Психологічні проблеми прийняття рішень

При прийнятті рішень людина сама може стати джерелом проблем, несвідомо обмежуючи коло альтернатив чи перешкоджаючи їхньому неупередженому розгляду. Розглянемо деякі з таких потенційних психологічних пасток.

Пастка “прив’язки” рішення. Психологи провели такий експеримент. Одній групі випробуваних послідовно задали два питання:

а) Чи перевищує, на вашу думку, населення Туреччини 35 млн чол.?

б) Яка ваша оцінка населення Туреччини?

У другій групі випробуваних у першому питанні замість 35 млн вказувалася цифра 100 млн. У переважній більшості випадків оцінка при відповіді на друге питання в другій групі набагато перевершувала оцінку представників першої групи. Це відбувалося тому, що сприйняття другого питання ніби “прив’язувалося” до першого і впливало на відповідь респондента.

Що можна порадити для зниження небезпеки потрапити в подібну пастку?

• Намагайтеся розглядати проблему з різних точок зору.

• Спочатку продумайте проблему самі, перш ніж звертатися за порадою до інших, щоб уникнути “прив’язки” до їхньої точки зору.

• Постарайтеся зібрати думки декількох людей; це дозволить розширити підхід до проблеми.

• Уникайте “прив’язки” думки ваших порадників до вашої власної точки зору. Прагніть повідомляти їм якнайменше про свої погляди, перш ніж вони сформулюють свою позицію.

• Будьте особливо обережні на переговорах: контролюйте ситуацію, щоб уникнути “прив’язки” до позиції партнера і використовуйте цей прийом на свою користь.

Прагнення зберегти статус-кво. При прийнятті рішень люди звичайно прагнуть вибирати ті альтернативи, що дозволяють зберегти існуючий стан речей. Це прагнення криється в глибині нашої психіки і пояснюється бажанням відгородити наше “Я” від психологічних травм.

В одному психологічному експерименті групі випробуваних були роздані подарунки: половина з них одержала сувенірні кружки, а інша половина – швейцарський шоколад приблизно тієї ж вартості, що й кружка. Потім випробуваним сказали, що вони за бажанням можуть поміняти один подарунок на іншій. Хоча інтуїція підказує, що приблизно половина випробуваних могла бути зацікавлена в обміні, у дійсності ж подарунок обміняв лише один із десяти учасників експерименту.

Часто при збільшенні числа альтернатив люди воліють зберігати статус-кво, оскільки це дозволяє уникнути зусиль, пов’язаних із вибором. У цілому, міркування типу “краще – ворог гарного”, “від добра добра не шукають”, “не розгойдуйте човен” – це все прояви тієї ж тенденції.

Що ж можна порекомендувати, щоб уникнути пастки статус-кво?

• Постійно згадуйте про свої цілі й аналізуйте, наскільки їм відповідає статус-кво.

• Ніколи не сприймайте існуючий стан справ як єдино можливий. Розробляйте альтернативи й аналізуйте їхні плюси і мінуси.

• Пам’ятайте, що привабливість статус-кво може мінятися з часом. При розгляді альтернатив думайте про майбутнє.

• Якщо у вас є кілька альтернатив, які кращі за статус-кво, не схиляйтеся до його збереження тільки для того, щоб уникнути вибору. Змушуйте себе робити вибір.

Остання рекомендація має досить загальний характер. Дійсно, у кінцевому рахунку важливий не процес розробки управлінського рішення, а сам акт вибору альтернативи. Цей акт іноді вимагає від керівника великої мужності, оскільки саме він покладає на нього відповідальність за прийняття того чи іншого рішення.

Минулі вкладання. Ця психологічна пастка складається з прагнення виправдати раніше зроблений вибір навіть тоді, коли обґрунтування цього вибору уже втратило зміст. Іноді, наприклад, уникають звільняти працівника, що послідовно демонструє свою фахову непридатність, на тій підставі, що у свій час доклали масу зусиль, щоб домогтися від нього результативної роботи. Чому це відбувається? Дуже часто, свідомо чи підсвідомо, люди прагнуть уникати визнання того, що в минулому зробили помилку.

Для подолання цієї пастки можна порекомендувати наступні прийоми.

• Звертайтеся за порадами до людей, що не брали участі в ухваленні рішення і які не стануть беззастережно його відстоювати.

