Перелік показників ефективності використання ресурсів

Об’єктом управління четвертої підсистеми – розвиток виробництва – є процеси підвищення науково-технічного й організаційного рівня виробництва підприємства, виробничих потужностей і ефективності освоєння капітальних вкладень. Управління розвитком виробництва здійснюється за двома напрямами: управління науково-технічним розвитком виробництва й управління капітальним будівництвом у межах компетенції підприємства.

Метою підсистеми «управління науково-технічним розвитком виробництва» є удосконалення виробничо-технічної бази підприємства відповідно до сучасних досягнень науки, техніки, технології і організації виробництва, що забезпечує введення в дію основних фондів, виробничих потужностей і об’єктів. Науково-технічний розвиток виробництва підприємства має бути спрямований на підвищення продуктивності праці, якості продукції, що виробляється, на економію всіх видів ресурсів.

Мета підсистеми «управління капітальним будівництвом» полягає у забезпеченні підвищення ефективності капітальних вкладень і якості капітального будівництва, своєчасного введення в дію основних фондів, виробничих потужностей і об’єктів. Капітальне будівництво здійснюється двома способами: підрядним – роботи проводять підрядні будівельно-монтажні організації та господарським – роботи проводить підприємство.

Метою п’ятої підсистеми – «управління соціальним розвитком персоналу» – є підвищення ступеня задоволеності працею, задоволення матеріальних і духовних потреб членів колективу, покращення умов праці, побуту та відпочинку, підвищення соціальної активності кожного працівника.

Шоста складова – «управління охороною навколишнього середовища». Об’єктами управління в цій підсистемі є: діяльність підрозділів із використання, оновлення і відтворення природних ресурсів; етапи розробки та виготовлення продукції, на яких визначаються екологічні та гігієнічні властивості продукції; всі технологічні етапи виробництва, які передбачають вихід сировинних, супутних, побічних, основних продуктів і вторинних матеріалів, що забруднюють і шкодять навколишньому середовищу; та засоби охорони навколишнього середовища.

Метою підсистеми «управління охороною навколишнього середовища підприємства» є забезпечення виконання норм і вимог, що обмежують шкідливий вплив процесів виробництва на навколишнє середовище та раціональне використання природних ресурсів, їх оновлення і відтворення.

Зазначена класифікація підсистем управління ефективністю виробництва може бути покладена в основу управління ефективністю діяльності будь-якого підприємства, тому що процес виробництва – це не лише виробництво матеріальної продукції, а й надання послуг, вироблення рішень, ідей тощо.

Крім перелічених підсистем (напрямів), у сучасних умовах управління ефективністю діяльності підприємства розглядається ще і як сукупність трьох взаємопов’язаних підсистем [12]:

1) етики результативності – організаційного контексту, культури та менталітету персоналу, в межах якого підприємство прагне досягти тих або інших результатів;

2) системи контролю та управління результатами діяльності – систематичних процесів, процедур і методологічних підходів, що використовуються для оцінки результатів діяльності підприємства та зворотного впливу з метою їх покращення;

3) системи управління ефективністю персоналу – процесів і стимулів, що використовуються для досягнення максимального рівня віддачі від персоналу.

Кожен із трьох зазначених напрямів включає цілу низку елементів, які повинні бути тісно пов’язані між собою (табл. 1.3). Так, управління ефективністю персоналу включає параметри та критерії оцінки роботи працівників, процес розгляду результатів їх роботи, зворотний зв’язок і організаційні висновки. При цьому можна до нескінченності вимірювати ефективність роботи персоналу, але якщо результати цих вимірювань не пов’язати безпосередньо з заробітною платою та кар’єрним ростом, тобто з системою мотивації, то ця робота буде зовсім марною. Етика високої результативності також формується під впливом ефективної системи мотивації та контролю, при чіткому визначенні цілей і пріоритетів компанії, виразному та однозначному поділі повноважень і відповідальності.

Таблиця 1.3

Напрями елементів управління ефективністю [12]

Продовження таблиці 1.3

Для фахівців-практиків, що безпосередньо займаються питаннями управління ефективністю діяльності підприємства, з перерахованих підсистем найбільш важливою є друга, тобто управління результатами діяльності підприємства. Саме механізм вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, за їх твердженням, – наріжний камінь загального механізму управління ефективністю діяльності. [12].

