоначальные затраты ожидались высокие, и в Linde понимали, что не смогут установить более высокую цену на но­вый вид погрузчиков, так как для конечного пользователя разница в работе окажется лишь едва заметной.

Однако компания сочла это разумным вложением средств по совсем иной причине: усовершенствование оси имело огромное значение для дилеров, занимавшихся поставкой погрузчиков конеч­ному пользователю. Компания очень хорошо знала своих дилеров и понимала, что значительный процент погрузчиков поставлялся пользователям на условиях долгосрочной аренды. Из этого следовало, что погрузчики оставались в собственности дилеров, которые сами оплачивали их техническое обслуживание и которым, естес­твенно, было далеко не безразлично, как долго прослужат детали машины и сколько труда потребуется затратить на ее починку. Усовершенствование оси помогло увеличить интервал между двумя моментами технического обслуживания с каждых пятисот часов эксплуатации до трех тысяч часов.

Снизив затраты дилеров на эксплуатацию и техническое обслуживание, Linde непосредственным образом увеличила прибыльность своих каналов распространения и приумножила собственную прибыль. Кроме того, компания укрепила свои взаи­моотношения с дилерами, отныне гораздо более склонными пред­почитать оборудование Linde любому другому и рекомендующи­ми его своим клиентам. Такое предпочтение со стороны дилеров жизненно важно для компании, поскольку продукты Linde более сложные, чем аналогичные продукты конкурентов, и, соответс­твенно, стоят дороже, а значит, и продажа их требует большей поддержки и большего внимания со стороны дилеров. Как заметил Штефан Ринк, один из руководителей Linde, «это тот самый слу­чай, когда мы что-то делаем для дилеров, чтобы увеличить размер прибыли. В конце концов, нам самим выгодно иметь дилеров, ко­торые получают хорошую прибыль и которым нравится работать с нами. Если они довольны нашим сотрудничеством, то готовы вкладывать деньги в обучение своих продавцов, а также и в любую другую деятельность, необходимую для успешной продажи наших новых продуктов».

Эксклюзивность

Быть предпочитаемым партнером в своей экосистеме неплохо, но гораздо выгоднее действовать на правах эксклюзивного партне­ра. Многие компании пытаются использовать свои инновационные ресурсы как средство обеспечения эксклюзивного доступа либо к каналу распределения, либо к определенной потребительской группе, либо и к тому, и к другому.

Whirlpool, например, являлась эксклюзивным поставщиком оборудования для стирки (стиральных машин и сушилок) под брен­дом Kenmore для компании Sears. Sears — крупнейший продавец бытовой техники в Америке, на которого работают самые квали­фицированные специалисты по продажам и который в течение многих лет демонстрировал стабильный прирост собственной доли рынка за счет других компаний данной отрасли. Бренд Kenmore, владельцем какового и является Sears, — крупнейший бренд быто­вой техники в Америке.

Вследствие целого ряда факторов, в том числе и инновационных ресурсов компании, которым отводится далеко не последняя роль, Whirlpool смогла сохранить за собой положение эксклюзивного поставщика данных товаров под этим брендом столь важному кли­енту. Многие другие компании также пытались ухватить свой кусок бизнеса Sears, но способность Whirlpool постоянно внедрять самые передовые инновации в продукты бренда Kenmore (вкупе с привле­кательными финансовыми условиями) позволили компании сохра­нить за собой место эксклюзивного партнера Sears. Такая ситуация выгодна и для Sears, поскольку ее бренд Kenmore постоянно инновационно развивается и совершенствуется, и притом — без всякой необходимости для компании тратить средства на собственные ис­следования и разработки. Whirlpool также получает выгоду, потому что своими действиями обеспечивает себе устойчивый и доволь­но солидный объем продаж. Благодаря большому объему продаж Sears, Whirlpool получает возможность быстро нарастить объем производства своих новых продуктов и услуг до максимальной ве­личины. Именно поэтому кривая наличности по новинкам компа­нии выглядит так привлекательно; способность же компании столь быстро наращивать объемы производства помогает ей успешно строить и позиционировать бренд Whirlpool в восприятии потре­бителей. В дополнение ко всему, усиленная поддержка продаж со стороны Sears в отношении бренда Kenmore помогает Whirlpool уменьшить объем средств, вкладываемых в деятельность по поддер­жке продукта.

