Глава 3. Возврат на инновации. Основы положения.

Общие положения

Практически в любой компании главным вызовом в инновационном процессе становится не отсутствие новых идей, а, скорее, успешное управление инновациями, позволяющее получить требуемую прибыль на инвестиции: финансовые, временные и человеческие ресурсы. Однако в большинстве случаев инновационная деятельность этой прибыли как раз и не дает. Иными словами, большинство инноваций не окупаются.

Окупаемость означает лишь одно – деньги. Денежные средства, полученные в запланированные сроки. Если компания инвестирует в инновации и создает что-то новое, что позволяет ей быстро и напрямую получить денежные поступления, можно сказать что компания сумела себя поставить в выигрышную ситуацию (особенно если прибыль оказывается выше ожидаемой). И неважно, является ли это новшество продуктом, услугой, модернизацией какого-либо процесса, бизнес-моделью, опытом отношений с потребителями либо каким-то иным нововведением.

Однако сама природа любых видов инноваций такова, что они не всегда приносят прибыль и практически никогда не приносят ее сразу. С момента вложения средств в инновации до момента получения прибыли может пройти довольно значительное время. Эта задержка заставляет компании и их лидеров нервничать. А может быть, инвестиции так никогда и не окупятся? С другими видами инвестиций все проще: если компании инвестируют в материальные активы (такие как заводы, станки или новые грузовики), обычно им удается со значительной долей уверенности подсчитать, какую прибыль принесут эти инвестиции. Но что касается затрат на инновации, как и на некоторые другие виды деятельности, например рекламу, то прогноз и расчет рентабельности инвестиций не такое простое дело.

В довершение ко всему, иногда инновационный процесс приводит к получению прибыли не напрямую, а косвенно — не через разработку какого-то конкретного продукта или услуги, а через создание определенного преимущества, которое лишь спустя некоторое время принесет компании доход.

Эти косвенные и порой с трудом уловимые преимущества вполне реальны. Их всего четыре.

Знания. Инновации неизменно предполагают приобретение новых знаний, определенная часть которых используется для получения прибыли самыми различными способами.

Бренд. Инновации способны усиливать бренд. В результате привлекаются новые клиенты, компаниям предоставляется возможность повышать цену на свои товары или услуги, что, в свою очередь, ведет к увеличению денежного дохода.

Экосистема. Инновационные компании могут создавать исключительно сильные экосистемы, состоящие из парт­нерских и иных связанных с ними организаций, что дает им определенные преимущества, которые в дальнейшем используются для максимизации прибыли на инвестиции самыми различными способами.

Организация. Люди хотят работать в инновационных ком­паниях и вносить свой вклад в их деятельность, а значит, такие компании обладают еще одним преимуществом. Это возможность привлекать лучших, самых квалифицированных специалистов (или, по крайней мере, тех, кто отличается наиболее инновационным мышлением) и при этом за­трачивать меньше средств на их удержание, что опять-таки ведет к повышению рентабельности бизнеса.

Компании, желающие достичь окупаемости инвестиций, должны управлять своим инновационным процессом как единым целым и делать это дисциплинированно. Менеджерам следует тщательно продумывать, во что инвестировать средства и в каком объеме, а к выбору бизнес-модели построения инновационного процесса подходить разумно. Они должны намеренно выстраивать струк­туру своей организации в соответствии с инновационной моделью и обеспечивать эффективное лидерство, гарантирующее окупае­мость инвестиций в инновации.

Более чем какие-либо иные бизнес-стратегии, именно инновации подразумевают значительную степень риска, и это менеджеры должны непременно учитывать. Существует три типа риска: Технический, операционный и рыночный. Если в новом продукте/новой услуге имеются какие-либо технические изъяны и/или организация не может запустить их в коммерческое производство либо просто реализовать, если рынок не принимает продукт так, как это изначально планировалось, компания рискует не получить желаемой прибыли на инвестиции.

Разумеется, многие компании стараются обезопасить себя от какого бы то ни было риска вообще, для чего внедряют строгие процедуры и жесткие механизмы согласования. Конечно, контроль необходим, но, по большому счету, любые попытки уйти от рис­ка в инновационном процессе либо подавляют сам процесс, либо заставляют людей сузить свой угол обзора в поиске новых реше­ний, а в результате никаких серьезных инновационных прорывов не происходит.

Некоторые компании, однако, на удивление оптимистично от­носятся к возможному риску. И это тоже крайность. Они слишком легко идут на риск, а в итоге им приходится расплачиваться за свою легкомысленность. Золотая середина — научиться понимать риск, на который решилась компания, научиться анализировать и оце­нивать его и — самое главное — правильно им управлять. Необходимо также четко осознать и то, что нередко самый большой риск для компании, стремящейся к постоянному, непрерывному развитию, — вовсе не идти на риск.

Только если компания четко понимает все вышеобозначенные принципы и управление инновациями ведется в соответствии с ними, она оказывается способной разрабатывать новые продукты и услуги, оптимизировать процессы и бизнес-модели, получать новые знания о потребителях и создавать прочие виды инноваций, которые дадут компании еще больше возможностей для роста и процветания и затраты на которые действительно оку­паются.

В случае неспособности добиться этого компания неизбежно встает на путь коммодитизации — становится производителем обезличенных типовых товаров, — утрачивает свои позиции на рынке, лишается конкурентного преимущества, а в итоге при­ходит к потере доходов.