• Постарайтеся зрозуміти, чому ви прихильні до даного рішення. Якщо ця прихильність зумовлена лише тим, що зачепили ваше самолюбство, постарайтеся справитись із собою.

• Пам’ятайте про пастку “минулих вкладень”, коли ваші підлеглі приймають рішення. У разі потреби перерозподіліть завдання.

• Уникайте породження організаційної культури, заснованої на остраху зробити помилку.

• При оцінці підлеглого керівників звертайте увагу на процес прийняття рішень, а не тільки на отриманий результат.

Пастка підтверджуючих доказів. Психологічна проблема тут полягає в тому, що людина більш уважно відноситься до доказів, які підтверджують його первісну точку зору, ніж до фактів, що її спростовують.

В одному психологічному дослідженні двом групам людей, одну з яких складали противники страти, а іншу – її прихильники, запропонували ознайомитися з двома доповідями, в яких аналізувалася ефективність страти як засобу боротьби зі злочинністю. В одній доповіді робився висновок про те, що страта ефективна, в іншому її ефективність спростовувалася. Незважаючи на те, що обидві групи знайомилися з обома доповідями, і прихильники, і противники страти лише зміцнилися у своїй первісній думці. Вони автоматично приймали докази на підтримку їхньої точки зору й ігнорували факти, що їй суперечили.

Існує дві основні причини влучення в пастку підтверджуючих доказів. По-перше, ми часто підсвідомо вирішуємо, що саме робити, до того, як усвідомлюємо, чому ми хочемо це зробити. По-друге, з раннього дитинства в нас розвивається звичка виявляти більшу увагу до того, що нам подобається, ніж до того, чого ми не любимо.

Можливі способи боротьби з цією пасткою такі:

• Завжди перевіряйте, чи однаково ретельно проаналізовані всі докази.

• Використовуйте тих, до кого ви ставитеся з повагою, у ролі “адвокатів”, що заперечують точку зору, до якої ви схиляєтеся.

• Будьте чесні перед самим собою стосовно своїх мотивів. Перевірте, чи збираєте ви повну інформацію для правильного рішення, чи тільки докази на користь свого рішення.

• Звертаючись за порадою до інших людей, уникайте задавати питання, що наводять співрозмовника на відповіді, які вам хочеться почути.

Пастка формулювання. Ця психологічна проблема полягає в тому, що форма поставленого питання впливає на прийняття того чи іншого рішення. Як ілюстрацію розглянемо конкретний приклад.

Уявіть, що ви є власником вантажу, перевезеного морем на трьох суднах. Усі три судна внаслідок шторму затонули поблизу берега. Вартість вантажу на кожному судні – 20 млн грн., тобто повна вартість складає 60 млн грн. Рятувальна служба пропонує вам два варіанти порятунку вантажів.

Варіант А. Відповідно до цього плану гарантовано буде врятований вантаж вартістю 20 млн. грн. на одному із суден.

Варіант Б. Відповідно до цього плану існує ймовірність 1:3, що буде врятований вантаж вартістю 60 млн грн. усіх трьох суден, при цьому, однак, з імовірністю 2:3 не вдасться врятувати нічого.

Який план ви виберете?

Якщо ви вибрали варіант А, то виявилися в числі тих, що склали 71 % респондентів, які брали участь у дослідженні американських психологів Д.Канемана й А.Тверски і які обрали “менш ризикований” план. Однак у тому ж дослідженні іншій групі респондентів були запропоновані інші альтернативи.

Варіант В. Цей план пов’язаний із втратою двох третин вантажу вартістю 40 млн грн.

Варіант Г. Цей план характеризується ймовірністю 2:3 утрати всього вантажу вартістю 60 млн грн., однак існує ймовірність 1:3, що втрат удасться уникнути зовсім.

Слід зазначити, що 80 % поставлених перед таким вибором респондентів вибрали варіант Г, хоча по суті він нічим не відрізняється від варіанту Б, від якого відмовилися респонденти першої групи.

У даному випадку розбіжність полягає в тому, що люди воліють уникати ризику, коли мова йде про придбання чого-небудь, і готові ризикувати, коли проблема сформульована в термінах запобігання втрат.

Подібні приклади можна було б продовжувати. Як же боротися з пасткою формулювання?

• Не приймайте єдиного формулювання проблеми, незалежно від того, належить вона вам чи комусь іншому. Завжди намагайтеся переформулювати проблему і з’ясувати, чи не змінюється її суть під впливом нового формулювання.