Стандарты

Прочные отношения со всеми элементами экосистемы нередко помогают инновационной компании создать и внедрить собствен­ные промышленные стандарты, которые, как правило, становятся важным инструментом повышения ее прибыли посредством увели­чения объема продаж или же вследствие возможности лицензиро­вания полученных при их создании знаний.

Такие компании, как, например, Sony или Toshiba, разработали собственные технологии, достойные послужить основой стандар­та для следующего поколения систем оптической записи на диск. Технология Blu-ray Disc компании Sony отличается большим объ­емом дискового пространства для записи информации, но техноло­гия Toshiba, по всей видимости, окажется более простой и менее дорогостоящей в производстве. Обе компании развернули актив­ную деятельность с целью убедить своих партнеров по экосисте­ме — включая изготовителей аппаратных средств, производителей компьютеров, контент-провайдеров, а также розничных продав­цов — поддержать их технологию.

Процесс обеспечения поддержки выходит за рамки предо­ставления благоприятных коммерческих условий и налаживания процесса продаж и влияет на дизайн и развитие самой технологии. Sony, например, при создании своего Blu-ray диска использовала технологию, предотвращающую нелегальное копирование («сдира­ние») информации с диска и ее перенос на персональный компью­тер. Для поставщиков контента, таких как теле- и киностудии, это оказалось решающим аргументом, убедившим их отдать свой голос в пользу формата Blu-ray. Sony также объявила о своем решении использовать формат Blu-ray при создании следующего поколения своей видеоприставки — PlayStation 3, что позволит расширить диапазон устройств, оснащенных технологией Blu-ray. С помощью этих и некоторых других предпринятых компанией мер Sony сфор­мировала более широкий круг сторонников формата Blu-ray, и те­перь в их число входят шесть или семь крупных киностудий, а также такие компании, как Philips, Hitachi, Panasonic, Sharp, Mitsubishi, Samsung, Pioneer, JVC, Dell, Hewlett-Packard (HP) и Apple.

В дополнение к улучшению кривой наличности по продажам новых продуктов компания, создающая собственный стандарт (подобно Sony или Toshiba), приобретает и возможность получить дополнительную прибыль посредством выдачи лицензий на его использование. Стандарт становится отдельным бизнесом, требу­ющим весьма небольших вспомогательных затрат, но способным принести внушительную прибыль. Именно эта вторая кривая налич­ности, отражающая доходы от лицензирования стандарта, и являет­ся тем, что делает возможность создания собственных стандартов исключительно привлекательной.

Риски, связанные с ведением инновационной деятельности ради укрепления экосистемы

Когда компания занимается инновациями преимущественно ради укрепления экосистемы, главная проблема, с которой она сталкивается, — это проблема баланса. Оказание помощи членам своей экосистемы в получении высокой прибыли очень легко и незаметно для самого помогающего может обернуться собственными недопустимо большими убытками.

Инновационный процесс, осуществляемый с целью получения выгоды в сфере отношений в экосистеме, нуждается в тщательном продумывании, а управление им обязательно должно вести либо к статусу предпочитаемого (или, как вариант, — эксклюзивного) партнера в рамках экосистемы, либо к созданию стандарта, кото­рый принесет компании прибыль. Рассчитывать на компенсацию своих затрат вы можете лишь в случае, если предварительно убе­дитесь, что ваша экосистема в курсе ваших действий, осуществля­емых с пользой для нее.