Многие компании не получают желаемой прибыли от инвестиций в инновации. Об этом свидетельствует как наш опыт работы в этой сфере, так и результаты нашего ежегодного исследования — «Опроса руководителей компаний по вопросам инноваций», — впер­вые проведенного The Boston Consulting Group (BCG) в 2003 году (The Boston Consulting Group. Senior Management Survey on Innovation //Business Week).

В ходе этого исследования, завершенного в апреле 2006 года, 1070 руководителей высшего ранга компаний из 63 стран, пред­ставляющих все крупнейшие отрасли промышленности, ответили на 19 вопросов. Главным открытием данного исследования стало следующее: 48% респондентов заявили, что они не удовлетворены прибылью на инвестиции в инновации, и предоставили впечатляю­щее количество самых разнообразных причин своей неудовлетво­ренности. Вот наиболее типичные из них.

«Мы даем слишком завышенную оценку преимуществам нового продукта».

«У нас до сих пор нет удовлетворительной системы пока­зателей для оценки деятельности, которая учитывала бы как опережающие, так и запаздывающие финансовые пока­затели. Мы занимаемся слишком многим сразу и в результа­те не можем довести до конца ничего».

«У нас нет достаточных производственных мощностей и квалифицированных человеческих ресурсов».

«У нас проходит слишком много времени от начала разработки нового продукта до выпуска его на рынок».

«Наши менеджеры по продажам уделяют основное внимание традиционным направлениям нашего бизнеса».

«Руководители высшего звена не выделяют средства на новые продукты, потому что их запуск сопряжен с определенной долей риска».

«Инновации не являются приоритетом для совета директоров».

«Мы не можем перестроить свой образ мыслей».

Все перечисленные выше проблемы плюс остальные, собранные в исследовании, относятся к вопросам управления, ресурсов, индикаторов оценки, образа мыслей, процесса принятия решений и лидерства. Очень немногие респонденты, отвечая на вопросы ис­следования, заявили о том, что главной проблемой в инновационном процессе является отсутствие идей. И это важно, поскольку в пос­леднее время огромное внимание уделялось вопросам, связанным с порождением новых идей, в том числе практическим методам генерации идей, роли креативности и изобретательства.

Но какую бы ценность идеи ни представляли для инноваций, они — лишь малая деталь общей картины. Нельзя отождествлять креативность с инновациями. Одних идей, какими бы гениальными они ни были, недостаточно для гарантированной окупаемости инвестиций. Инновации — это целостный процесс разработки идей с целью обеспечения их окупаемости, состоящий из трех этапов, каждый из которых имеет собственный, вполне определенный результат.

Создание идеи. Это этап, на котором идеи генерируются, разрабатываются, проверяются, оцениваются и шлифуются, но во время которого компания не берет на себя обяза­тельств ни по созданию (на основе полученных идей) продукта или услуги, ни по совершению каких-либо иных действий. Результатом данного этапа является идея.

Коммерциализация. Этап коммерциализации начинает­ся, когда руководство дает зеленый свет превращению выдвинутой идеи в продукт, который можно запустить в производство и продвигать на рынок либо силами са­мой компании, либо с помощью внешних подрядчиков, а заканчивается — когда продукт представляется покупателям. На этом этапе результатом становится изобретение — технология, продукт, услуга или усовершенствование какого-либо процесса, облеченное в материальную форму, но еще не опробованное на внешнем (или внутреннем) рын­ке. Изобретение — это сам материальный объект, инновация же — процесс.

Реализация. Данный этап начинается с вывода нового продукта/услуги на рынок и заканчивается с окончанием жизненного цикла этого продукта или услуги. Несмотря на то, что именно на этапе реализации компания добивается окупаемости инвестиций, многие важнейшие количествен­ные и временные характеристики окупаемости в значитель­ной мере определяются на предыдущих этапах.

Как показывают результаты нашего исследования и как видно на примере подавляющего большинства компаний, с которыми мы работали, отсутствие идей — далеко не самый главный камень пре­ткновения в деле обеспечения окупаемости инноваций.

Основной трудностью для инноваторов и центральной темой данной книги является этап коммерциализации. Он остается клю­чевым независимо оттого, разрабатывается новый продукт, услуга, бизнес-модель, опыт отношений с потребителями или какое-либо иное новшество. Именно во время этапа коммерциализации компа­ния должна оценить потенциал окупаемости имеющихся в ее рас­поряжении идей, определить необходимый объем инвестиций в от­ношении каждой идеи и выбрать инновационную бизнес-модель, которая лучше всего подходит для разработки и производства данного конкретного продукта. Необходимо также решить, каким образом следует организовать компанию, чтобы инновационный процесс увенчался успехом, а инвестиции окупились; ее лидеры должны найти оптимальный способ руководства деятельностью компании в этом направлении.

Характеристики денежного потока

Как уже говорилось, в инновационном процессе во главе угла стоят именно деньги. На возврат денег, вложенных в инвестиции, влияют четыре фактора:

первоначальные расходы, или инвестиции, предшествую­щие запуску инновационного продукта/услуги;

скорость, или время от появления идеи продукта до его выпуска на рынок;

объем, или время, за которое производство нового продукта достигает требуемого объема;

поддерживающие расходы, или инвестиции в продукт после его запуска, которые включают целый ряд различных статей расходов и продолжающихся инвестиций.

Все четыре S-фактора визуально представлены с помощью кри­вой денежной наличности на рисунке 3.1. Эта кривая представляет собой графическое изображение накопленного денежного потока. Приведенный график проясняет многие управленческие вопросы и допущения, которые часто остаются скрытыми при рассмотрении оформленных в виде таблиц ежегодных отчетов и прогнозов о движении денежной наличности. Графики чистой дисконтированной стоимости, различные оценки опционов и анализы сценариев, несом­ненно, полезны, и мы не отрицаем их ценности, но если дополнить эти финансовые прогнозы анализом и обсуждением формы кривой денежной наличности, их надежность значительно возрастет.

