Етапи розвитку організації.

Кожний керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться підприємство, і оцінювати, на скільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапові. І тому з'явилося поняття життєвий цикл підприємства (ЖЦП) як передбачувані з визначеною послідовністю зміни станів протягом часу.

Життєвий цикл - це період, протягом якого організація проходить такі стадії свого функціонування, як: створення, ріст, зрілість і спад. Це передбачувані зміни стану організації, що відбуваються у часі з певною послідовністю. Життєвий цикл орієнтує на періодичний повторний огляд специфічних цілей організації, на постановку питання доцільності її існування в тому виді, у якому вона створювалася спочатку.

У ЖЦП існують виразні етапи, через які проходить підприємство, і переходи від одного етапу до іншого є не випадковим.

Існує безпосередній зв'язок між ЖЦП і життєвим циклом товару (ЖЦТ) цього підприємства, тому відновлення продукції часто є основою етапу відродження підприємства.

Є кілька варіантів інтерпретації ЖЦП. Один з варіантів розподілу ЖЦП включає 5 етапів:

1. Підприємництво

2. Колективність

3. Етап формалізації керування

4. Етап вироблення структури

5. Етап занепаду.

Етап підприємництва збігається з етапом створення підприємства. Підприємство в стадії створення і становлення. Цілі ще не чіткі, формується ЖЦТ, творчий процес працівників протікає вільно, тобто експлуатуються творчі здібності співробітників.

Етап колективності відповідає етапові росту: формується місія підприємства, розвиваються інноваційні процеси, превалює неформальне спілкування і неформальна структура.

Етап формалізації керування і вироблення структури відповідає етапові зрілості підприємства. Структура підприємства стабілізується, уводяться стандартні правила, розробляються управлінські процедури. Зростає роль вищого керівництва підприємства, уточнюються управлінські ролі, процес прийняття рішень стає більш зваженим.

На етапі занепаду в результаті конкуренції зменшується попит на продукцію, тому ведеться пошук нових можливостей, до керівництва приходять нові люди, спостерігається плинність кадрів.

На стадії створення організації цілі організації є недостатньо чіткими. Творчий процес протікає вільно. Основні зусилля спрямовані на створення продукту і на виживання в умовах ринку. Організація маленька, відносини між співробітниками неформальні. Структура проста, плоска, немає розподілу праці і спеціалізації. Робота виконується спільно. Контроль ґрунтується на особистому спостереженні власника. Він же несе усю відповідальність за прийняті рішення.

На стадії створення організації керівник повинен:

· вивчити споживчий попит на товар або послуги на конкретних ринках;

· зібрати та оцінити інформацію про діяльність і наміри конкурентів, зіставити її з можливостями, наявністю ресурсів і стратегією своєї організації;

· зважити необхідність і доцільність збільшення потенціалу своєї організації і внесення відповідних коректив у її стратегію;

· вжити необхідних заходів по залученню додаткових ресурсів;

· раціонально організувати управлінський процес.

На цій стадії в організації існують дві задачі: доступ до необхідних ресурсів; оволодіння механізмом конкуренції.

На стадії росту організації розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і контроль в організації залишаються неформальними. Її члени витрачають на роботу багато часу, демонструють колективність і високі зобов'язання. Однак коли організація починає швидко рости, з'являється необхідність у виділенні деяких видів діяльності, починається процес розподілу праці і спеціалізації, з'являється необхідність делегування повноважень і ієрархія відповідальності.

На цій стадії у організації існують наступні задачі: створення умов для економічного росту; забезпечення високої якості товарів і послуг. На стадії росту повинен бути обраний такий тип управління, що забезпечив би підтримку стабільного балансу між сталістю і нововведеннями, здійснення ефективної діяльності в сьогоденні з одночасним плануванням майбутнього.

На стадії росту організації пріоритетними у діяльності керівника є: рішення соціальних проблем колективу, що дозволяє закріплювати і розвивати зацікавленість працівників; забезпечення балансу між поточною та інноваційною перспективною діяльністю, між підвищенням якості товарів і послуг і пошуками нових сфер застосування капіталу; оптимізація співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні організацією, впровадження прогресивних структур управління, інформаційних технологій і т.п.

На стадії зрілості організації структура організації стає більш складною, ієрархічною, формальною, вводяться правила, визначаються процедури. Зростає ступінь розподілу праці і спеціалізації. Підсилюється централізація. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. На цій стадії організація може виявитися бюрократичною.

На даній стадії перед організацією стоять дві задачі: забезпечити свою стратегічну дієздатність; зберегти та усталити стійке положення на ринку.

На стадії зрілості керівник організації повинен:

· систематично в першочерговому порядку стежити за поведінкою конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани організації;

· аналізувати можливість технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної і конструкторської підготовки виробництва;

· разом зі споживачами визначати виробничу і науково-технічну політику організації;

· створювати необхідні умови для підтримки і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.

На стадії спаду організації керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках. Кількість конфліктів нерідко зростає. Механізм розробки і прийняття рішень централізований. Організація перестає відповідати оточенню, стає занадто бюрократичною і консервативною.

У цей час необхідно вдихнути в організацію нове життя, скоригувати стратегію, додати їй нову організаційну форму, зробити інші організаційні зміни.

На стадії спаду організації відбувається посилення централізації управління, і в цих умовах керівник повинен:

· розглянути можливості економії усіх видів ресурсів і зосередження діяльності організації на напрямку, що обіцяє найбільшу віддачу в найкоротший термін;

· вивчити можливості злиття з іншими організаціями, звуження товарного асортименту, якщо це дозволить зберегти і ефективно використовувати наявний потенціал при мінімальних втратах;

· приступити до здійснення змін в організації і в методах управління підприємством, у встановленні зв'язків з новими ринками і постачальниками.