Глава 6. Выбор оптимальной модели. Интегратор

Существует три инновационные бизнес-модели: интеграция, дирижирование и лицензирование. Выбор модели может оказать непосредственное и значительное влияние на способность компании успешно добиваться окупаемости новых продуктов или услуг. Кроме того, от выбора модели зависит, каким образом прибыль, косвенные преимущества и риск будут распределены между различными сторонами, задействованными в инновационном процессе.

Ни одна из этих моделей не является правильной или лучшей — все они дают компании возможность получать прибыль, если их применение соответствует ситуации. Большинство крупных компаний используют все три модели одновременно применительно к особенностям конкретного проекта, а также с учетом условий внутри компании и конъюнктуры рынка. Модель инновационного процесса должна выбираться осознанно и намеренно, а не по умолчанию, регулярно пересматриваться и меняться, если иная модель в изменившихся условиях способна повысить окупаемость инвестиций.

BMW

Так называемый FIZ — это группа строений из стекла и металла недалеко от Мюнхена, где около 7000 ин­женеров, проектировщиков, компьютерных экспертов и ученых из самых различных отраслей знаний работают вместе, создавая будущее BMW.

Прибыв в FIZ, также известный как Центр исследований и ин­новаций BMW Group (аббревиатура образована от немецкого Forschungs-und Innovationszentrum), сперва мы оказались в простор­ном, залитом солнцем помещении. Там нас попросили оставить до­кументы, а затем препроводили на этаж, где расположился ES20 — Департамент управления инновациями BMW. Мы прошли в един­ственное окруженное стенами помещение на всем этаже — неболь­шой скромно расположившийся в уголке конференц-зал. В поле нашего зрения оказались сотрудники отдела. Совместно с членами семи инновационных советов, состоящих из представителей специализированных отделов KIFA (кузов, электроника, шасси и трансмиссия), они увлеченно работали над различными технологиями и системами, которые однажды могут стать частью автомобиля BMW.

Строго говоря, автомобиль — это устройство, состоящее из множества деталей, но автомобиль марки BMW — это еще и гарантия получения удовольствия от вождения, основа которого — двигатель. Вот почему компания следует интеграционной модели в процессе создания двигателей для своих автомобилей. И дело не только и не столько в контроле и защите интеллектуальной собственности компании. Истинные причины, в действительности, гораздо глубже и серьезнее: дизайн, разработка и производство двигателя — это основная и определяющая миссия компании, отличающая BMW от любой другой автомобильной компании, да, впрочем, и вообще от любого другого предприятия в мире.

BMW контролирует фактически все без исключения аспекты создания двигателя: от штамповки металла до производства прак­тически каждой детали и сборки готового продукта. Да и могло ли быть иначе, если данный процесс является основой существования и функционирования компании? Вот что сказал по поводу этого Мартин Эртл, глава подразделения инновационных проектов BMW: «Как производитель вы действительно должны сосредоточиться на стратегически важных для вас областях. А для BMW такой об­ластью является разработка двигателя. Мы готовы привлекать сто­ронних поставщиков к любым иным процессам, но только не к раз­работке и не к созданию двигателя».

BMW могла бы пойти и другим путем. Предпочесть, например, дирижирование процессом создания своих двигателей, управляя несколькими инновационными партнерами и возложив на себя роль конечной инстанции, решающей, каким образом надлежит соби­рать воедино отдельные элементы. Но компания намеренно отказа­лась от такого пути и выстроила свою организацию в соответствии с принятым решением. Результаты не просто превзошли ожида­ния — ошеломили. BMW не только считается одной из самых инно­вационных компаний мира (она занимает 16-е место в нашем иссле­довании «Опрос руководителей компаний по вопросам инноваций», проведенного The Boston Consulting Group (BCG)), но еще и су­мела добиться поразительной отдачи на инвестиции в инновации. В 2005 году операционная маржа BMW оказалась одной из самых высоких среди всех автомобильных компаний мира.

Однако не спешите делать вывод, будто интеграция является идеальной инновационной бизнес-моделью для всех производите­лей автомобилей или, если зайти еще дальше, для какой-то отдель­ной компании. Отнюдь. Приведенный пример свидетельствует лишь о том, что BMW смогла воплотить интеграционную модель в жизнь с непревзойденным мастерством и добиться отдачи, достойной вос­хищения. Компания не только достигла высоких возвратов на ин­вестиции, но и получила значительные косвенные преимущества, а впоследствии сумела еще раз использовать их для увеличения своей прибыли.

И хотя о возврате на инвестиции компании можно судить и по ее удивительно высокому уровню прибыльности, внимания заслужи­вают и некоторые другие показатели кривой денежной наличности. Вследствие внутренней интеграции процессов разработки и конс­труирования, продукты BMW требуют большего объема вложений на этапе разработки — об этом свидетельствует более глубокое падение кривой на этапе первоначальных инвестиций. Однако, поскольку BMW обладает мощными возможностями и ресурсами для разработки двигателей, время на наращивание объемов произ­водства сокращается. Соответственно, уменьшается время, за ко­торое кривая наличности достигает линии безубыточности и, пере­секая ее, оказывается в области положительной доходности. Кроме того, потребители готовы платить больше за автомобили, спроек­тированные и созданные BMW, что положительно влияет на взлет кривой вверх и ее конечную высоту. В результате форма кривой наличности BMW разительно отличается от кривой наличности ав­томобилей большинства других производителей.

Интеграция приносит BMW и косвенные преимущества. Знания, которые компания получает в процессе проведения исследований, прочно интегрируются в долгосрочную стратегию ее продуктов та­ким образом, чтобы в будущем их можно было эффективно исполь­зовать (и превратить в деньги). Неиссякаемый поток инноваций, внедряемых компанией в разработку и производство своих двига­телей, укрепляет бренд компании и поддерживает имидж автомоби­ля BMW как лучшего автомобиля д ля вождения, а значит, позволяет компании поддерживать более высокие цены на свою продукцию. BMW является предпочтительным партнером для членов своей эко­системы благодаря репутации компании, преуспевшей не только в создании инноваций, но и в удачном продвижении этих новшеств на рынок. Наконец, все самые талантливые и ценные специалисты в области автомобилестроения стремятся работать именно в этой компании; по результатам опроса, проведенного в 2005 году в Ев­ропе среди студентов инженерных и технических специальностей, BMW была признана идеальным местом работы.

Intel

Корпорация Intel также является интегратором, основные усилия которого сосредоточены на создании микропроцессоров и который также достиг ошеломляющего уровня возврата на инвестиции, встав на путь инноваций под лозунгом «Я все делаю сам». Intel инвестирует более $4 млрд в год в исследования и разработки, а количество рабо­тающих по всему миру на компанию исследователей достигает 7000, что позволяет компании идти в авангарде научно-технического прогресса и в области полупроводников, и в области новейших компьютерных, коммуникационных и беспроводных технологий. Intel обладает 15 крупными производственными заводами (расположенными в разных странах), и почти половина сотрудников компании заняты именно на производстве. Все заводы Intel — как братья-близнецы во всем, начиная с общих принципов организации производственно­го процесса и заканчивая мельчайшими деталями.