Жизненная сила организации

Иногда внедрение изобретения или даже целой инновационной программы затеивается ради получения той пользы, которую разработка нового продукта/услуги приносит самой организации. В данном случае источником прибыли становится не конкретное изобретение или программа инноваций сама по себе, а их более широкое и долговременное воздействие на организацию. Конечно, необходимо с особой тщательностью отнестись к определению и анализу того, как именно ожидаемая организационная выгода повлияет на способность компании получать отдачу от инвестиций. Нам довелось повидать немало компаний, которые приступали к разработке продуктов или услуг ради получения пресловутого организационного преиму­щества, даже не задумываясь над вопросом, каким же образом этот процесс сможет повысить способность компании делать деньги.

Как правило, с помощью инноваций компании получают два ос­новных организационных преимущества:

уверенность: инновационный процесс может заставить ор­ганизацию поверить в свою способность получать высокую прибыль и, как следствие, повысить готовность организации исследовать привлекательные, хотя и рискованные возмож­ности;

привлекательность: люди со свежими идеями и взглядами предпочитают работать в инновационных компаниях.

Уверенность

Преимущество организации, уверенной в своих силах, вполне реально, хотя и необязательно заметно на первый взгляд. Именно уверенность организации в инновационности своей деятельности, в собственной способности разработать что-то новое, чем люди будут поражены и что захотят приобрести, помогает ей преодолеть планку между внутренней готовностью к дальнейшему развитию и решимостью пробовать, предпринимать на практике конкрет­ные шаги. Когда люди ощущают прилив внутренних сил и считают, что способны на многое, они готовы разрабатывать новые продук­ты и услуги, кривые наличности которых отличаются более высо­ким уровнем риска и более высоким потенциалом окупаемости. Делая же это снова и снова, они укрепляют свою уверенность, на­капливается необходимый опыт, приходит умение, а значит, растет и их желание вновь и вновь погружаться в инновационный процесс. Со временем преимущества, которые дает компании постоянное обучение плюс практический и эмпирический опыт проб и ошибок, позволяют ей разрабатывать новинки быстрее, последовательнее и успешнее.

Привлекательность

Инновации также могут помочь организации с большей легко­стью привлекать, мотивировать и удерживать ценных специалистов.

Люди — не машины по производству благ. Хотя для многих компаний конечной мерой успеха и является прибыль (по крайней мере, с точки зрения акционеров), с людьми дело обстоит совсем иначе: они хотят быть частью организации, которая вносит свой вклад в дело достижения некоего высшего блага и оказывает вли­яние на общество. Им также необходимо чувствовать важность своей роли в коллективном созидательном труде. Работа именно в инновационной компании и становится для многих средством реализации подобного устремления.

Компания Bombardier Transportation — лидер среди производителей поездов и железнодорожного оборудования — многие годы не считалась инновационной, но сегодня она встала на путь трансформации. Эйк Веннберг, вице-президент и технический директор Bombardier Transportation, рассказал нам следующее: «Инновации очень важны для нас внутри компании, важны для сотрудников. Мы хотим, чтобы наши специалисты считали нас компанией, которая дает дорогу молодым и славится имиджем инновационной организации. Многим людям Bombardier Transportation кажется старомодной и слишком традиционной, но сейчас в ней бурлят перемены. Нам нужны новые люди с инновационными идеями. Мы начали за­думываться о том, как стать более инновационными, как обеспе­чить приток новых идей в компанию, какие процессы необходимо создать, чтобы привлечь людей со свежими идеями. Все это было вызвано к жизни желанием изменить отношение наших собствен­ных сотрудников к компании, в которой они работают. Конечно, в итоге мы бы хотели увидеть и экономическую выгоду от произо­шедших перемен. Но началось все с постановки вопроса: «Как нам добиться того, чтобы люди, работающие в нашей компании, стали воспринимать ее как инновационную».

Главная задача руководства в обеспечении организационных преимуществ через инновационный процесс — правильно определить, когда и в какой мере следует предпринимать действия, направленные главным образом на достижение данных преимуществ, а не на максимизацию прибыли.