Рис. 3.1. Кривая денежной наличности

Кривая денежной налич­ности — инструмент, чрезвычайно действенный в процессах принятия решений, планирования, анализа и коммуникации. И, что самое важное, последовательное использование кривой денежной наличности часто помогает руководителям повысить эффективность управления инновациями и обеспечить их окупаемость.

Четыре S-фактора, которые оказывают прямое влияние на денежный поток

Первоначальные расходы, или инвестиции, предшествующие запуску инновационного продукта/услуги. Объем пер­воначальных инвестиций, или, как его часто называют в разговор­ной речи, «величина ямы», показывает, насколько глубоко кривая опускается ниже нулевой линии. Многие компаний не отслежива­ют в полной мере объем своих вложений в инновации по проектам и в результате не могут определить окупаемость каждого нового продукта или каждой новой услуги. Большой объем первоначаль­ных инвестиций, как правило, позволяет компании создать активы и накопить мощности, которые в итоге принесут больший доход, но, с другой стороны в такой ситуации для обеспечения доходности вложений понадобится и гораздо больший успех нового продукта на рынке. Кроме того, необходимо заметить, что объем инвестиций влияет на управление инновационным процессом и на выбор конкретной инновационной модели.

Примером создания нового продукта с прямо-таки огромной «ямой», в которую буквально провалились колоссальные первона­чальные вложения, может служить Iridium, консорциум, создан­ный компанией Motorola с целью разработки первого в истории мобильного телефона, способного работать в любой точке земного шара. Объем первоначальных инвестиций составил около $ 5 млрд, что могло бы и не оказаться чрезмерной суммой, если бы на других участках кривой денежной наличности сложилась иная ситуация. К сожалению, созданная система Iridium работала не так хорошо, как ожидалось, абоненты не спешили подключаться, и в итоге де­ятельность консорциума была прекращена, а его активы проданы за $25 млн.

Скорость, или время от появления идеи продукта до его выпуска на рынок. Увеличение скорости и сокращение времени вы­пуска продукта на рынок может увеличить окупаемость вложений, поскольку в этом случае, во-первых, компания получает возможность захватить большую долю рынка при более высокой отпускной цене продукта, а во-вторых, начало денежного потока произойдет раньше. Однако чрезмерно агрессивный подход к сокращению времени, необходимого для вывода продукта на рынок, способен привести к непропорциональному увеличению затрат на разработку нового продукта, ухудшению качества инновации или же оказать косвенное отрицательное влияние. (Например, ускорение выхода на рынок уве­личивает окупаемость вложений, но при этом усиливается текучесть команды проекта, что влечет дополнительные затраты.)

Сокращение времени, необходимого для вывода продукта на рынок, может также приводить к увеличению затрат на объяс­нение потребителю всех особенностей нового продукта, а если усилия в этом направлении окажутся недостаточно эффективны­ми, то и к потере преимущества первопроходца на данном рынке. Компания TiVo, например, первой выпустила на рынок цифровой видеомагнитофон (DVR), но впоследствии много лет пыталась объяснить потребителям, что именно умеет делать это устройство. Теперь, когда цифровые видеомагнитофоны становятся все бо­лее популярными, гиганты электронной промышленности выводят на рынок свои собственные модели, и, судя по всему, шансы TiVo добиться окупаемости своих вложений в разработку этого продук­та тают с каждым днем.

Объем, или время, за которое производство нового про­дукта достигнет требуемого объема. Время, за которое про­изводство нового продукта достигает требуемого объема, — это время, которое проходит от запуска продукта до момента, когда его поточное производство достигает запланированного объема и уже способно привести к окупаемости вложений. Компания может контролировать предложение продукта на рынке и стимулировать спрос на него, но она не в состоянии заставить рынок принять этот продукт. В идеале та часть кривой денежной наличности, которая отражает время наращивания объема производства, должна быть короткой и круто подниматься вверх. Чем быстрее производство продукта выйдет на необходимый уровень, тем быстрее продукт начнет генерировать денежный поток, достаточный, чтобы окупить инвестиции в инновации. Однако крутой подъем этой части кривой денежной наличности может оказаться слишком большим напря­жением для организации и ее цепочки поставок и привести к увели­чению затрат, а значит, и к потенциальному уменьшению оборота.

Прекрасной иллюстрацией всех тонкостей, связанных с наращиванием объема производства нового продукта, служит разработка и коммерциализация компанией Microsoft игровой приставки Хbох. Когда в 2001 году Microsoft выпустила Хbох первого поколе­ния, она безнадежно отставала от признанного лидера на данном рынке — компании Sony. На тот момент существовало лишь одно обстоятельство, способное убедить разработчиков видеоигр начать создавать новые игры под эту приставку: объем продаж Хbох должен был достичь критической массы как можно скорее после запуска продукта. Поиск решения именно этой задачи, как мы уви­дим в главе 5, и стал главным фактором при выборе компанией Microsoft инновационной бизнес-модели.

Поддерживающие расходы, или инвестиции в продукт после его запуска. Чтобы максимизировать окупаемость инновации, ког­да она уже выпущена на рынок, компания должна определить, каков объем инвестиций в продукт или услугу, какова продолжительность инвестиций и в каких именно областях. На эти решения относитель­но поддержки обычно влияет инновационная бизнес-модель органи­зации, а также степень согласованности самой организации.