Для Intel ключевым фактором успешного сочетания процесса исследований и разработок высочайшего мирового уровня, колос­сальных объемов производства и полной стандартизации является контроль. Компания уверена, что полный контроль буквально над каждым аспектом создания продукта на всех этапах, будь то ге­нерирование идеи, коммерциализация или реализация, позволяет ей управлять собственным будущим. Цель ее агрессивных инвестиций в исследования и разработки — обеспечить себе место в авангарде технического прогресса. Компания прилагает также значительные усилия для упрочения своего положения самого крупного и искус­ного производителя в мире, вкладывая ежегодно более $3 млрд в модернизацию активов. Интеграторская модель Intel позволяет компании создать кривую наличности с глубокой «ямой» первоначальных инвестиций, которая, однако, уравновешивается сокращением времени, необходимого для вывода продукта, и стремительным наращиванием объемов производства, что достигается благодаря стандартизированному подходу и повышенному вниманию к ка­честву производства. Intel делает крупные капиталовложения в ин­новации на стадии реализации и, разумеется, вкладывает большие средства в маркетинговые мероприятия, примером которых могут служить рекламные кампании под лозунгами Intel Inside («Intel внут­ри») и Leap Ahead («Скачок вперед»).

Микропроцессоры Intel и двигатели BMW— классические при­меры результатов интеграционной модели инновационного про­цесса.

Прибыль и косвенные преимущества в модели интеграции

Компании выбирают интеграционную модель по многим причинам. Интегратор единолично осуществляет инновационный процесс и является единоличным владельцем созданных инноваций, а зна­чит, становится и основным, если не единственным получателем всех благ и преимуществ, которые приносят инновации.

Обычно компания выбирает модель интеграции, будучи уве­ренной, что сможет успешнее управлять коммерциализацией и реа­лизацией идеи (как собственной, так и полученной извне), действуя самостоятельно. Вторая причина — нежелание брать на себя риск, связанный с привлечением к работе других, основанное на опасе­нии, что в результате либо замедлится сам процесс, либо идеи будут украдены, либо созданная ценность «просочится» вовне, достанет­ся в виде бонуса кому-то другому.

Кроме того, компания выбирает интеграцию, полагая, что имен­но эта модель предоставит ей возможность установить более тща­тельный контроль над затратами и сроками, поскольку в данном случае только ей самой предстоит отвечать за управление собс­твенными операциями и собственными инвестициями. И по мере того как компания накапливает соответствующий опыт, она дейс­твительно начинает действовать более эффективно, чем если бы полагалась на другие компании. Обычно (по крайней мере, в тео­рии) потенциальная кривая наличности любого продукта или услу­ги в модели интеграции выглядит более привлекательной, чем в ос­тальных двух моделях. А поскольку компания вложила собственные средства и не обязана делиться доходами с партнерами, отдача на инвестиции (разумеется, в случае успешности нового продукта или услуги) также должна быть пропорционально выше.

Но следует учесть и обратную сторону медали: делая капиталовложения в большей мере или полностью самостоятельно, интегратор принимает на себя и львиную долю финансового риска. В сущности, интегратор несет гораздо более значительные предварительные затраты, чем дирижер или продавец лицензий. Если, например, возникает необходимость в получении «чистых» знаний, то они обходятся недешево. Как, в общем, и производство, если оно тоже становится частью уравнения. У компании с устремлениями и амбициями глобального масштаба немалое значение приобрета­ют вложения в создание необходимой инфраструктуры и приоб­ретение дополнительных ресурсов, необходимых для обеспечения уверенного, заметного и последовательного присутствия компании на множестве рынков по всему миру. Интегратор подвергается го­раздо более значительному риску понести крупные финансовые убытки, но при этом создает условия и для потенциально значитель­ного финансового дохода.

Итак, успешная интеграция, как правило, процесс сложный и затратный, и именно поэтому многие компании все больше предпочитают одну из двух других инновационных бизнес-моделей или же сразу обе. С точки зрения кривой наличности, отказ от ин­теграционной модели в пользу дирижирования означает, что компа­ния идет на определенный компромисс. Вместо относительно опре­деленных крупных денежных вложений, не столь определенного, но потенциально быстрого и крутого взлета объема производства и, соответственно, прибыли компания выбирает «яму» для перво­начальных инвестиций меньшей глубины и большую возможность снизить сопутствующие затраты в случае, если кривая вопреки расчетам и предположениям не пойдет вверх.

Косвенные преимущества

Кроме потенциально более крупного денежного дохода ин­теграция может приносить компаниям и значительные косвенные преимущества. Управление всеми аспектами разработки идеи час­то наделяет компанию уникальными, всесторонними и глубокими знаниями. Для компании-интегратора недостаточно быть знатоком (пусть даже великолепным) в одной области знаний — ей необ­ходимо стать экспертом во всем. Во-первых, знания, полученные в одной сфере, впоследствии, как правило, самым прямым образом используются и в других. Во-вторых, всеобъемлющие и глубокие знания всего спектра собственной деятельности часто приводят к усовершенствованию ее операционной деятельности или даже к более эффективному использованию вложений в инновации.

Что касается преимуществ для бренда, многие потребители склонны больше доверять компании, полностью контролирующей весь процесс в целом, полагая, вероятно, что в этом случае качество продукта выше. Не менее важен и другой фактор: если интегратор умеет создавать возможности для систематического производства все новых предложений, бренд компании укрепляется по мере приобретения ею заслуженной репутации инновационной компании. Более того, что касается людей и в самой организации, работающей по этой модели, и в ее экосистеме, интеграция, как правило, прочнее привязывает их к компании.

Компания любого типа может быть успешна в интеграции

Обычно в качестве классического интегратора люди представляют себе традиционную автомобилестроительную компанию – компанию, которая единолично владеет всем инновационным процессом: от самого первого карандашного наброска новой модели автомобиля до выпуска готового продукта на рынок. Однако не менее успешно выстраивают свой инновационный процесс по интеграционной модели и компании иного типа (среди них встречаются как крупные, так и мелкие предприятия), причем работают все они в самых разных отраслях.

Например, Del Monte Fresh Produce Company, по словам представителя компании Кристины Канеллы, является «одним из мировых лидеров среди вертикально интегрированных производителей, продавцов и дистрибьюторов свежих и свежесобранных фруктов и овощей, а также крупнейшим производителем, продавцом и дис­трибьютором полуфабрикатов из фруктов, овощей и других пище­вых продуктов в Европе, Африке и на Среднем Востоке». В собс­твенности компании, основанной в 1886 году, находятся плантации, на которых выращиваются знаменитые ананасы сорта Gold и дру­гие сельскохозяйственные культуры, а в штате компании работают ученые, занимающиеся исследованиями в области выведения новых сортов растений и усовершенствования технологии производства пищевых продуктов. Del Monte владеет собственными (а также зафрахтованными) рефрижераторными судами для транспортировки своей продукции, собственными (а также арендованными) упако­вочными и распределительными базами и даже грузовыми автомо­билями, доставляющими ее продукты на рынок.