• Намагайтеся формулювати проблеми нейтрально, комбінуючи твердження про придбання і втрати.

• У ході процесу ухвалення рішення ретельно продумуйте формулювання. Наближаючись до кінця цього процесу, стежте за тим, наскільки формулювання впливає на ваше сприйняття проблеми.

• Коли рішення пропонують інші, перевіряйте, як вони ставлять проблему. Іноді корисно перевірити правильність рішення шляхом зміни формулювання проблеми.

Пастки оцінок і пророкувань. Прийняття рішень майже неминуче пов’язано з деякою невизначеністю і, відповідно, із необхідністю робити ті чи інші оцінки та деякі пророкування. Досвід показує, що при здійсненні цих дій виникають психологічні труднощі.

Перша з них полягає в тому, що ми найчастіше відчуваємо надмірну впевненість у своїх оцінках чи пророкуваннях. Тим часом, навіть у такій “точній” науці як фізика оцінка точності конкретного експерименту – це швидше мистецтво, ніж строго визначена процедура.

Друга помилка полягає в надмірній обережності. Така помилка проявляється часто в ситуаціях подання звітності або прогнозу. Наприклад, департамент планування запитав у підлеглих підрозділів їхнє бачення щодо можливого попиту на певну послугу. Знаючи про мету опитування, практично всі підрозділи повідомили про свої найбільш оптимістичні прогнози – “про всяк випадок”. У самому департаменті планування пійшли так само, додавши ще кілька відсотків до оцінок інших підрозділів. Не дивно, що зроблений прогноз істотно перевищував дійсний попит.

Третя розповсюджена помилка оцінок і пророкувань – надмірна вразливість у відношенні до подій минулого. Неприємні чи навіть хворобливі події у житті людини надовго позбавляють її здатності неупереджено підходити до оцінок. Так, багато людей переоцінюють імовірність авіакатастроф, що підсилюється підвищеною увагою, яку приділяють цим подіям засоби масової інформації. До цього ж розряду помилок відноситься й посилена увага до вже відомої інформації.

Психологами був проведений такий експеримент. Декільком групам випробуваних зачитувалися списки імен відомих чоловіків і жінок. Випробуваним не було відомо, що у всіх цих списках чоловіки й жінки були представлені порівно. Однак у деякі списки були включені чоловіки, що перевершували за своєю популярністю жінок із цього списку, в інших же випадках, навпаки, жінки перевершували за популярністю чоловіків. Випробуваних після знайомства зі списком просили оцінити, який відсоток у списку складають чоловіки, а який – жінки. Виявилося, що в тих групах, де був представлений список із більш відомими чоловіками, випробувані вважали, що в списку більше чоловіків. І навпаки, у групах, де зачитувався список із більш популярними жінками, оцінка виявлялася на користь жінок. Таким чином, упізнання включених у список людей впливала на сприйняття його гендерного складу.

Що ж можна порадити, щоб не потрапляти в пастки оцінок і пророкувань? От кілька порад.

• При формуванні якої-небудь оцінки намагайтеся визначити верхню й нижню межу оцінюваної величини, щоб уникнути “прив’язки” до першого конкретного значення, що спаде на думку.

• Щоб уникнути надмірної впевненості, завжди прагніть до неупередженої, не скоректованої оцінки. Підкреслюйте необхідність об’єктивних даних при спілкуванні з усіма, від кого ви їх очікуєте.

• Для подолання надмірної вразливості, сформулюйте для себе, чому ви схиляєтеся до тієї чи іншої точки зору, міркуючи при цьому, якою мірою вона сформувалася під впливом ваших минулих вражень. Не обманюйте самі себе!

На закінчення огляду потенційних психологічних пасток при прийнятті рішень необхідно підкреслити, що порятунок від них багато в чому залежить від поінформованості про себе, про особливості свого сприйняття та оцінки подій і людей.

2.4. Методи індивідуального й групового прийняття рішень

При прийнятті конкретного управлінського рішення керівник, крім розуміння того, до якого типу – аналітичного чи пошукового – воно відноситься, повинен уміти вибирати правильний метод ухвалення рішення, а саме: індивідуальний чи груповий. При цьому, однак, варто пам’ятати, що навіть при груповому ухваленні рішення відповідальність за нього з керівника не знімається.