Инновационные проекты придают компании уверенность в своих силах

Идея разработки линии в высшей степени инновационных продуктов для вдохновения организации, даже при условии, что усилия могут и не привести к получению значительной прибыли, использу­ется компаниями в различных отраслях по всему миру.

ZF Sachs AG, немецкий производитель амортизаторов, муфт сцепления и других автомобильных деталей, вкладывает значитель­ный объем времени и энергии в производство деталей для гоночных автомобилей, в том числе — участвующих в гонках «Формулы-1». Поскольку во время гонок эти автомобили разгоняются до скорости более 300 км/час, для них превосходные аэродинамические харак­теристики, оснащенность самой современной электроникой и но­вейшими механическими узлами — не роскошь, а необходимость. К участию в «Формуле-1» ZF побуждает не только материальная, денежная прибыль, но и потенциальные выгоды для организации, а также возможность получения новых знаний.

«Участие в этих гонках очень много значит для нас, сотрудни­ков компании, и для нашей мотивации, — говорит Петер Оттенбрух, член правления ZF Sachs. — Мы надеемся, что участие в «Формуле-1» поможет нашим сотрудникам понять важное обстоятельство: в культуре ZF есть место мотивации. Мы хотим сделать все возмож­ное, чтобы нас стали воспринимать как инновационную компанию, которая занимается интересными вещами и вполне могла бы стать отличным местом работы для молодых инженеров или техников. Кроме того, весьма полезно привлекать инженеров в группу «Формулы-1»: там совершенно иной подход к процессу разработок. Ра­бочее время в проектах «Формулы-1» измеряется часами, а не неде­лями или месяцами. И сам процесс, и подходы к решению проблем представляют собой интерес для сотрудников, потому что не прос­то побуждают — вынуждают людей мыслить по-новому, и в резуль­тате у них вырабатывается совершенно иной взгляд на ставшие уже привычными вещи».

Использование специальных инновационных проектов, предназначенных для воодушевления сотрудников и концентрации уси­лий организации, не ограничивается исключительно сферой высо­ких технологий.

В 2002 году The Boston Beer Company, изготовитель пива Samuel Adams Boston Lager; выпустила на рынок новый сорт пива под названием Samuel Adams Utopias с самым высоким содержа­нием алкоголя в мире — немыслимыми 25% вместо 5 или 6%, харак­терными для обычного пива. Хотя производство Utopias было до­вольно затратным, а вероятность получения высоких объемов его продаж практически нулевой, основатель Boston Beer Джим Кох решил все же заняться развитием и продвижением этого продукта, руководствуясь сразу несколькими косвенными преимуществами: приобретение знаний, усиление позиций бренда и воодушевление организации.

Путь к рождению Utopias начался в 1993 году с создания сорта Samuel Adams Triple Воск, содержание алкоголя в котором составляло 17%. Компания варила пиво и затем отправляла его на винный завод для вызревания. Кох экспериментировал с различными видами бочек: сначала с предназначавшимися для выдерживания бур­бона, а затем с произведенными для импортированных из Европы хереса и коньяка. После вызревания Triple Воск отправляли на ли­нию бутылочного розлива, где его разливали в кобальтово-синие стеклянные бутылки и закупоривали пробками, аналогичными тем, которые используются для хереса. Triple Воск продавалось (причем довольно активно) по цене $ 100 за ящик, что в четыре раза превышало стоимость обычного пива.

Успех Triple Воск продемонстрировал компании способность инновационного продукта пробить любой ценовой потолок и про­ложил дорогу разработке еще более крепкого пива. Период вы­зревания Utopias может длиться до 14 лет, а цена составляет $ 100 за бутылку. С момента его запуска Boston Beer неизменно продает все до единой ежегодно производимые 8000 бутылок этого пива. И хотя продукт в лучшем случае приносит минимальную прибыль, Кох утверждает: выгода выражается совсем в ином — в гордости, которую компания ощущает за создание не только единственного в своем роде сорта пива, но и целой новой категории «экстремальных» (длительной выдержки и с высоким содержанием алкоголя) пивных сортов.