В Del Monte считают, что такой интеграционный подход, когда компания контролирует весь процесс «от поля до кухни», позволя­ет ей создавать уникальные продукты, своевременно скрупулезно проверять их качество и оперативно реагировать на новые требова­ния рынка или тенденции в своей отрасли. Какие бы дополнитель­ные расходы не влекло за собой использование интеграционной модели, в Del Monte уверены, что все они с лихвой окупаются рос­том выручки, которую обеспечивает высокое качество продукции и повышенная способность компании к быстрому реагированию на изменения конъюнктуры рынка. Компания сознательно прини­мает компромиссное решение, соглашаясь с увеличением денежных расходов в обмен на возможность поставлять на рынок лучшие и более дифференцированные продукты. А возможность предлагать лучшие, отличимые от других, продукты, гарантирует увеличе­ние прибыли и выводит в лидеры.

Конечно, когда мы говорим, что интегратор владеет всем единолично и самостоятельно осуществляет весь процесс, мы немного преувеличиваем: все интеграторы сотрудничают с поставщиками, продавцами, подрядчиками, консультантами и всевозможными иными помощниками и партнерами. Но дело не в этом. Просто интегратор обладает такой возможностью контроля над процес­сом, какой не обладают компании, избравшие иную модель инновационного процесса. Следует также заметить, что интегра­тор несет и основную ответственность за собственно создание продукта/услуги, в крайнем случае — за создание их самых су­щественных элементов, тех, которые могут подвергнуть опаснос­ти изобретение или даже успех всей организации в целом, если по какой-либо причине окажутся тем или иным образом скомпро­метированными.

Интеграторами являются не только крупные компании и не обязательно обладающие мощными ресурсами в области исследований и разработок. Способность проводить исследования и разработки (особенно в области «чистых» знаний) не является определяющей характеристикой интегратора. Стоит вспомнить хотя бы о такой сфере, как финансовые услуги, и таких интеграторах, как Citibank и HSBC: их идеи и изобретения берут свое начало главным образом из их собственного опыта, связанного с предоставлением самых разных финансовых услуг и продуктов на самых различных рын­ках, а не в оторванных от реальности исследовательских центрах. И хотя их первоначальные затраты на инновации не так высоки, как у производственных компаний, рассмотренных нами ранее, они, тем не менее, используют те же самые рычаги управления кри­вой наличности, определяя новые сегменты, которые могли бы по­высить отдачу от их инвестиций.

ЕССО: маленький интегратор

ЕССО — датский производитель обуви — по размерам не превос­ходит и крошечной части таких крупных интеграторов, как Intel или Samsung, и все же их стратегии и подходы к инновациям уди­вительно похожи. Хотя многие компании, производящие обувь и одежду, уже давно сами этого не делают, а отдают производство на аутсорсинг, в ЕССО считают, что для сохранения конкурентно­го преимущества компания должна добиться высшей степени мас­терства в ключевых для нее технологических процессах и постоянно поддерживать его на должном уровне. Для ЕССО, например, одной из таких уникальных технологий является метод прямого впрыска, позволяющий компании создавать обувь высокого качества и повы­шенной комфортности.

«На конкурентном рынке мы идем к достижению результа­тов, занимая активную позицию и принимая сознательные реше­ния, — заявил директор по операционной деятельности ЕССО Ми­хаэль Тинхуус в публичном обращении по случаю открытия нового завода по производству обуви в Китае. — В то время как некоторые наши конкуренты сворачивают собственное производство и обра­щаются к сторонним производителям, мы в ЕССО твердо уверены, что успех нашей компании базируется на производстве основной части нашей продукции именно на собственных заводах. ЕССО стремится быть лучшим, а не самым крупным производителем обуви». Как уверяет сама компания, именно потому, что она сохраняет жесткий контроль над созданием разработки продукции, технологическим и производственным процессами, конкурентам требует­ся ни много ни мало шесть лет, чтобы сымитировать дизайн обуви ЕССО и вывести свой продукт на рынок.

Безусловно, этот фактор лишь положительно сказывается на кривой наличности ЕССО. Количество времени, в течение которого компания получает прибыль от нового вида продукции, увеличивается, а значит, кривая наличности продолжает идти вверх гораздо дольше, чем кривые наличности других производителей обуви.

Оптимальные условия для возврата инвестиций в инновации

Любой интегратор стремится, подобно ЕССО, сохранить макси­мально полный контроль над как можно большей частью иннова­ционного процесса. И хотя интеграторы, возможно, готовы поль­зоваться идеями извне, они не хотят отдавать процесс реализации этих идей на откуп другим компаниям и ждать, пока кто-то (вместо них самих) воплотит для них удачную находку. Причина такого не­желания — уверенность в собственной способности коммерциализировать и реализовать эти идеи лучше, чем любой иной из числа партнеров или продавцов.

Из нашей беседы с Мартином Эртлом (главой подразделения инновационных проектов BMW) вполне очевидна как тщательная предварительная оценка компанией риска и доходности моде­ли интеграции, так и ее искренняя уверенность в том, что интеграция — наиболее подходящая инновационная бизнес-модель, способная принести организации максимальную прибыль на ин­вестиции.

Многие компании, однако, считают эту модель моделью по умолчанию и часто не задумываются, действительно ли оправдано — с точки зрения ресурсов компании и природы самого изобретения — ее использование. Крайне важно принять осознанное решение по вопросам: 1) должна ли компания последовать именно интеграционной модели и 2) при каких условиях это возможно. BMW использует данную модель, поскольку та позволяет компании, во-первых, идти в авангарде научно-технического прогресса и оставаться лидером в сфере разработки и создания автомобильных двигателей, а во-вторых — использовать созданные инновации для улучшения характеристик ее автомобилей в целом. Этот подход обладает ярко выраженными преимуществами и в некоторых дру­гих ситуациях:

- когда необходим контроль;

- компания имеет возможности мирового уровня для реализа­ции своих идей;

- риск поддается управлению;

- компания просто может это сделать;

- необходимо защитить интеллектуальные активы;

- нет другого выбора.

Когда необходим контроль

Когда компания хочет сохранить полный контроль над качест­вом продукта или когда взаимосвязь между различными компонен­тами продукта имеет критическое значение, интеграция является самым разумным решением. Справедливость сказанного относится не только к высокотехнологичным компаниям. Контроль над качес­твом может оказаться ключевым фактором и для широкого спек­тра других продуктов, включая такой как шотландский виски, или скотч.

Например, Balvenie — компания-производитель односолодового шотландского виски, расположенная в долине Спейсайд в се­верной Шотландии, — контролирует все до единого аспекты про­изводства своего спиртного напитка. Такой контроль необходим для обеспечения единообразия и стабильного качества продук­та; более того, он стал отличительной характеристикой продукта и бренда компании.