Когда, например, Whirlpool вывела на рынок Gladiator Garage- Works — комплексную систему решений для обустройства гара­жа, — компания приняла решение продавать стеновые панели по очень низкой цене. Такой низкой, что прибыль от их продажи была ничтожной. Однако дизайн этих панелей изначально предпо­лагал, что на них будет крепиться огромное количество других ком­понентов системы Gladiator: различные подставки, полки, корзины, шкафчики и крючки. Хотя потребители и не были обязаны покупать всевозможные компоненты вместе со стеновыми панелями, они все же предпочитали делать это. Таким образом, продажа стеновых систем с очень небольшой маржой стала формой инвестиций в про­дукт уже после его запуска с целью увеличения окупаемости всего ассортимента продуктов торговой марки Gladiator.

Существует множество других видов вспомогательных затрат, включая маркетинг и рекламную деятельность, усовершенствование и обновление продуктов, а также различные инициативы, направлен­ные на стимулирование продаж, дистрибуции и каналов продаж.

Денежные ловушки

Как мы снова и снова убеждаемся на примере многих бизнесов по всему миру, большое количество компаний недостаточно тща­тельно анализируют упомянутые нами четыре S-фактора, которые напрямую влияют на рентабельность каждого нового продукта, и оттого неэффективно ими управляют. В итоге они часто пере­оценивают потенциал окупаемости новых продуктов и затем ока­зываются не в состоянии достичь спрогнозированных результатов. Истина, которую многие компании упорно не признают, очевидна: большинство новых продуктов и услуг, в том числе тех, что кажутся довольно успешными, не окупаются даже в течение всего своего жизненного цикла. Стоимость их создания и поддержки на самом деле превышает тот денежный доход, который они приносят. Такие продукты называются денежными ловушками.

Иногда компания намеренно продолжает производить и выпус­кать на рынок продукт, являющийся, по сути, денежной ловушкой, поскольку это позволяет ей получать значительную косвенную вы­году от инновационного процесса. Но такое случается редко. Боль­шинство компаний просто не осознают, что в их портфеле оказались продукты, являющиеся денежными ловушками, которые истощают ресурсы компании и способны достичь размеров, угрожающих ее существованию.

Например, аппарат Polavision – воплощение неудачной попытки Polaroid создать пленочную кинокамеру для съемки фильмов с воз­можностью просмотра сразу после съемки — стал денежной ловуш­кой, поспособствовавшей краху компании. В 1977-м, в год выпуска на рынок, Polavision был олицетворением передовой инженерной мысли, но потребовал таких первоначальных инвестиций и его вывод на рынок оказался настолько медленным, что традиционная видеопленка не оставила изобретению ни единого шанса на существование. Polavision «скончался» вскоре после запуска, и Polaroid в конце концов пришлось списать вложенные в него $197 млн.

Косвенные преимущества, которые могут приносить доход

Окупаемость инноваций — это, прежде всего, деньги, но инновации предоставляют компании четыре других, неденежных преимущест­ва, которые могут оказаться весьма ценными, если обладают потен­циалом приносить компании деньги — косвенно или по прошествии определенного времени, но с известной долей определенности.

Знания

В процессе создания новых продуктов и услуг компания всегда генерирует новые знания: в виде патентов, авторских прав, коммер­ческих тайн, дизайна продукта, а также других интеллектуальных активов.

Процесс приобретения знаний, который порой занимает значительное время и стоит денег, также может вести к созданию ценности и способствовать окупае­мости даже вне сферы непосредственного применения полученных знаний. При этом полученные знания часто оказываются примени­мыми и к другим продуктам/услугам и даже продаются или лицен­зируются как самостоятельный продукт. Главная трудность в уп­равлении данным процессом — определение объема инвестиций в приобретение знаний, причем объем этот должен зависеть от спо­собности полученных знаний содействовать окупаемости как в на­стоящем, так и в будущем.

Иногда компании инициируют какие-либо проекты — пре­жде всего и именно — ради выгоды получения нового знания, а не для получения прямого дохода. Целью создания компанией Sony ее знаменитой электронной собаки AIBO стало в первую оче­редь получение новых знаний по робототехнике. Теруаки Аоки, старший исполнительный вице-президент и глава компании Sony, сказал следующее: «Я действительно подталкивал наших людей в группе AIBO вложить в разработку новинки как можно больше усилий, потому что все основные технологии, использованные в AIBO (сенсоры, искусственный интеллект и т.д.), в конечном итоге могут применяться для производства основных продуктов компании Sony». AIBO создавался на основе программного обеспечения и электроники, которая, как твердо уверены в Sony, в те­чение многих лет будет играть все более значительную роль в со­здании индивидуализированных предметов бытовой электроники. Эти предметы каждый пользователь сможет настраивать под себя, и первые экземпляры подобной техники уже начинают появлять­ся на рынке. Становится очевидным, что такое преимущество, как получение нового знания, со временем может быть превраще­но в денежный доход.

Бренд

Тот факт, что компания является инновационной, может поло­жительно сказываться на ее бренде и усиливать его, поскольку он автоматически начинает восприниматься потребителями как инно­вационный. Компании, воспринимаемой как инновационная, удает­ся выстраивать более прочные отношения со своими партнерами и поставщиками. Усиливается и ее влияние на потребителей: они быстрее принимают ее новые продукты/услуги и готовы платить за них более высокую цену. Все это опять-таки способствует уве­личению ее денежного дохода.