В качестве побочного эффекта успех Utopias способствовал институционализации инновационного процесса в компании. Те­перь сотрудники имеют возможность каждый год создавать новый сорт «экстремального» пива (как, например, Chocolate Воск) и получать за это ежегодную премию. Кроме того, согласно заверениям Джима Коха, «экстремальные» сорта пива вдохнули жизнь в сотрудничество различных подразделений в рамках организации, потому что успешность разработки новых продуктов напрямую зависит от умения и пивоваров, и специалистов по маркетингу работать как единая команда.

Перевод организационных преимуществ в деньги

Как на своем опыте убедились ZF и Boston Beer, изобретения, создаваемые ради получения организационных преимуществ, могут иметь привлекательную кривую наличности, а могут и не иметь ее. Но такие результаты создания всего одного изобретения, как уве­ренность организации в своих силах, высокий моральный дух со­трудников и ощущение внутренней энергии, способны улучшать кривые наличности других видов деятельности компании.

Например, как правило, компания становится более активной в принятии решений и, избавившись от постоянных сомнений, колебаний, напрасной траты усилий и ресурсов на промедление и «фальстарты», выходит на путь эффективного развития. Она мо­жет стать смелее и начать с готовностью бросать вызов существу­ющим ограничениям. Со временем приходит достаточная осведом­ленность и опыт в области инноваций. И тогда, по обыкновению, компания получает возможность генерировать более успешные идеи для запуска в движение всего процесса. Все перечисленные элементы способны уменьшать объем первоначальных инвести­ций, необходимых для создания нового продукта или услуги, уско­рять процесс их вывода на рынок, уменьшать количество времени, необходимого для наращивания максимальных объемов производс­тва, и снижать вспомогательные затраты. А вкупе все это увеличи­вает прибыль компании.

Организационные преимущества вполне можно перевести в де­нежное исчисление — с помощью подсчета тех затрат, которых они позволяют избежать. Затраты на привлечение и удержание специа­листов все время растут, как и затраты на замещение ценных сотруд­ников, покидающих компанию. Одна из главных проблем, стоящих сегодня перед крупными компаниями, — это борьба за собственных работников с другими (часто более мелкими) компаниями, которые воспринимаются как более инновационные. Возьмем, например, компьютерную или онлайн-отрасль, или индустрию программных средств, где крупные компании вынуждены ежедневно сражать­ся за удержание своих работников, хотя с изменением состояния фондового рынка старт-ап проекты в этих отраслях утратили былую схожесть с беспроигрышными лотерейными билетами. Успехи компании на поприще инноваций и ее репутация в настоящей сфе­ре могут оказаться весьма весомым аргументом в процессе привле­чения сотрудников.

Помимо предложения самой высокой оплаты труда в данной отрасли, компании, известные своей приверженностью процессу создания инноваций, имеют возможность привлекать нужных им специалистов еще и своей репутацией: все-таки очень немногие из них лидируют в отрасли по высоте заработной платы и количест­ву других преимуществ, предоставляемых сотрудникам. И это тоже помогает компаниям уменьшить свои затраты.

Уверенность компании в своих силах, ее привлекательность для новых сотрудников, увеличение скорости роста и снижение из­держек — все это важнейшие аспекты организационного преиму­щества инноваций, и именно потому, что они могут принести ком­пании прибыль.

Как сбалансировать денежный доход и косвенные преимущества

Не существует единой формулы, согласно которой компания мог­ла бы действовать, оценивая соотношение потенциальных косвен­ных преимуществ, способных привести к созданию нового про­дукта/услуги, и их влияние на увеличение ее денежного дохода. Главное здесь — определить, в чем именно нуждается компания и ее портфолио в данный момент и что вероятнее всего понадобится ей в будущем. Другими словами, это вопрос управленческих решений.