Нельзя не отметить и еще одну черту Balvenie: свою приверженность многовековым традициям в технологии производства виски компания сумела сделать составляющей инновационности. Вместо того чтобы брать на вооружение современные методы про­изводства, очень часто подразумевающие использование новейших технологий для снижения затрат или повышения эффективности производства, Balvenie предпочла придерживаться традиционных методов, которые делают компанию уникальной в своей отрасли. В подтверждение сказанного приведем такой пример: с момента изготовления первой партии виски Balvenie в 1893 году единствен­ным значительным изменением в производственном процессе стала замена нагревательных элементов, работающих на угле, паровыми змеевиками, и произошло это... в 1960-х годах.

Во время одного из редких туров по винокуренному заводу компании нам сообщили, что Balvenie является единственным производителем в Спейсайде (на родине доброй половины всего солодового виски Шотландии), выращивающим свой ячмень там же, где занимается и токовым солодоращением. Оказывается, это единственный винокуренный завод, в штате сотрудников которого есть бондари, отвечающие за состояние бочек для выдержки виски, и медник, об­служивающий перегонные кубы.

В дополнение ко всему, Balvenie — один из немногих винокурен­ных заводов, располагающих собственными мощностями для розли­ва виски по бутылкам. Большинство других производителей смягча­ют этот крепкий алкогольный напиток и разливают готовый продукт по бутылкам на заводах, расположенных на некотором расстоянии от самой винокурни. После того как виски выдерживается в дере­вянных бочках в течение 12, 21 или даже 30 лет, содержание ал­коголя в нем составляет около 60% (это так называемая бочковая крепость виски). Перед розливом в бутылки его разбавляют водой, понижая крепость напитка до 40-43%. Разумеется, если процесс этот происходит не на самом винокуренном заводе производителя, вода используется местная. Однако в различных источниках и вода неодинаковая: в каждом она отличается собственными вкусовы­ми особенностями. А ведь неповторимая комбинация минералов и других компонентов в ее составе оказывает значительное влияние на вкус напитка. Розлив виски по бутылкам на своем собственном заводе позволяет Balvenie использовать ту же самую воду, которая первоначально добавлялась в солод для получения сусла, и тем самым не допустить изменения вкуса и букета, к созданию которого компания приложила так много усилий.

Balvenie — один из первых производителей, которые признали, что выдержка виски в двух различных породах древесины может обогатить его вкус. Виски Double Wood компании Balvenie стал од­ним из самых первых сортов этого напитка, полученного с помощью выдержки в разных породах древесины — способом, чрезвычайно популярным сегодня среди изготовителей виски. Благодаря своему раннему выходу на рынок, Double Wood принес большой успех бренду Balvenie.

И как же все это сказывается на кривой наличности Balvenie? Интеграционный подход компании подразумевает значительные первоначальные затраты, скорость выхода продукта на рынок невелика (виски 15-летней выдержки нельзя произвести быстрее, чем за 15 лет). С другой стороны, интеграционный подход обеспечивает компании прямые выгоды, которые в конечном итоге приводят к весьма неплохой кривой наличности. Благодаря пре­красной осведомленности истинных ценителей скотча о ценности и уникальности процесса изготовления виски, используемого ком­панией, бренд Balvenie необыкновенно силен и компания имеет возможность устанавливать более высокую цену на свой продукт по сравнению с другими брендами односолодового виски аналогич­ного срока выдержки и качества. В добавление ко всему, сотрудни­ки Balvenie гордятся тем, что в своей работе они остаются верными древним традициям винокурения.

Когда компания имеет возможности мирового уровня для реализации своих идей

Интеграция является оптимальной моделью и для компании, обладающей достаточными производственными мощностями и ре­сурсами мирового уровня для обеспечения полного цикла инно­вационного процесса, то есть для такой компании, как, например, Nokia — всемирного лидера в производстве мобильных телефонов.

Приняв на вооружение модель интеграции, Nokia осуществля­ет практически все виды работ по производству телефонов на сво­их собственных предприятиях, разрабатывает свои собственные микросхемы и с непревзойденным мастерством управляет цепоч­кой поставок, по которой каждый год проходит более 60 млн ком­понентов. В Nokia уверены, что разработка уникального дизайна и построение цепочки поставок — главные достоинства компании, отличающие ее от остальных.

Следствием реализации компанией интеграционной моде­ли оказалось и устойчивое преимущество по издержкам, которое ставит компанию в более выгодное положение в отрасли. В произ­водстве телефонных трубок Nokia имеет 20%-ное преимущество по издержкам перед своими конкурентами. Главный финансовый директор компании Рик Симонсон объясняет эту разницу именно интеграцией — использованием собственных производственных мощностей, собственных ресурсов и стандартных компонентов. Согласно оценкам специалистов, у следующего поколения сотовых телефонов Nokia, в которых планируется использовать технологию WCDMA (Wideband Code Division Multiple Access — широкополос­ный многостанционный доступ с кодовым разделением каналов), будет изначальное преимущество по издержкам перед продуктами-конкурентами в пределах от 20 до 30%.

Когда риск поддается управлению

Риск — еще один фактор, о котором нужно задуматься потенциальному интегратору. В частности, интеграция может стать оптимальным вариантом в тех случаях, когда компания не испытывает желания или необходимости рассредоточивать риск.

Компания Zara, входящая в состав испанского Inditex SA, занимается изготовлением и розничной продажей модной и не­дорогой одежды. За производством модной одежды прочно за­крепилась печальная слава чрезвычайно нестабильной и риско­ванной отрасли: производители и продавцы, в сущности, делают огромные ставки (на месяцы вперед) по поводу того, что станет последним писком моды и будет пользоваться спросом в следую­щем сезоне. В результате многие игроки в этом бизнесе делают все возможное, чтобы подстраховаться, обезопасить себя от рис­ка, передав его другой стороне, либо пытаются усовершенство­вать производственный процесс и сократить время вывода то­вара на рынок. Zara же не видит необходимости избегать риска любой ценой. Напротив, она приветствует риск и использует его с выгодой для себя. Компания превратила собственный контроль над швейными предприятиями в конкурентное преимущество: она не только продает одежду, но также самостоятельно разрабатывает новые модели и производит готовый продукт. Как говорит Амансио Ортега (основатель Zara и самый состоятельный человек Испании), для достижения успеха «необходимо одной рукой дер­жать фабрику, а другой — клиента».

Zara представляет собой огромный бизнес — более 760 магазинов в 55 странах мира, — но, поскольку компания делает все сама, ей удается оперативно реагировать на изменение рыночных тенденций и быстро распределять новые продукты по своей розничной сети. В итоге, когда другим предприятиям отрасли требуется до девяти месяцев, чтобы поставить новую линейку продуктов в свои магазины, у Zara этот процесс занимает от двух до трех недель. Менеджеры магазинов Zara постоянно держат дизайнеров компании в курсе того, какие из линий одежды продаются, а какие — нет. Данная информация обрабатывается и закладывается в основу решений о том, какие товарные линии надлежит продолжать выпускать, в какие необходимо внести изменения и нужно ли создать новые. Такое глубокое знание рынка позволяет компании значительно эффективнее налаживать деятельность по поддер­жке своих продуктов и помогает оперативно создавать новые продукты, которые быстро достигают максимального объема про­изводства.