В 2002 году LG Electronics Digital Appliance Company выпу­стила на американский рынок интернет-холодильник. Его корпус был выполнен из титана, объем превышал 700 кубических лит­ров, а розничная цена составляла $8000. Оснащенный функци­ями компьютера, возможностью соединения с локальной сетью и встроенным в дверцу 15-дюймовым жидкокристаллическим телевизором, холодильник предоставлял своему владельцу воз­можность проверять электронную почту, путешествовать по Все­мирной паутине и смотреть телевизор. В то время LG, в основном известная своим брендом Goldstar, считалась производителем товаров низшей ценовой категории. Новый продукт был принят хорошо, но рынок таких ПК-холодильников был совсем крохот­ным. Однако для LG это не имело абсолютно никакого значения. Как нам объяснил Юнг Ха Ли, глава компании и президент LGE Digital Appliance Company, интернет-холодильник значительно укрепил позиции бренда LG. «Потребители были изумлены, когда мы перешли в наступление на рынке товаров высшей ценовой и качественной категории, — сказал нам Ли. — Теперь LG воспри­нимается как молодая, более инновационная компания». В резуль­тате LG не только увеличила свою долю на американском рынке, но и получила возможность успешно конкурировать с другими производителями товаров высшей категории. Таким образом, ин­новации положительно отразились на бренде, что способствовало увеличению денежного дохода компании.

Экосистема

Инновационные компании часто обладают возможностью строить особые взаимоотношения с членами их экосистемы, включая потребителей, поставщиков, сотрудничающих с ними организаций, дилеров и дистрибьюторов, инвесторов и акционеров, а также прессу, аналитиков и регулятивные органы.

Эти взаимоотношения предоставляют компаниям ряд преимуществ, способных приносить им денежный доход. Например, инновационным компаниям часто удается завоевать расположение поставщиков и партнеров, которые начинают отдавать им свое предпочтение перед конкурентами, рассматривая предложения инновационных компаний в первую очередь или предлагая им лучшие условия по сделкам и договорам. Инновационные компании также могут: становиться эксклюзивным поставщиком какого-либо товара в розничной торговле, что дает им более широкую пред­ставленность, лучшие места на полках розницы и большие объемы по сравнению с компаниями, не воспринимаемыми как инноваци­онные; выстраивать в рамках своей экосистемы взаимоотношения, позволяющие им создавать новые стандарты. Например, Dolby Laboratories вступила в тесное сотрудничество с профессионала­ми рынка звукозаписывающего оборудования, что позволило ей разработать абсолютно новую, революционную систему снижения шумов. Эти профессиональные связи помогли Dolby сделать раз­работанную ею технологию общепризнанным стандартом в систе­мах подавления шумов на потребительском рынке, что в результате обернулось огромной отдачей для компании.

Организация

Инновационные компании обладают наилучшей (по сравне­нию с остальными компаниями) возможностью привлекать, удер­живать и поощрять людей, обладающих определенными навыками в создании новых продуктов и услуг, в качестве самостоятельных работников, членов команд или лидеров, что часто означает более эффективное управление инновационным процессом и лучшую окупаемость.

Иногда компании создают новые продукты или услуги главным образом для того, чтобы воодушевить своих сотрудников и под­вигнуть их на новые свершения. В 2002 году, например, Boston Beer Company, производитель марки пива Samuel Adams Boston Lager, выпустила сорт пива под названием Utopias с самым высоким в мире процентным содержанием алкоголя — целых 25% вместо обычных 5 или 6%. Продукт стал источником новой энер­гии для компании и, по словам ее основателя Джима Коха, помог институционализировать в Boston Beer инновационный процесс, что привело к созданию новых продуктов, принесших компании денежных доход. «Сам продукт едва ли был прибыльным для нашей компании, — сказал нам Кох, — но выгода от его создания со­стояла совсем в ином: это было чувство гордости за создание того, что еще никто никогда не делал. Для нашей компании, ценностями которой являются терпение и гордость, равно как и неослабева­ющее недовольство статус-кво, данное событие оказалось очень важным».

Инновационные бизнес-модели

Инновационная бизнес-модель определяет способы коммерциализации и реализации идеи. Каждая модель представляет собой определенный подход к выбору действий, предпринимаемых компанией и участниками ее экосистемы, а также к распределению денежного дохода, косвенных преимуществ и риска. Три подхода, представленные в данной книге, нельзя отождествлять со стратегиями, такими, например, как стратегия первопроходца или быстрого последователя; не являются они и формами собственности вроде совместных предприятий или стратегических альянсов, хотя и могут использоваться параллельно с ними. Эти модели выходят за рамки отдельных процессов (таких как разработка и совершенствование продуктов или управление их жизненным циклом), которые, тем не менее, могут являться их частью. Существует три инновационные бизнес-модели:

интеграция;

дирижирование;

лицензирование.

В наши дни большинство крупных инновационных компаний используют в своей деятельности все три инновационные бизнес- модели в различных комбинациях (особенно если портфель продук­тов компании разнообразен) и переходят от одной к другой в зави­симости от необходимости, обусловленной как причинами внутри компании, так и конъюнктурой рынка.

К сожалению, многие компании обращаются к какой-либо из этих моделей скорее вынужденно, так сказать выбор по умол­чанию, вместо того чтобы осознанно и тщательно подобрать наи­более оптимальную из них для данного конкретного изобретения. Они просто продолжают использовать ту модель, которую приме­няли всегда, либо берут ту, которую предпочли другие, либо ту, ко­торую им легче всего использовать в данный момент. В результате такого выбора компании не получают денежный доход или кос­венные преимущества, которые могли бы получить, по элементар­ной причине: либо модель по умолчанию не подходит для данной инновации, либо они просто не в состоянии управлять реализацией этой модели.