Розглянувши існуючі думки щодо підсистем (напрямів) управління ефективністю, на наш погляд, їх універсальна класифікація може бути представлена як сукупність дев’яти напрямів (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Запропоновані напрями управління
ефективністю діяльності підприємства

Різниця між систематизацією підсистем управління, наведеною Б. Бінкіним та В. Черняком (рис. 1.5), та класифікацією, яка запропонована (рис. 1.6), полягає у наявності додаткових підсистем (напрямів), що у повній мірі дає можливість розкрити сутність управління ефективністю діяльності підприємства.

Додатковими напрямами визначено:

- управління обсягами діяльності;

- управління фінансами;

- управління трудовими ресурсами та соціальним розвитком персоналу;

- управління витратами;

- управління ризиками;

- управління маркетинговою діяльністю.

Напрям «управління обсягами діяльності» в процесі управління ефективністю діяльності підприємства відіграє важливу роль. Майже завжди в стратегіях розвитку різних підприємств одним із завдань визначено зміни (переважно позитивні) обсягів діяльності. Саме їх оптимізація є одним із шляхів досягнення бажаної мети підприємства, що визначає необхідність наявності в системі управління ефективністю діяльності підсистеми «управління обсягами діяльності». Підсистема має на меті відстежувати динаміку обсягів діяльності, виявляти чинники впливу на зміни, що відбулися, аналізувати їх ступінь впливу та вживати заходів щодо забезпечення обсягів діяльності, передбачених програмою розвитку підприємства.

Якщо порівняти рис. 1.5 та рис. 1.6, то в останньому відсутня складова «управління ресурсами»: трудовими, матеріальними, фінансовими та сукупними. Це пояснюється виокремленням у запропонованій класифікації напряму «управління фінансами», що є невід’ємною підсистемою для кожного підприємства в сучасних умовах ведення господарської діяльності. Зазначений новий елемент об’єктами свого управління теж визначає матеріальні та фінансові ресурси, що частково дублює об’єкти управління підсистеми «управління ресурсами». З огляду на це, виникає необхідність вибору такого напряму управління, який би в повній мірі розкрив сутність управління ефективністю діяльності підприємства. У роботі таким визначено напрям «управління фінансами».

Його мета полягає в належному забезпеченні фінансування підприємства. Основними завданнями напряму є: вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу системи і напрямів його використання з метою забезпечення стабільно високої прибутковості; балансування в часі надходжень і витрат платіжних засобів; підтримування належної ліквідності та своєчасності розрахунків.

Реалізація завдань даного напряму відбувається на основі аналізу фінансового стану підприємства. Необхідна для цього інформація має бути отримана зі статистичної та фінансової звітності.

Аналіз фінансового стану проводиться за загальними показниками оцінки фінансового стану певної системи (експрес-аналіз) та поглибленими показниками, що дають можливість всебічно оцінити фінансовий стан суб’єкта господарювання, пооб’єктно виявити внутрішньогосподарські резерви, визначити шляхи розвитку та прийняти управлінські рішення щодо їх використання.

При проведенні поглибленого аналізу фінансового стану рекомендується зосереджувати увагу на таких об’єктах, які потребують детального вивчення: склад і структура активів і пасивів балансу суб’єкта господарювання; структура власного капіталу; розміщення власного капіталу та довгострокових залучених коштів; стан і ефективність використання основних фондів і інших необоротних активів; оборотні засоби та джерела їх формування; тривалість операційного циклу; дебіторська та кредиторська заборгованість; фінансові результати; рух грошових коштів і ділова активність.

Перелік може бути розширеним або скороченим відповідно до стратегічних цілей підприємства та вимог його керівника.

Наступний напрям управління ефективністю діяльності підприємства – «управління персоналом і його соціальним розвитком». З огляду на те, що напрям «управління ресурсам», який був представлений у класифікації Б. Бінкіна та В. Черняка (рис. 1.5), у запропонованій систематизації відсутній, а його об’єкти управління розформовано і частково включені до напряму «управління фінансами», то їх іншу частину, а саме управління трудовими ресурсами, доцільно включити до напряму «управління персоналом та його соціальним розвитком».

Мета сформованого напряму управління полягає у підвищенні ефективності використання персоналу прийнятними шляхами, а також створення системи стимулювання персоналу та необхідних соціальних умов для його діяльності.