Предельно полное использование имеющихся ресурсов явля­ется не единственным средством увеличения эффективности про­изводства на фабриках Zara. Компания намеренно придерживает в своем арсенале дополнительные мощности, позволяющие при необходимости быстро реагировать на изменения спроса. Вместо того чтобы стремиться к экономии на масштабе, она производит и распространяет продукты небольшими партиями. Не полагаясь на внешних партнеров, компания собственными силами контро­лирует такие функции, как дизайн, распространение, логистика и складирование.

Но в интеграции подобного рода (которой следует Zara) сущес­твуют и определенные риски. Компания весьма уязвима для кап­ризов рынка, ей постоянно угрожает опасность, что что-то может пойти не так на любом этапе процесса — от дизайна до распрост­ранения. Однако в случае с Zara денежная выгода значительно перевешивает любые возможные риски. Компания продает 85% своей продукции по полной цене, тогда как в среднем для отрасли этот показатель достигает лишь 60-70%; она и реже сталкивается с ситуацией отсутствия на складе популярных моделей и наличия на полках магазинов залежалого товара, что, в свою очередь, поло­жительно сказывается на бренде компании. По мере того как Zara продолжает оттачивать свое мастерство поставок в магазины мо­делей, действительно пользующихся спросом, позиции ее бренда укрепляются, что приводит к еще большему увеличению денежного дохода компании.

Когда компания просто может это сделать

Иногда компания следует модели интеграции просто потому, что в состоянии это сделать, — так как обладает уникальным на­бором активов или ресурсов, которые могут быть сведены в одно целое для создания новых предложений. Как утверждает Никос Кардассис — глава Merrill Lynch Credit Corporation, а также глава подразделения бизнес-развития и распространения Global Bank Group, — именно это обстоятельство имело место в случае с раз­работкой новых финансовых продуктов для миллионов людей, родившихся в период демографического взрыва в США, кото­рые выйдут на пенсию в ближайшие годы. По словам Кардассиса, Merrill Lynch разрабатывает новый продукт «Счет управления доходом» (Income Management Account), объединяющий многие элементы, получаемые потребителями от различных поставщи­ков. По сей день управлять этими элементами приходится по от­дельности. Речь идет о средствах формирования дохода, инстру­ментах по приобретению акций, предложениях по формированию постоянного дохода, а также о таких элементах страхования, как покрытие расходов на долгосрочную медицинскую помощь и выплата пособия в связи со смертью. «Чтобы удовлетворять потребности людей в финансировании в течение всего периода их пребывания на пенсии — примерно 20-25 лет — вне зависи­мости от того, что с ними может произойти за это время, вам не­обходимо сформировать целую платформу услуг, — продолжил глава Merrill Lynch Credit Corporation. — Но чтобы это сделать, нужно глубоко понимать страховое дело, а также обладать аналитическими и специфическими профессиональными навыками. Кроме того, необходимо уметь инвестировать в инвестиционные фонды или в инструменты с фиксированной доходностью. Очень немногие компании способны осуществлять все эти операции сразу, потому что большинство организаций в данной отрасли являются либо исключительно страховыми, либо исключительно инвестиционными компаниями. Мы же можем сложить вместе все части мозаики». Иными словами, в своей деятельности Merrill следует модели интегратора потому, что в ее распоряжении имеется все необходимое для формирования уникального предложения, аналогичное которому способны создать лишь очень немногие конкуренты.

Когда необходимо защитить интеллектуальные активы

Интеграционный подход следует рассматривать в качестве возможного и в тех ситуациях, когда компания не желает делиться знаниями с другими или раскрывать жизненно важные секреты.

Эти знания можно облечь в любую форму (способы защиты трех из возможных — 1) информации о потребителях, 2) коммерческой тайны и 3) внешнего вида изделия — мы обсуждали в главе 3). Если они абсолютно необходимы для успеха инновации, наиболее разумным шагом становится попытка удержать их в пределах ком­пании с помощью интеграционного подхода.

Оценка ценности и необходимости знаний — процесс нелег­кий и часто становится предметом жарких споров.

Как не раз нам доводилось убеждаться, многие склонны де­лать поспешный вывод о необходимости защищать любые знания любой ценой, поскольку, как утверждают сторонники такой точки зрения, речь идет о критическом факторе успеха в конкурентной борьбе. Доля правды в этом есть. Однако все дело в том, насколь­ко критическим фактором являются знания и какому риску под­вергается компания, если защищаемая ею информация становится достоянием конкурентов.

Проиллюстрируем сказанное на примере компании Motorola. В 1990-е годы она оказалась в числе лидеров по количеству полу­ченных патентов в США.

Такой славы и положения, по словам старшего вице-президента по делам интеллектуальной собственности Motorola Джонатана Мейера, компания достигла в результате следования выбранной и ранее заявленной стратегии «получить как можно больше патен­тов — столько, сколько мы только сможем». В связи с проведени­ем компанией мероприятий по снижению издержек ее стратегия в области интеллектуальной собственности также претерпела изменения, и Motorola решила сосредоточиться на наиболее су­щественных для ее успеха технологиях. Отчасти подобная транс­формация стала результатом мер по сокращению расходов (все­мирный патент на изобретение может обойтись компании в сумму до $200000), но основной причиной произошедших изменений послужило стремление компании сосредоточить свое внимание на технологиях, обладающих наибольшей ценностью. Как недав­но сказал Чарльз Бакоф, вице-президент отдела технологий Moto­rola: «Какую, собственно, прибыль принесет вам патент на защел­ку для крышки аккумулятора?»

Когда нет другого выбора

Иногда компании просто не остается ничего другого, кроме как стать интегратором. Часто подобная ситуация складывается, когда компания разрабатывает или собирается разработать товар (или услугу), обещающий стать революционным прорывом в сво­ей категории. Примером такого случая может служить опыт Sony по разработке Camcorder — видеокамер со встроенным видео­магнитофоном. «Один из соучредителей Sony и старший советник компании — Масару Ибука (ныне покойный) — был просто помешан на видеокамерах и 8-миллиметровых фильмах, — рассказал нам Теруаки Аоки. — Но на проявку пленки уходила целая неде­ля, а то и две. Поэтому он задался вопросом, можно ли на основе электроники создать такую технологию съемки видео, которая позволила бы сразу просмотреть снятый материал». Но в то время еще не существовало некоторых необходимых для создания такой технологии компонентов — в этом и заключалась основная проблема. «Чтобы снимать фильмы с помощью электроники, нам прежде всего нужен был «электронный глаз» — воспринимающее устройс­тво. Кроме того, был необходим механизм записи с высокой плот­ностью. И, конечно же, как обнаружилось, пленок для записи с вы­сокой плотностью также не существовало. Поэтому пришлось нам самим разработать металлическую пленку, механизм записи и чувствительный элемент».