Чрезвычайно важно осознанно подходить к выбору модели, поскольку от того, какую именно модель вы выберете, в значительной мере зависят три элемента окупаемости:

вероятность успешного возврата инвестиций;

объем прибыльности;

распределение дохода и риска между различными сторона­ми на стадиях коммерциализации и реализации.

Каждая из моделей имеет свои преимущества и недостатки. Выбор модели должен происходить с учетом природы самой идеи, возможностей компании, доступных ресурсов, а также того, как эта модель повлияет на факторы кривой наличности и косвенные пре­имущества. Каждая инновационная бизнес-модель способна обес­печить окупаемость вложений в инновации, но в то же время каждая из них подразумевает определенные риски и необходимость идти на определенные компромиссы, которые также требуют тщатель­ного анализа.

Интегратор

Интеграция — наиболее знакомая и исторически преобладающая в бизнесе инновационная модель. Интегратор владеет и управляет всем инновационным процессом в целом. Самой убедительной причиной выбора интег­рационной модели управления инновациями будет стремление ком­пании строго контролировать S-факторы, влияющие на доходность, или ожидаемые косвенные преимущества, а также желание компа­нии самостоятельно воспользоваться всеми достигнутыми положи­тельными результатами. Однако перспективе получения более высокого денежного дохода либо больших косвенных преимуществ сопутствует и больший риск.

Компании прибегают к помощи этой модели и вследствие ка­ких-то особых операционных причин, которые могут повлиять на окупаемость вложенных средств, например: когда необходи­мо неусыпно контролировать качество; когда компания долж­на очень быстро выйти на рынок и не может рассчитывать на то, что партнеры предоставят ей ключевые ресурсы; когда необходимо соблюсти какие-то важные сроки; когда компания предпочитает сохранить в своем единоличном владении новые знания, связанные с данным товаром.

И хотя многие компании выбирают модель интеграции, руководс­твуясь желанием держать инновационный процесс под строжайшим контролем, чтобы эта модель наверняка привела к успеху, мастерс­тво компании в области производства, маркетинга и продаж должно быть на уровне высочайшего мирового класса, а кроме того, должно быть налажено тесное сотрудничество между различными функция­ми компании. Интегратор легко может потерять контроль над частью своего собственного процесса и вообще потерпеть крах.

Далее мы проанализируем, как Seagate, крупнейший ми­ровой производитель дисковых накопителей, сумел выделиться из массы конкурентов, пойдя по пути интеграционной модели в сре­де, где большинство участников рынка используют другую иннова­ционную бизнес-модель в качестве основного средства обеспече­ния окупаемости своих вложений в инновации.

Дирижер

Дирижеры контролируют и управляют всеми аспектами созда­ния инноваций, но, как мы увидим в главе 5, не осуществляют все процессы самостоятельно. Компании прибегают к дирижированию, когда ощущают нехватку ресурсов, необходимых для создания ново­го продукта, и по каким-либо причинам не желают их приобретать. Дирижирование способно обеспечить компании большие возмож­ности для маневра, чем интеграция, поскольку компании не прихо­дится связывать себя наймом определенного персонала, приобре­тением оборудования и созданием определенных организационных структур. Ей также не приходится привязываться к определенным рынкам, так как на разных этапах жизненного цикла продукта или ус­луги их рынки сбыта могут быть различными. Дирижирование также является предпочтительной моделью для компаний, которые хотят «встряхнуться» и начать думать по-новому либо решили привлечь идеи извне для усовершенствования процесса. Открытый иннова­ционный процесс является формой дирижирования, используемой преимущественно компаниями на стадии порождения идей.

Модель дирижирования обычно требует меньших вложений, чем модель интеграции. Компании могут использовать активы или ресурсы партнеров, тогда как собственные активы и мощности ди­рижеров будут задействованы в процессе лишь частично. Многие производители комплектующих для автомобилей передают заказы по разработке дизайна и производству на субподряд так называемым особым поставщикам в Европе. Такие компании, как, напри­мер, Valmet в Финляндии, Magna Steyr в Австрии, Pininfarina в Италии и Karтапп в Германии, сокращают издержки и уменьшают количество иерархических уровней управления за счет разбивки процессов дизайна и производства оборудования на отдельные элементы и передачи их субподрядчикам. Эти компании способ­ствуют формированию экосистемы, которая делает возможным дирижирование в автомобильной индустрии. Управление оркестром значительно отличается от управления интеграцией, потому что выстраиваемые в этой модели отношения можно назвать скорее отношениями сотрудничества, нежели иерархическими.

Продавец лицензий

Хотя дирижирование и интеграция являются наиболее широко используемыми инновационными бизнес-моделями, лицензирование все чаще становится для многих компаний предпочтительным способом обеспечения окупаемости средств.

Продавец лицензий является, по сути, первоначальным собственником идеи нового продукта, иногда обеспечивает и коммерциализацию этой идеи, но не занимается ее реализацией, ограничиваясь обязательными точными указаниями, как должны использоваться его интеллектуальные активы, чтобы обеспечить соблюдение стандартов качества, эффективность работы и постоянство бренда (если бренд планируется выпускать под их торговой маркой). В таких случаях инновационный процесс напоминает своего рода аренду бизнес-системы с целью избежать затрат и усилий на вывод собственной идеи на рынок.