Напрям управління ефективністю діяльності – «управління витратами». Для оцінки ефективності діяльності підприємства роль витрат, як відомо, є значною, тому й управління ними стає невід’ємним кроком на шляху до ефективної діяльності. Управління витратами є засобом досягнення підприємством високого економічного результату.

Суб’єктами управління витратами є керівники і спеціалісти підприємства та його підрозділів. Об’єктами – витрати діяльності.

В умовах нестабільної економічної ситуації в країні кожне підприємство постійно ризикує в процесі діяльності. Воно має детально прораховувати кожний наступний свій крок та швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Це стає можливим за умови управління ризиками.

Даний процес можна охарактеризувати як сукупність методів, прийомів, заходів, що дають можливість у певній мірі прогнозувати настання випадкових подій, які завдають фізичних і моральних збитків діяльності певного підприємства, та вживати заходів щодо зниження їх негативних наслідків [23, с. 29; 152, с. 5, 9].

Найпоширенішими напрямами управління ризиками визначено такі [161, с. 40–50]: уникнення ризиків чи відмова від них, прийняття ризиків на себе, запобігання збиткам, зменшення розміру збитків, страхування та передача ризиків.

Як свідчить практика, застосування того чи іншого методу залежить від особливостей кожного конкретного випадку, але найчастіше управління ризиками здійснюється в двох напрямах: запобігання збиткам і зменшення збитків від конкретних подій.

Запропонований нами напрям управління ефективністю діяльності – «управління ризиками», що входить до складу системи управління ефективністю діяльності підприємства, має виявити джерела ризику певного підприємства, оцінити ймовірність і наслідки їх дії та здійснити вибір заходів впливу на ризики з метою уникнення випадкових подій.

Стає очевидним, що від якості здійснення роботи за визначеною схемою управління ризиком у значній мірі залежить ефективність даного процесу, що безпосередньо впливає на діяльність підприємства.

Підсистема «управління маркетинговою діяльністю» передбачає такі напрями: вивчення товарної структури ринку; дослідження смаків, потреб, поведінки споживачів; вивчення фірмової структури ринку; дослідження внутрішнього середовища підприємства; формування цін на продукцію та організацію збуту продукції.

На нашу думку, запропонована класифікація підсистем (напрямів) управління ефективністю діяльності підприємства повною мірою розкриває сутність управління ефективністю і може вважатися універсальною. Необхідно наголосити, що визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети управління ефективністю діяльності підприємства потребує узгодження та координації дій із визначених напрямів. Тільки за цих умов результат – відповідність фактичного стану підприємства заданим параметрам – буде не тільки досягнуто, але й закріплено.

Визначення основ управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися на опануванні світової теорії та практики менеджменту, їх творчому розвитку з урахуванням, по-перше, умов діяльності підприємств у нашій державі, по-друге, специфічних завдань даного функціонального напряму управління.

Сучасний етап розвитку теорії та практики менеджменту визначається взаємним погодженням принципів і інструментів управління, розроблених у межах трьох домінуючих концепцій (підходів) – процесна, системна та ситуаційна, а також концептуальних положень стратегічного управління.

Найважливішим методологічним положенням управління ефективністю ми вважаємо використання системного підходу, яке зумовлює системне бачення основних напрямів і етапів роботи. Останні мають бути проведені для досягнення мети управління ефективністю діяльності підприємства, взаємозв’язків, які існують між ними, і мають бути враховані при розробці плану заходів для забезпечення ефекту синергії.

Управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися також на ситуаційному підході до управління. Його практичне застосування в процесі управління ефективністю діяльності підприємства передбачає:

1. опанування теоретичних засад і типового інструментарію управління ефективністю діяльності підприємства;

2. критичну оцінку теоретичних концепцій і методик, визначення сильних та слабких аспектів, позитивних і негативних наслідків застосування;

3. правильне розуміння та інтерпретацію ситуації конкретного підприємства;

4. розробку конкретних прийомів роботи, методів дослідження, інструментів управління з урахуванням специфіки конкретної ситуації для забезпечення досягнення цілей і завдань управління ефективністю діяльності підприємства в найкоротші терміни та з найменшими витратами.