Sony потратила почти 15 лет и $200 млн на разработку и в 1982 году выпустила свою линейку Camcorder. К 2001 году по всему миру было продано уже более 150 млн единиц данной продукции, и Sony воцарилась на мировом рынке в качестве бе­зоговорочного лидера. Урок, усвоенный компанией из этих со­бытий, вполне очевиден: чтобы сделать то, что до тебя еще никто не делал, нужно все сделать самому. И пусть даже первоначальные затраты кажутся обескураживающими, если все сделать правиль­но, можно сорвать большой куш и при этом ни с кем не придется его делить.

Seagate: крупный интегратор

Интеграция, бесспорно, модель традиционная, но это не значит, что она устарела, или утрачивает свою популярность, или что сов­ременные инновационные компании ее избегают, поскольку даже некоторые из числа успешнейших инноваторов в мире бизнеса, такие как Seagate Technology, строят свою деятельность на прин­ципах интеграции. Этот традиционный подход позволил компа­нии всего лишь за 10 лет стремительно взлететь на самые верхние строчки рейтинга мировых лидеров в области инноваций. Seagate сумела выделиться из общей массы конкурентов благодаря своему стремлению активно заниматься исследованиями и разработками, а также интегративному подходу к разработке продуктов в ситуа­ции, когда чрезвычайно заманчивым может показаться другой под­ход — дирижирование.

Расположенная в Скоте Вэйли, Калифорния, компания Seagate является крупнейшим мировым производителем дисковых накопи­телей для компьютеров, включая производство так называемых «го­ловок» — важнейшего элемента накопителя, считывающего инфор­мацию с диска. Уже через год после своего основания в 1979 году Seagate выпустила на рынок первый в мире 5,25-дюймовый диск, оказавшийся в числе эпохальных технических достижений, кото­рые привели к революции в ПК.

Отрасль производства дисковых накопителей характеризуется очень жесткой конкуренцией, и компаниям приходится работать не покладая рук, чтобы не остановиться и продолжать раздвигать границы своих технологических возможностей. Емкость запоми­нающих устройств, в частности в последние 10 лет, росла со ско­ростью, превышающей даже скорость, указанную в законе Мура для полупроводников.

В то же время в данной отрасли не заставляет себя ждать и коммодитизация продуктов. Конкуренты быстро наверстывают увеличение емкости устройств, и цены стремительно падают. В ре­зультате многие компании, как, например, Hitachi Global Storage Technologies и Fujitsu Limited, сократили свои затраты на исследо­вания и разработки (и на другие виды деятельности), вместо этого сосредоточились на эффективности и скорости, посчитав, что та­кой путь поможет сделать их цены максимально конкурентоспо­собными, и перешли на использование дирижирования как модели инновационного процесса.

Председатель правления и бывший главный управляющий Sea­gate Стив Лусо поведал нам о рисках и выгодах интеграции, а также о том, каким образом выбор модели должен соответствовать стра­тегии продуктов компании. «Все производители (а именно произ­водителем Seagate, в первую очередь, и является) просто обязаны обладать умением контролировать свою товарную стратегию, — сказал он. — Для нас это означает контроль над технологиями, по­тому что от того, как эволюционируют наши диски, головки, элект­ронные схемы и другие компоненты производимой нами продукции, причем эволюционируют все вместе, зависит и то, как развивается и изменяется стратегия наших продуктов. Производственные техно­логии и ноу-хау в нашей отрасли неизбежно влияют на дизайн конечного продукта, потому что оттого, каким образом вы собираетесь изготавливать головку и какое оборудование планируете использовать для ее производства, станет зависеть, собственно, и то, как будет изначально спроектирована и сама головка».

Лусо не считает дирижирование приемлемой стратегией для Seagate. «Давайте предположим, что мы решили полностью избавиться от своего основного бизнеса и обратиться к услугам внешнего поставщика. У нас просто ничего не получилось бы. Поскольку головка и дисковый интерфейс играют все более важную роль в этом бизнесе, для полной уверенности в том, что эти самые головки разработаны с использованием соответствующих технологических решений, нам пришлось бы наладить очень тесное сотрудничество между нашими группами проектирования головок и дисков, с одной стороны, и производителем — с другой. Но ни один производитель головок не даст нам такого доступа к своим технологиям, если мы не собираемся связать себя долгосрочными обязательствами. А эти долгосрочные обязательства, естественно, принимают форму дол­госрочного контракта на покупку, что для нас будет означать поте­рю какого бы то ни было преимущества по издержкам. Так зачем нам это делать?»

Интеграция также дает Seagate возможность контроля над ка­чеством, затратами и временными параметрами производственного процесса. «Мы можем быстро по собственному графику нарастить объемы производства и поэтому уверены, что, когда нам понадо­бятся детали, они будут у нас в наличии, — продолжил Лусо. — Мы также в состоянии обеспечить высокое качество продукции и не до­пустить рост издержек производства, что абсолютно необходимо в отрасли с низкими затратами. Мы всегда считали, что по мере со­кращения жизненного цикла продуктов и увеличения спроса на уст­ройства хранения информации важность контроля именно такого уровня будет возрастать. Кстати, так и произошло».

Дополнительным преимуществом, по словам Лусо, является способность компании более разумно расходовать средства на ис­следования и разработки. «Еще в самом начале мы задали себе вопрос: как мы можем заставить каждый вложенный в исследования и разработки доллар приносить максимально большую отдачу? Ответ — только если результаты наших исследований окажутся приме­нимыми к широкому ряду продуктов, которые мы сами будем проек­тировать и полностью контролировать. Мы работали над созданием головок, дисков и приводов, которые могли бы использоваться в раз­личных накопительных устройствах—однодюймовых, высшего клас­са, мобильных, — а не в одном-единственном продукте. Это повлек­ло за собой огромные инвестиции. Но поскольку мы знали, что наш клиент — мы сами, то могли уверенно делать вложения на срок от 3 до 5 лет, зная, что отдача обязательно будет и ощущаться она будет на всей линейке наших продуктов. Мы никогда и близко не подош­ли бы к достигнутым результатам, если бы передали проектирование и производство своих продуктов третьей стороне. Никто бы не стал делать такие капиталовложения и проводить такие исследования и разработки, какие потребовались для создания технологий, сфе­ра применения которых настолько широка. Мы осуществили все это самостоятельно и в результате получили и продолжаем получать ог­ромные преимущества перед конкурентами».

По мнению Seagate, первоначальное падение кривой наличнос­ти на стадии разработки более чем компенсируется денежным до­ходом, который компания начинает получать после выхода продук­та на рынок. И тот факт, что эти инвестиции могут распределяться и на последующие поколения инноваций, с одной стороны, увели­чивает объем прибыли от первоначального изобретения (продлевая период его существования на рынке, во время которого он спосо­бен приносить компании доход), а с другой стороны, уменьшает не­обходимый объем инвестиций в последующие линейки продуктов.