Некоторые продавцы лицензий устанавливают очень тесные взаимоотношения с покупателями лицензий и таким образом по­лучают возможность использовать новое знание, приобретенное в процессе реализации идеи для дальнейшего усовершенствования своей работы.

Лицензирование широко используется в таких отраслях, как био- и информационные технологии, для которых свойственен высокий темп развития технологической мысли, но наряду с ним и высокий уровень риска. Прозорливые компании видят в лицен­зировании способ улучшить свою кривую денежных средств, усо­вершенствовать использование дефицитных ресурсов и как можно выгоднее для себя применять ресурсы других компаний.

Dolby Laboratories, например, намеренно прибегла к лицензи­рованию собственных интеллектуальных активов и создала силь­ный бренд, направленный на определенные группы потребителей, что обернулось для нее невероятно высоким уровнем прибыльнос­ти. Когда Dolby была преобразована в публичную компанию, пер­вичное размещение акций на рынке принесло ее основателю почти полмиллиарда долларов в первый день торгов, и это лишний раз убедительно демонстрирует, насколько прибыльным может быть лицензирование инновационного процесса.

Согласованность

Одна из основных причин неспособности компаний добиться окупаемости своих вложений сводится к мнению об инновации как о некой спонтанной, произвольной деятельности, как о чем-то, что можно поощрять, но нельзя формализовать. И управляют они этой деятельностью соответственно. Такой метод работы тоже мо­жет иногда увенчаться успехом, но лишает компании возможности создать постоянный поток новых продуктов или услуг, которые бу­дут гарантированно приносить стабильный доход. Чтобы добиться этого, необходима согласованность.

Означает она одно: все в компании должно быть согласовано и подчинено единой цели — успешным инновациям. Абсолютно все: ее бизнес-стратегия, процессы, организационная структура, бизнес-модель, люди, системы показателей и вознаграждений и лидеры. Ни одна из инновационных компаний не добилась большей согласованности, чем BMW, и далее мы опишем трехуровневый процесс согласования, разработанный и неукоснительно соблюда­емый этим успешным немецким автопроизводителем.

Согласованности можно добиться в любой компании, вне за­висимости от ее организационной структуры. Не существует еди­ной идеальной модели структуры — с определенным количеством уровней иерархии, подразделений и конкретными предельными объемами ответственности. Однако все компании, с которыми мы работали и которые тщательно изучили, уделяют самое пристальное внимание определенным, непременно согласованным между собой элементам своей организации. Ниже мы перечислим некоторые из них.

Индивидуальная ответственность

Хотя ни одна схема расположения линий и прямоугольников не приведет к увеличению инновационного потенциала компании, структура подчиненности большинства инновационных компаний предусматривает должность ответственного за инновационный процесс, будь то фасилитатор, который поощряет и продвигает инновации, или директор по инновациям, непосредственно руково­дящий инновационным процессом. Позже мы подробно остановим­ся на том, как компании вводят индивидуальную ответственность за инновации на всем протяжении производственного процесса.

Ответственность на уровне подразделений

Компании часто организовывают небольшие группы, или подразделения, с четко определенной ролью в инновационном процессе. Некоторые из таких подразделений сосредоточены на создании какого-то конкретного продукта или услуги, и по большей части их деятельность осуществляется вне обычной основной деятельности компании. Такая тактика позволяет им чувствовать себя свободными от «тирании» отчета о прибылях и убытках. Многие проекты с неплохим потенциалом рентабельности приостанавливаются или закрываются руководителями, несущими непосредственную ответственность за расходы и доходы, потому что денежные доходы эти проекты начнут приносить лишь в далеком будущем (для некоторых менеджеров все, что находится за пределами текущего финансового года, уже является далеким будущим). Передача руководства такими небольшими инновационными единицами менеджерам, из­бавленным от необходимости ежеквартально отчитываться о рас­ходах и доходах, увеличивает шансы новых проектов на выживание и на то, что в итоге они принесут компании ожидаемый денежный доход (и одновременно помогут какому-нибудь менеджеру добить­ся выполнения поставленных перед ним задач). Некоторые из этих подразделений становятся своего рода инкубаторами, созданными для поощрения, поиска, оценки и продвижения идей. Другие можно сравнить с внутренними венчурными инвесторами или спонсорами, занимающимися отбором и финансированием идей и обеспечива­ющими их коммерциализацию. «Ускоритель ранней стадии» (Early Stage Accelerator; ESA) компании Motorola — лишь один пример такого небольшого внутреннего подразделения, деятельность ко­торого сфокусирована исключительно на инновациях.

Ответственность на уровне всей компании

Лидеры, преданные инновационному процессу и группы, за­нимающиеся инновационной деятельностью, несомненно, играют очень важную роль, но не менее существенно и то, чтобы каж­дый в компании понимал всю значимость инновационного процес­са, верил в его необходимость и имел возможность внести в него свой собственный вклад. Это больше, чем вопрос предоставления неменеджерам и линейным работникам различных возможностей вносить предложения по улучшению работы или делиться любы­ми другими оригинальными идеями; это также вопрос разработки языка инноваций, на котором мог бы изъясняться каждый, что удач­но практикуется, например, в компании Samsung, а также вопрос выстраивания всей своей деятельности вокруг инноваций, как это успешно делается в BMW и других инновационных компаниях.

Благоприятные условия

Для стимулирования процесса порождения идей и мотивирова­ния людей к инновационной деятельности практикуется создание особых благоприятных организационных и культурных условий, и, лидеры могут определенным образом влиять на них. Существует шесть таких условий: время на размыш­ление, границы исследований, глубокие знания в конкретной обла­сти, поощрение, диалог, сфокусированный на идеях, и мотивация.

