Основні етапи ухвалення управлінського рішення

Приймати рішення керівнику доводиться дуже часто, саме тому у нього повинна бути відпрацьована послідовність кроків у цьому виді діяльності, щоб він щоразу не займався “творчістю”.

У багатьох джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення. Основні стадії ухвалення рішення такі:

Стадія 1. Визнання необхідності рішення:

1.1. Сприйняття й визнання існування проблеми.

1.2. Формулювання проблеми.

1.3. Визначення критеріїв успішного рішення.

Стадія 2. Вироблення рішення:

2.1. Розробка альтернатив.

2.2. Оцінка альтернатив.

2.3. Вибір альтернативи.

Стадія 3. Виконання рішення:

3.1. Організація виконання рішення.

3.2. Аналіз і контроль виконання рішення.

3.3. Зворотний зв’язок і коректування рішення.

При прешій стадії розглянутого процесу кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії щодо якого або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанту. На практиці ці відхилення проявляються при застосуванні такої функції, як контроль.

Швидкість виявлення відхилень залежить від здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання (без втручання керівника), досвідченості та індивідуальних характеристик керівника (наприклад, прискіпливості).

Якщо виходити з того, що рішення – це реакція на проблему, що виникла, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання існуючої в організації проблеми.

Процес тут буде проявлятись по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо завдання виконане на 70%, то для керівника очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. У другому випадку визнання проблеми саме по собі стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається нечітка й неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому оточенні.

Визнання чи невизнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов’язані з наступними обставинами:

- проблема поставлена зверху й у керівника немає вибору крім як “визнати” її;

- необхідно швидко вирішити проблему, що виникла і не залишається часу на її визнання;

- проблема добре знайома і до неї автоматично застосовується старе рішення;

- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до формального визнання проблеми;

- немає попереднього досвіду щодо проблеми і її визнання може не відбутися;

- проблема є дуже складною й утруднює її повну ідентифікацію.

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблеми не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Оскільки проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі – це формулювання проблеми.

Формулювання проблеми – це визначення тієї проблеми, що визнана. При цьому проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинність. Перший тип проблеми необхідно знайти й розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають втручання керівника. Рутинні, чи проблеми, які повторюються, відносяться до категорії структурованих, а можливості й кризи – до неструктурованих. Відповідно кожна з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані – програмованих; неструктуровані – непрограмованих.

Визнання і наступне формулювання проблеми дозволяють керівнику ранжувати її в ряді інших проблем. В основу пріоритетності проблеми можуть бути покладені наступні фактори:

- наслідки проблеми (вплив на зовнішнє середовище, суспільство і т.п.);

- вплив на організацію (що відбудеться в результаті (не)рішення проблеми);

- терміновість проблеми й обмеження в часі;

- життєвий цикл проблеми (чи може проблема вирішитись сама собою);

- комплексність проблеми (вона буде вирішена в ході вирішення інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить керівнику визначити порядок рішення проблем від найбільш до найменш важливих. Ранжування є важливим кроком у процесі ухвалення рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

- проблема одержує сильну підтримку й тиск з зовні на користь її рішення (наприклад, керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом);

- проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти);

- рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, скорочення працівника дозволяє організації заощадити кошти).

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, які можуть виникнути пізніше. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критеріїв: критерія “ми повинні” і критерію “ми хочемо”.

Перший тип критерію повинен бути проаналізований до того, як розглядатиметься будь-яка альтернатива. Наприклад, якщо перелік посадових обов’язків (що повинен робити працівник) не відповідає здібностям людини, яка бере участь у конкурсі на вакантну посаду, то вона й не буде розглядатися як можливий кандидат. Так, може не виявитися жодної людини, що відповідає поставленим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову в рамках процесу ухвалення рішення, що, в нашому прикладі, проявляється у перегляді вимог до кандидатів.

Щодо критерію “ми хочемо”, розглядаються ті цілі, що бажані, але щодо них не обов’язково повинні розглядатися будь-які альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов’язки, перераховані в посадових обов’язках, але це не означає, що йому повинна бути запропонована дана посада. Критерій “ми хочемо” змушує керівника думати про всі можливі варіанти, а не тільки про ідеальний.

При другій стадії ухвалення рішення: як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, керівник починає роботу з пошуку альтернатив можливих напрямків дій для рішення проблеми. В багатьох випадках альтернативні рішення легко знайти. Вони, звичайно, відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні норми кращого рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не вписується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: “мозкова атака”, метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. На цьому етапі керівник змушений брати на себе визначені зобов’язання за майбутніми діями. Правильний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: пошук аналогів у минулому досвіді, проведення експерименту, дослідження й аналіз.

Залучення минулого досвіду частіше використовується як підхід у виборі альтернативи. Досвідчені керівники використовують даний підхід тому, що відчувають сильну віру в нього. Деякою мірою досвід забезпечує керівника уміннями й навичками прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність накопичення досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна чи кілька альтернатив і вони апробуються на практиці з метою визначити – а що ж відбудеться?

Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод заснований на розкладанні проблеми на частини й вивченні кожної з них. Вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка й програвання (моделювання) різних моделей рішення.

Третя стадія в процесі прийняття рішень – виконання рішення – складається з організації виконання рішення, аналізу й контролю виконання й здійснення зворотного зв’язку.

Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Керівнику на цьому етапі важливо зробити людей зацікавленими й мотивованими в реалізації рішення, розподілити людей, щоб щонайкраще використовувати їхні здібності.

Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів та конкретні дії, що дозволять перетворити рішення в реальність. Необхідно розподілити права й відповідальність серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування учасників.

Наступний етап – це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто, повинна здійснюватися функція контролю – встановлення стандартів і показників відноснно цих стандартів.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зворотний зв’язок займають у роботі керівника багато часу.

У керуванні організацією прийняття рішень стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини чи до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому зв’язку виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому – інтерес зміщується в бік створення відповідного середовища навколо цього процесу (табл. 2.1).

Таблиця 2.1