Лусо также упомянул и организационные выгоды, которые при­несло компании успешное воплощение в жизнь интеграционной модели инновационного процесса. «Было очень сложно. На момент моего вступления в должность в Seagate накопилось множество довольно значительных проблем с корпоративной культурой, которы­ми нам и пришлось срочно заняться. Большинство людей не полу­чали удовольствия от процесса работы в компании. Они трудились не покладая рук, и традиционно Seagate была лидером в своей от­расли, но приходилось непросто, потому что не было явной отдачи в виде стабильных доходов. Теперь компания — замечательное место для работы, в ней царит прекрасная атмосфера. Кругом господству­ет дух сотрудничества, между основными функциональными подразделениями нет конкуренции, терзавшей компанию раньше, — рас­сказал Лусо. — Нельзя допускать, чтобы члены вашей собственной команды соперничали друг с другом, потому что это неизбежно не­гативно повлияет на атмосферу и поведение людей в организации. Соперничество способно подстегнуть работу в отдельном функцио­нальном подразделении или помочь процессу на каком-либо отдель­ном этапе, но в конечном итоге такое поведение обернется против компании в целом. Людям понадобилось определенное время, чтобы перестать думать исключительно о своей отдельной группе и начать воспринимать всю компанию как единое целое».

Условия, необходимые для успешной интеграции

Если судить по Seagate, создается впечатление, что интеграция — занятие относительно несложное. Однако на самом деле исполь­зование этой модели сопряжено с определенными сложностями и риском, а ее успешная реализация напрямую зависит от несколь­ких важных способностей, которыми должна обладать компания. Таковыми являются:

- способность изменяться;

- координация нескольких видов деятельности;

- управление взаимоотношениями с другими сторонами.

Способность изменяться

Интеграция, как правило, помогает компании уменьшить время ее реакции на изменение конъюнктуры рынка, но порой оказыва­ет и обратный эффект — снижает темп работы компании. Интег­раторы, которые застревают в собственных структурных тупиках, иногда теряют способность оперативно реагировать на изменения в конкурентной среде. Одна из причин кроется в том, что значи­тельные капиталовложения, каких требует интеграция, обладают свойством побуждать компанию к действиям по защите этих вложе­ний — как в психологическом плане, так и в плане самого производс­твенного процесса. Менеджмент может выражать нежелание отка­зываться от существующего товарного ассортимента или подвергать его пересмотру, поскольку компания затратила огромные средства на его формирование. Как следствие, новые открывающиеся воз­можности либо игнорируются, либо недооцениваются.

Это случается даже с такими инноваторами, как Intel, в кото­рых до недавнего времени любая идея, не связанная с основным направлением деятельности компании — микропроцессорами для ПК, — отвергалась как не заслуживающая внимания. Бывший пред­седатель совета директоров компании Крейг Барретт сравнивал такое поведение с креозотовым кустом, который убивает вокруг себя всю растительность.

Координация нескольких видов деятельности

Интеграция также предъявляет огромные требования к умению компании координировать свои действия, и координация эта сов­сем иного рода, чем, скажем, при дирижировании. Интеграционный подход имеет свои, внутренне присущие ему сложности, которые компании нередко склонны недооценивать, поскольку им кажется, будто они знают его досконально. Однако управление интеграцией, как оказалось, вызывает у компаний определенные трудности.

Что касается компании Zara — испанского производителя и продавца модной одежды, — интеграция подразумевает управле­ние сразу множеством видов деятельности с целью создания новых моделей одежды, их изготовления, незамедлительной поставки в ма­газины розничной продажи и быстрой продажи как можно больших объемов по максимальной цене.

Цепочка поставок Zara организована таким образом, чтобы обеспечить возможность быстрого обмена информацией между подразделениями, занимающимися продажей, дизайном, произ­водством и распространением продукции. Менеджеры магазинов Zara регулярно сообщают в штаб-квартиру компании о том, что продается, а что залеживается на полках. Дизайнеры мгновенно реагируют на полученную информацию и определяют, какие линии продукции следует продолжать выпускать, какие изменить и какие новые линии необходимо создать. Проекты новых моделей передаются в электронном виде на заводы Zara, которые с помощью хорошо продуманных систем JIT оперативно запускают новые продукты в производство и изготавливают ровно такое количество продукции, какое требуется. Вся новая продукция снабжается ярлыками и этикетками на этапе до поставки в магазины, поэтому по прибытии в магазин товары сразу отправляются в продажу. В отрасли, которая традиционно позволяет розничным продавцам изменять не более 20% заказов после начала сезона, Zara дает согласие своим менеджерам розничной торговли на изменение немыслимых 40-50% их заказов. Координация всех этих действий может представлять собой сложную задачу для руководства компании, осо­бенно в отрасли, которая изменяется так стремительно, как отрасль производства модной одежды.

Управление взаимоотношениями с другими сторонами

Взаимоотношения в рамках экосистемы представляют порой определенную проблему для интеграторов. Интегратор не всегда использует возможности своего поставщика на полную мощность, особенно когда отношения между ними строятся на основе учета затрат. Поставщики могут поставлять только то, что указано в спецификациях, и не вносить никакого важного вклада в инновационные усилия компании. Например, в автомобильной индустрии компании, которые дорожат своими поставщиками и предлагают им поощрение за усилия в области инновации (подобно Toyota), неизменно оказываются самыми успешными компаниями в отрас­ли. Действительно, многие поставщики заявляют о своем предпоч­тении работать с дирижерами, а не с интеграторами. Ведь истинное сотрудничество привлекательнее бездушного контракта.

Polaroid: взлет и падение легендарного интегратора

Опасность для интегратора заключается в том, что, добившись ус­пеха, он становится излишне уверенным в своих силах и переоце­нивает свои возможности.

Именно это и случилось с компанией Polaroid — пионером в области создания и обработки изображений.

Хотя крах компании явился следствием действия множества факторов, проблема уж точно не заключалась в отсутствии идей, ресурсов или благоприятных возможностей преуспеть в мире цифровых технологий. Нельзя сказать также, что Polaroid застал врасплох переход отрасли с традиционных пленочных техноло­гий на цифровые: компания начала инвестировать в эту область по меньшей мере лет за десять до того, как у нее начались пробле­мы. И уж точно Polaroid не был вытеснен мелкими, более энергич­ными и более инновационными появившимися из ниоткуда компаниями-новичками — она проиграла в соперничестве с Sony, Kodak, Olympus и другими крупными, солидными конкурентами. На самом деле проблема заключалась в том, что интеграционный подход, дол­го верой и правдой служивший компании, перестал соответство­вать изменившемуся миру и той новой реальности, с которой стол­кнулась компания.

В течение многих лет Polaroid безраздельно властвовала на рынке пленок и фотоаппаратов для мгновенной фотографии. Компания привыкла к высокому уровню первоначальных затрат и быстрому наращиванию объемов, привыкла назначать высокую цену на свою продукцию и поддерживать свои продукты на рын­ке в течение продолжительного времени. Однако уже было ясно, что структура отрасли цифровых фотокамер и цифровой фотогра­фии должна в корне измениться, что конкуренция окажется более жесткой и угроза будет исходить не только от традиционных иг­роков рынка фотографического оборудования, но и от произво­дителей бытовой электроники и компьютеров. Кроме всего про­чего, условия, в которых работали инженеры и техники Polaroid, предполагали длинные циклы разработки продукта, защищенные 20-летними патентами, и производственные процессы были вер­тикально интегрированы — от производства пластика до выпуска конечного продукта.