Открытость

Компании все в большей мере осознают, что они функциони­руют в рамках системы взаимоотношений (причем чаще всего — системе, объединяющей множество подсистем), а также что не­обходимо использовать в своих интересах знания и опыт, которые находятся за рамками их собственной организации; они выстраи­вают взаимоотношения, создают структуры и формируют системы взаимоотношений, которые увеличивают разнообразие взглядов, идей, влияний и подходов в их инновационном процессе. Одни компании (например, Schindler— инновацион­ный производитель лифтового оборудования) действуют подобно разведчикам, находящимся в постоянном поиске новых идей за пре­делами организации, другие же (как, например, Procter & Gamble, P&G) становятся своеобразными «маяками» и привлекают людей, которые приносят в компанию новые идеи и новые технологии.

Измерение

Для определения и подтверждения уровня своей инновационности компании часто полагаются на традиционные показатели, как то: расходы на исследования и разработки, процент от объема продаж, количество патентов, процент новых продуктов и услуг в общем объеме продаж (где под определением «новые» понимают­ся продукты и услуги, выпущенные на рынок в течение последних двух-трех лет). Но ни один из этих параметров ничего не говорит об окупаемости инноваций. Компании, успешно добивающиеся окупаемости своих вложений, очень тщательно оценивают те четы­ре фактора, которые оказывают непосредственное, прямое влияние на кривую денежной наличности и денежного возврата на инвести­ции (первоначальные расходы, скорость, объем и поддерживаю­щие расходы) и постоянно отслеживают косвенные преимущества, потенциально способные принести денежный доход в будущем. Мы рассмотрим, как некоторые компании (например, Philips) создают собственные системы показателей, помогающие им более эффек­тивно отслеживать возврат на инвестиции в инновации.

Лидерство

Инновационный процесс требует особого типа лидерства, значи­тельно отличающегося оттого, который необходим для воплощения стратегии географической экспансии компании, снижения издержек или поглощения.

Как полагают многие лидеры, не имеющие большого опыта в создании новых продуктов или услуг, управление инновационным процессом можно и даже нужно делегировать, поскольку инновации не являются областью их компетенции. Но инновации нельзя сбыть с рук или передать в ведение помощников; инновационный процесс требует непосредственного участия лидеров. Это не обязательно оз­начает, что лидеры должны лично управлять какими-то конкретны­ми действиями или даже участвовать в них. Нет. Просто они должны тратить определенный процент своего времени на то, чтобы «держать руку на пульсе» каждого этапа процесса, уделять большее внимание инновациям в своей коммуникации и в своих действиях, а также вы­делять необходимые ресурсы на каждой стадии процесса.

Существует конкретный перечень действий и решений, которые оказывают существенное влияние на доходность вложений и которые лидеры не должны пускать на самотек.

Необходимость убедить организацию, что иннова­ции — это важно. Лидер должен довести до сознания людей в компании постулат: инновации чрезвычайно важны для них, для него самого и для компании в целом.

Распределение ресурсов. Когда множество конкурирую­щих проектов, инновационных или любых других, начинают бороться за ограниченные ресурсы (будь то время, деньги или специалисты), именно лидер должен решить, каким образом следует распределить эти ресурсы.

Выбор инновационной бизнес-модели. Лидер должен гарантировать, что модель выбирается не по умолчанию, а осознанно — с целью оптимизировать доходность вложе­ний по каждому продукту и услуге.

Трансформирование династий. Часто случается, что обеспечение значительным объемом ресурсов продуктов/услуг, ставших чрезвычайно успешными, автоматически продолжается даже после того, как доход, который они приносят, начинает снижаться. Такие продукты образуют своего рода «династию», тормозящую инновационный процесс в других подразделениях компании. Лидеры должны целенаправленно принимать меры по снижению негативного влияния подобных блоков на компанию, в осо­бенности — контролировать и объем ресурсов, выделяемых непосредственно на династию, и объем ресурсов, предна­значенных для других бизнес-единиц, так или иначе затра­гивающих эту династию.

Фокус на правильных вещах. Именно лидер является человеком, фокусирующим внимание организации на идеях и действиях, которые принесут ей денежный доход. Часто это подразумевает строгий отбор тех идей, которые будут коммерциализованы, выбор способа формирования порт­феля идей в целом и даже принятие решений о том, когда необходимо «убить» идею или каннибализировать существу­ющий продукт.

Назначение правильных людей на правильные должности. Лидеры должны взять на себя ответственность за подбор и назначение на должности людей, которые в наибольшей мере будут содействовать инновационному процессу, а так­же за смещение и переназначение сотрудников, не способ­ных содействовать или препятствующих этому процессу.

Управление риском.Лидеры успешных инновационных компаний осознают, что добиться прибыли от вложений и создать значительный задел на будущее можно только тогда, когда «во все стороны искры летят» и риск восприни­мается как нечто само собой разумеющееся. Вместо того чтобы просто поддерживать инновационные усилия ком­пании и разглагольствовать об их важности, они должны по-настоящему их возглавить.

В послесловии мы обращаемся к теме, представляющей огром­ный интерес для читателей, желающих на практике, в своем биз­несе использовать идеи, изложенные в данной книге, и предлагаем конкретные шаги, которые необходимо предпринять, чтобы начать действовать.

Но начинать, как нам кажется, необходимо с попытки как мож­но глубже разобраться, насколько значительную роль в успешно­сти инноваций должен играть денежный доход.