Американські учені В.Врум і Ф.Йеттон виділяють п’ять стилів ухвалення рішення.

Стиль 1. Ви приймаєте рішення одноосібно, без обговорення ситуації з іншими. Ви покладаєтеся при цьому тільки на власні знання чи інформацію, яку можна почерпнути з документів.

Стиль 2. Ви збираєте інформацію, а потім приймаєте рішення одноосібно. У цьому випадку ви звертаєтеся за інформацією до одного чи декількох підлеглих, причому ви можете не пояснювати їм, навіщо вам потрібна ця інформація. Ви запитуєте лише інформацію, а не пораду чи пропозицію.

Стиль 3. Ви консультуєтеся з підлеглими в індивідуальному порядку, а потім приймаєте рішення одноосібно. Ви ділитесь проблемою з обраним колом співробітників, запитуєте в них додаткову інформацію й просите поради щодо можливого рішення проблеми, і все-таки самі приймаєте остаточне рішення.

Стиль 4. Ви консультуєтеся з усією групою, а потім усе-таки приймаєте рішення одноосібно. У рамках цього стилю ви збираєте групу підлеглих і обговорюєте з ними можливі альтернативи, використовуючи їх як консультантів. Ви можете використовувати їхні варіанти, але все-таки право остаточного рішення залишаєте за собою.

Стиль 5. Ви ділитеся проблемою з групою і спільно приймаєте рішення. У даному випадку ви повною мірою використовуєте групу. Ви можете сформулювати проблему, надати групі необхідну інформацію і брати участь в обговоренні нарівні з іншими членами групи, але відмовляєтеся від права ухвалення остаточного рішення. При цьому ви не тільки погоджуєтеся з прийнятим групою рішенням, але й берете відповідальність за нього на себе.

Які ж існують принципи, на основі яких вибирається найбільш придатний стиль до кожної ситуації? Нижче описані правила, якими варто керуватися при виборі стилів.

Правило 1: ЕКСПЕРТИЗА ЛІДЕРА

Якщо в керівника досить інформації для ухвалення якісного рішення, він повинен використовувати стиль, що найбільшою мірою заощаджує час.

Правило 2: ПОГОДЖЕНІСТЬ ІЗ ЦІЛЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Якщо імовірно, що ваші підлеглі мають особисті цілі, які не збігаються з цілями організації, не слід розглядати стиль 5.

Правило 3: СТУПІНЬ ЯСНОСТІ ПРОБЛЕМИ

Якщо розглянута проблема – одна з тих, для яких немає технічно чи історично обґрунтованої відповіді, і правильне рішення буде більше залежати від особистих думок, ніж від твердих фактів, не слід використовувати стилі 1, 2 і 3.

Правило 4: СХВАЛЕННЯ Й ПРИХИЛЬНІСТЬ

Якщо успіх рішення залежить від того, наскільки ваші підлеглі будуть до нього схильні, і якщо висока ймовірність, що вони відкинуть рішення, що не враховує їхньої потреби, тоді стилі 1 і 2, що не мають на увазі вивчення думки підлеглих, доцільно виключити з розгляду.

Правило 5: СХИЛЬНІСТЬ ДО ПРИЙНЯТОГО РІШЕННЯ ПРИ ВИНИКНЕННІ РОЗБІЖНОСТЕЙ

Якщо для успішної реалізації рішення необхідна схильність до нього з боку підлеглих і якщо між ними можливі розбіжності щодо кращого рішення, тоді з розгляду повинні бути виключені стилі 1, 2 і 3, що не дають можливості для взаємодії підлеглих.

Правило 6: СХВАЛЕННЯ Й СХИЛЬНІСТЬ ПРИ ДЕКІЛЬКОХ РІШЕННЯХ

Якщо: а) ваші підлеглі можуть відкинути рішення, що прямо не враховує їхні почуття й думки; б) успіх рішення залежить від їхньої схильності до цього рішення; в) кожне з декількох альтернативних рішень могло б вирішити проблему, – тоді єдиним прийнятним стилем є стиль 5.

Правило 7: СХВАЛЕННЯ Й СХИЛЬНІСТЬ ПРИ СУМІСНОСТІ ЦІЛЕЙ

Якщо цілі й особисті потреби підлеглих дуже близькі до цілей організації і якщо підлеглі швидше за усе візьмуть під сумнів рішення, прийняті одноосібно керівником, то можна використовувати тільки стиль 5.