Сама природа новинок, необходимость разработки которых встала перед Polaroid, требовала совершенно иных знаний, ка­кими компания не владела. Большая часть исследовательских ре­сурсов компании была задействована в жизненно важных для нее областях — оптика, человеческое восприятие, пленочные техно­логии. Но отнюдь не в таких, как цифровая обработка сигнала, по­лупроводники, программное обеспечение и технологии хранения данных. Polaroid надлежало вложить значительные средства, что­бы укрепить свою позицию в этой сфере, и продолжать делать это постоянно.

Конечно же, был велик и риск. Поскольку рынок цифровых фотокамер только зарождался, совершенно не представлялось возможным точно предсказать, как и насколько быстро потре­битель воспримет новый продукт и отреагирует на предложение рынка. Непонятно было и то, каким образом компания сможет зарабатывать на продаже фотокамер, для которых не требуется пленка.

Несмотря на все эти отличия от традиционного бизнеса Polaroid (моментальная фотография), компания решила принять участие в борьбе за новую нишу традиционным для себя способом — в ка­честве интегратора, внедряя результаты своей исследовательской деятельности в высококачественные и дорогостоящие невиданные доселе товары собственного производства. Одной из первых попыток коммерциализации цифровых технологий компании стала Helios — цифровая система лазерного формирования изображения. Предполагалось, что она заменит традиционный рентген-аппарат. Проект поглотил почти $1 млрд инвестиций, при этом часть де­нег ушла на строительство нового завода общей площадью более 23000м2 в Нью-Бедфорде, Массачусетс.

Следующей попыткой Polaroid извлечь прибыль из своих цифровых изобретений стала фотокамера PDC-2000 — продукт, первоначально предназначавшийся для промышленного рынка. По задумке специалистов компании, проект должен был стать платформой, которая однажды смогла бы предоставить Polaroid возможность конкурировать и на потребительском рынке (хотя в то время компания не ожидала резкого всплеска потребитель­ского спроса на эти товары). Довольно сильное с технической точки зрения изобретение, PDC-2000 все же опоздала с выходом на рынок, и цена ее оказалась слишком высокой. Появившаяся на рынке в 1996 году камера продавалась по цене от $2995 до $4995, в то время как цены на потребительские товары других производителей не превышали $ 1000. Один из аналитиков этой отрасли следующим образом отозвался о Polaroid: «В будущем им придется действовать намного быстрее». И скорость вывода продукта на рынок, и скорость наращивания объемов производс­тва оказались критическими факторами.

Первая попытка Polaroid прорваться на массовый рынок цифровых фотокамер была предпринята лишь в 1998 году, спустя 5 лет после того, как на рынок стали поступать продукты конку­рентов. Прекратив выпуск PDC-2000, оказавшейся неподходящей и нерентабельной платформой для потребительских предложе­ний, компания передала производство бытовой техники китай­ским производителям, а за собой оставила лишь право внесения незначительных косметических изменений и продажу товара под торговой маркой Polaroid. Извлекая выгоду из своих налаженных отношений, Polaroid стала первым крупным производителем, начавшим продавать крупные партии своих товаров через сеть магазинов Wal-Mart, что в итоге позволило ей занять 3-е место на рынке.

Но к тому времени бренд компании, выпускавшей продукты с низкой добавленной стоимостью, уже утратил свое лидирующее положение на рынке, и Polaroid больше не могла диктовать цены, которые позволили бы ей получить достаточный объем прибыли. Падение продаж кассет для моментальных фотографий, неспособность получить прибыль от своего бизнеса цифровой фотографии, значительный объем непрерывных инвестиций в технологии и недостаток прибыли — все эти факторы в совокупности привели к тому, что компания не выдержала конкурентной борьбы. В ситуации, ко­торая требовала применения новых подходов, Polaroid предпочла вести дела старым, испытанным способом. В результате ее иннова­ционный процесс оказался слишком медленным, слишком дорогим и слишком масштабным, чтобы компания смогла эффективно им управлять. Те многообещающие технологические наработки, кото­рые позволяли компании занимать лидирующее положение, были безвозвратно утрачены. Хотя компания получила большой объем новых знаний, ее неудачный выбор инновационной бизнес-модели означал, что большая их часть никогда не сможет быть использова­на для приумножения прибыли компании.

История Polaroid окончилась печально — банкротством, лик­видацией и продажей права на использование бренда компании, которая «налепила» это имя на множество продуктов, хотя ни один из них не имел ничего общего с инновациями. Из всего вышесказанного можно вынести следующий урок: хотя интеграция в определенной ситуации позволяет компании стать невероятно успешным инноватором, следует помнить, что использование этой модели грозит и определенными опасностями. Отгораживаясь от внешнего мира, интеграторы становятся более уязвимыми для неожиданных ударов со стороны новых технологий или новых конкурентов не из числа их традиционных соперников. Полагаясь практически исключительно на собственных специалистов, интеграторы упуска­ют возможность использовать навыки и знания, которые находятся за стенами их компании. Кроме того, ресурсы, некогда считавшиеся преимуществом, — люди, процессы и заводы — превращаются в потенциальное препятствие на пути развития.

Чем мощнее становится интегратор, тем больше он должен остерегаться ловушки изолированности и негибкости.

Важная роль интеграторов

Интеграторы играют немаловажную роль в бизнесе и мировой экономике. Многие из величайших технологических прорывов про­изошли благодаря компаниям, которые были не только готовы пойти на значительный риск и огромные инвестиции, необходимые для интеграции, но и оказались в состоянии справиться с этой задачей. И вполне вероятно, что именно интеграторы найдут решения тех острых проблем, с коими столкнулось человечество в наши дни.

Вспомним хотя бы, что делают Toyota, Honda и другие автопроизводители в направлении использования гибридных и альтернативных источников энергии. Обе эти технологии еще дале­ки от совершенства, но компании все же вкладывают огромные средства в их разработку и уже начинают получать определенные положительные результаты, Toyota и Honda намного опередили всех остальных в этой сфере, решившись вкладывать миллиарды в разработку гибридных транспортных средств, а в случае с Toyota — еще и около $30 млн в рекламную компанию. Верите вы в гибридные технологии или нет, совершенно очевидно, что эти интеграторы пытаются заставить их работать. Как и Seagate продол­жает раздвигать границы возможного в технологии изготовления жестких дисков, а многие другие компании — в своих отраслях.

Согласие пойти на риск и умение им управлять — неотъемле­мая часть инновационного процесса. Интеграторы идут на значи­тельный риск, но в случае успеха получают колоссальную прибыль и существенные косвенные преимущества, помогая при этом всем нам сделать мир лучше.