Очень редко удается напрямую оценить, какое влияние окажет то или иное конкретное изобретение на компанию и ее портфолио. И единственный момент, когда решения относительно окупаемости проекта становятся вполне определенными, когда вы точно знаете, что важно сейчас и на какие компромиссы необходимо пойти, — это ситуация, когда компания настолько нуждается в деньгах для вы­живания и продолжения своей деятельности, что все остальное по­просту отодвигается на второй план.

Если компания инвестирует в так называемые неденежные про­екты, необходимо быть на все сто процентов уверенным, что новый продукт/услуга действительно принесет компании косвенное пре­имущество, причем оно непременно должно точно соответствовать ожиданиям компании и оказаться действительно полезным для нее. А для этого нужно, с одной стороны, прислушаться к своим инстинктам и интуиции, а с другой — серьезно проанализировать, каким образом ожидаемое преимущество принесет компании прибыль. Может, улучшение морального духа сотрудников позволит компании гораздо успешнее решить какую-то из важнейших задач, стоящих в данный момент перед компанией? Или усиление бренда благоприятно скажется на запуске нового революционного про­дукта, уже находящегося в разработке? Слишком часто случается, что косвенное преимущество, теоретически казавшееся столь выгодным, на практике оказывается неспособным повлиять на увеличение доходов компании.

Решения о необходимости осуществления инновационного про­цесса ради получения косвенных преимуществ следует принимать, рассматривая вопрос в контексте как всех продуктов и услуг, уже включенных в портфель компании, так и находящихся на стадии разработки. Очень важно, предварительно оценив потенциал прибыльности всего портфеля, проанализировать затем, каким образом каждый отдельный проект повлияет и на текущую, и на будущую прибыль компании посредством косвенных преимуществ, полученных от его реализации. Это подразумевает следующие действия:

уточнение целей, связанных с косвенными преимущества­ми, по каждому проекту;

тщательное отслеживание вложений в проекты, которые не связаны с получением прямой прибыли;

оценку результатов — выяснение, какое воздействие, качественное и количественное, оказал данный проект на способность компании к инновационной деятельности.

Хотя многие компании стремятся к получению косвенных преимуществ, одни, проявляя недальновидность, не уделяют должно­го внимания вопросу, каким образом ожидаемые преимущества принесут им прибыль, другие — формируют портфели продуктов и услуг, не приносящих косвенных преимуществ в должной мере. Сформировавшаяся тенденция упускать из виду такие факторы, как получение знаний, выстраивание бренда, усиление экосистемы или придание жизненной силы организации, часто приводит компа­нии к результатам, практически идентичным отсутствию прибыли.

Одна из причин, по которым косвенные преимущества упуска­ются из виду, такова. Если выбор идеи основан преимущественно на возможности получения определенных неденежных выгод при ее реализации, то продвижением идеи должен заняться исключи­тельно ее горячий сторонник, обладающий достаточным влиянием, авторитетом и умением убеждать, — единственное условие, гаран­тирующее принятие компанией этой идеи. Проблема лишь в том, что люди с необходимым уровнем энтузиазма и влияния — большая редкость.

Джим О'Коннор из компании Motorola рассказал нам, как руководителю высшего ранга приходится убеждать компанию принять идею, которая скорее дает компании косвенные преимущества, не­жели ведет к получению прямого денежного дохода. Защитник идеи должен заявить что-то вроде следующего: «Новая идея не принесет нам большой финансовой выгоды прямо сейчас. Я не могу точно сказать, насколько идея окупится в последующие несколько лет и окупится ли вообще, но я убежден, что мы должны пойти на этот финансовый риск. Потому что есть многое, о чем мы должны узнать и чему должны научиться. Если мы не вложим в это деньги сейчас, то вскоре можем вообще выйти из игры».