Окрім розглянутих вище домінуючих підходів, у сучасній літературі з питань менеджменту поступово виокремлюються новітні підходи, які зараз перебувають у стадії формування. Хочемо звернути увагу на один із них, а саме: соціально-етичний менеджмент. Незважаючи на дискусійність і новітність цього підходу, його окремі наукові здобутки, на нашу думку, дають можливість суттєво поглибити розуміння сутності та специфіки управління ефективністю діяльності підприємства.

Соціально-етичний менеджмент орієнтує управлінський процес на зниження ймовірності або недопущення прийняття рішення, яке здатне завдати шкоди окремим об’єктам, які перебувають у сфері його впливу (постачальники, посередники, покупці, інші господарські партнери, персонал, власники, суспільство в цілому, зовнішнє суспільне та природне середовище тощо). Якщо все ж таки таке рішення буде прийнято, то за концепцією соціально-етичного менеджменту, необхідно буде розробити та впровадити достатньо вагомі компенсуючі заходи.

Прийняття рішень у соціально-етичному менеджменті обов’язково передбачає прогнозування наслідків кожного із запропонованих управлінських рішень із подальшою оцінкою допустимості їх прийняття. Якщо наслідки управлінського впливу не визнаються допустимими, вони мають бути вилучені з розгляду.

У рамках управління ефективністю діяльності підприємства врахування наслідків окремих управлінських рішень, на нашу думку, є надзвичайно важливим. При цьому оцінка наслідків має проводитися окремо відносно працівників підприємства та його власників.

Розробка методології управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися і на стратегічному підході до управління діяльністю підприємства в цілому з урахуванням особливостей та обмежень, які притаманні даному напряму управлінської діяльності.

Використання даного підходу дає можливість визначити зміст управління ефективністю діяльності підприємства як процесу формування загального плану забезпечення ефективного функціонування підприємства, який розробляється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства, стану зовнішнього оточення, часових і ресурсних обмежень управління ефективністю.

Сучасні умови діяльності підприємств характеризуються невизначеністю та високою швидкістю змін у зовнішньому оточенні підприємства. За цих умов посилюється інтерес до розробки методологічних основ формування адаптивних систем управління, які ґрунтуються на теорії хаосу та самоорганізації.

Управління ефективністю діяльності підприємства має відповідати таким вимогам:

1. Відстежувати відповідність організаційної структури підприємства сегмента ринку, на якому воно функціонує, типу наявної конкуренції.

2. Орієнтуватися на горизонтальні організаційні структури, яким природно властива здатність до самоорганізації та які дають змогу найефективніше виявляти та опановувати нові сегменти ринку, що вкрай необхідно для досягнення ефективності діяльності підприємства.

3. Ґрунтуватися на здатності підприємства до акумулювання досвіду та самостимулювання завдяки отриманню операційного ефекту масштабу (зменшення рівня витрат і підвищення ефективності при зростанні обсягів діяльності), що є необхідною передумовою отримання конкурентних переваг.

4. Гармонічно поєднувати раціональний підхід (враховує інтереси підприємства в цілому), з інституціональним (орієнтованим на врахування інтересів окремих функціональних ланок, структурних одиниць підприємства) та політичним (орієнтованим на інтереси окремих впливових осіб і угрупувань, посадових осіб і неформальних лідерів).

5. Здійснювати оцінку можливих альтернативних рішень, враховувати розподільчі бар’єри між окремими альтернативними варіантами.

6. Враховувати формальні та неформальні ієрархії, інтереси та позиції.

Базуючись на розглянутих вище вимогах та особливостях управління ефективністю діяльності підприємства, можна перейти до визначення принципів його здійснення, реалізація яких і забезпечує необхідну ефективність управлінського впливу.

У сучасній літературі з питань управління не сформувався остаточний перелік принципів управління (їх кількість коливається від 11 до 40). До найбільш значущих принципів, які визначають загальні вимоги до проведення управління ефективністю діяльності підприємства, на наш погляд, належать:

1. Принцип цілеспрямованості. Враховуючи те, що сутність управління полягає у необхідності досягнення цілей підприємства відповідно до закону єдності цілей, а також те, що категорія «ефективність» застосовується тільки стосовно цілеспрямованої дії або процесу, даний принцип є основним.

2. Принцип послідовності. Полягає у необхідності ранжування завдань і проблем за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети.

3. Принцип професіоналізму. Він передбачає наявність спеціальної підготовки тих осіб, які приймають на себе відповідальність за дієвість управління ефективністю діяльності підприємства.

4. Принцип відповідності. Його суть полягає у вивченні та типізації умов функціонування конкретного підприємства, виявленні специфічних умов і тенденцій її розвитку, врахуванні стадії життєвого циклу і наявних конкурентних переваг системи.

5. Принцип своєчасності прийняття управлінських рішень. Його реалізація потребує постійного моніторингу стану господарської діяльності підприємства, раннього виявлення ознак неефективної діяльності, швидкого реагування на них відповідними заходами.

6. Принцип реалістичності в оцінці ситуації, можливих успіхів або невдач.

7. Принцип об’єктивності. Його використання передбачає орієнтацію управлінського впливу не лише на зовнішні прояви неефективного функціонування підприємства, але й на глибинні першопричини негараздів із метою їх локалізації або усунення.

8. Принцип комплексності. Він визначає необхідність системного мислення, розробку управлінських рішень із усіх напрямів діяльності підприємства, видів ресурсів, що використовуються, функціональних підсистем.

9. Принцип багатоваріантності. Він полягає у необхідності розроблення альтернативних шляхів діяльності з урахуванням чинника невизначеності та ризику реалізації запланованих заходів.

10. Принцип законності. Він передбачає знання та використання в інтересах підприємства правових засад, що регламентують його діяльність.

11. Принцип мотивації діяльності. Його суть полягає в переважному використанні засобів мотивації, спрямованих на підвищення ефективності діяльності.

12. Принцип контролю. Він передбачає здійснення постійного контролю за реалізацією управлінських заходів із метою їх постійної адаптації до умов внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, що змінюються у часі.

13. Принцип ефективності. Його сутність полягає у максимально можливому використанні потенціалу об’єкта та суб’єкта управління для формування обґрунтованої програми заходів, спрямованих на досягнення визначеної мети діяльності.

Визначені принципи управління ефективністю діяльності підприємства можуть та повинні діяти у сукупності, доповнюючи та конкретизуючи один одного.

Розглянуті аспекти управління ефективністю діяльності підприємства мають бути враховані при оцінці ефективності управлінського впливу. Оцінка управління ефективністю діяльності належить до найменш розроблених теоретичних питань окресленої проблеми, хоча зрозуміло, що визначення таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є однією з необхідних передумов формування будь-якої системи управління.

Вважаємо, що стосовно управління ефективністю діяльності підприємства немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити з загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи управління ефективністю. Більш слушним є як ефект у даному випадку розглядати результативні показники ефективності діяльності підприємства в цілому, тобто показники, досягнуті ним за період упровадження заходів управління ефективністю.

Для проведення оцінки управління ефективністю діяльності підприємства пропонується використовувати такі основні критерії:

1. відповідність фактичних результатів визначеним цілям;

2. економічність отримання ефекту;

3. задоволення потреб, інтересів суб’єктів управління ефективністю діяльності підприємства.

Визначені основні критерії є підґрунтям побудови системи показників оцінки управління ефективністю діяльності підприємства.

Отже, розглянуті теоретичні основи управління ефективністю діяльності підприємства дають можливість стверджувати, що поняття «ефективність управління» та «управління ефективністю» є різними за своєю суттю. «Ефективність управління» в подальшому пропонуємо розуміти як якість організації управлінського процесу; координацію дій управлінського персоналу, його вміння впливати на інший персонал з метою отримання певних результатів і його здібностей приймати управлінські рішення, які мають бути своєчасними, чітко сформульованими, відповідати наміченим цілям та завданням і спрямовані на досягнення поставленої мети підприємства. А «управління ефективністю» діяльності – як цілеспрямоване оперативне регулювання діяльності за напрямами управління ефективністю для забезпечення відповідності фактичного стану підприємства заданим параметрам.

Управління ефективністю діяльності підприємства необхідно розглядати як систему, яка складається з певної кількості складних елементів, а досягти успіху вона може лише за умов скоординованих дій її складових, правильно обраних методів управління, програми мотивацій, механізму управління ефективністю діяльності підприємства, вивчення якого є наступним кроком даного дослідження.