Раздел 5. Эффективность менеджмента

Тема 16. Оценка эффективности управленческого труда

1. Понятие, структура, виды, особенности и функции управленческого труда

2. Эффективность управленческого труда

1. Понятие, структура, виды и особенности управленческого труда

Исходным началом теоретического исследования организации управленческого труда является анализ понятийного аппарата темы, определение исходных понятий: управление, управленческий труд, организация, организация управленческого труда, без чего невозможно рассмотрение содержания и сущности управленческого труда.

В научной и учебной литературе встречается обилие и многозначность определений. Поскольку понятие «организация управленческого труда» является по своему содержанию сложным, состоящим из трех относительно самостоятельных понятий, следует рассмотреть каждое из них.

Управление – это организация совместной деятельности людей с присущей ей иерархией, информацией, обратными связями и другими регуляторами поведения. Это умение правильно определять, формулировать и анализировать проблемы, возникающие в процессе управления фирмой, разрабатывать программы, ставить конкретные задачи, принимать правильные решения. Управление – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей.

Понятие «управленческий труд» в широком смысле трактуется как «труд по управлению», в узком – как «труд управляющего». С позиций концептуального подхода его можно определить как вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Понятие «организация» обозначает определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Кроме того, данное понятие применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой.

Учитывая содержание составляющих понятий, «организацию управленческого труда», как результат их интеграции, можно определить как процесс координации трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, необходимый для согласования совместной деятельности людей.

Важным теоретическим аспектом управленческого труда является выяснение его субъекта, объекта, предмета, средств, продукта и цели. Субъектом управленческого труда является направитель управленческой деятельности – руководитель. Руководитель – работник, возглавляющий коллектив, наделенный полномочиями принятия решения по конкретным вопросам и несущий ответственность за результаты деятельности возглавляемого им коллектива. Синонимами понятия «руководитель» являются «менеджер», «управляющий», «администратор», «начальник», «директор». Объектом управленческого труда является сфера его приложения – организация, структурное подразделение. Предмет управленческого труда – это информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии. Средствами – является все то, что будет способствовать осуществлению операций с информацией – от компьютера, телефонов, авторучки и бумаги, до органов человеческого тела. Продукт управленческого труда – это управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме. Целью является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы.

Рассмотрим сущность управленческого труда. Существует три сферы его приложения: управление людьми, управление производством и управление собой. В данной работе будет рассмотрен главный его аспект – управление людьми, поскольку, чтобы эффективно управлять производством, надо, прежде всего, эффективно управлять людьми, осуществляющими его на деле. Эффективное управление людьми неразрывно связано с управлением собой –самоменеджментом. Таким образом, все три сферы приложения управленческого труда тесно взаимосвязаны. Глубина содержания управленческого труда может быть раскрыта через анализ его структуры.

Основными структурными компонентами управленческой деятельности являются такие образования, как цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы, а также механизмы контроля, коррекции и другие. Постоянная, стабильная структура основных компонентов и средств реализации (действий и операций) деятельности может претерпевать довольно существенные изменения в связи с различиями в видах и формах самой деятельности, с различиями в условиях ее реализации и внешних требований к ней.

В силу этого существует множество классификаций видов деятельности, различающихся по используемым в них основаниям. Так, виды деятельности классифицируются по предметной сфере труда (на трудовые профессии и специальности); по специфике содержания (интеллектуальная и физическая); по условиям осуществления (деятельность в нормальных и в экстремальных условиях); по ее общему характеру (трудовая, учебная, игровая) и по другим признакам. Сущность управленческой деятельности как труда умственного, раскрывается в делении его на следующие виды: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд – творческая составляющая умственной деятельности. По своему назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов. По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

Административный труд – вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций.

Операторный труд – это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование и так далее), первично-счетные и учетные, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции.

Важной теоретической проблемой, помогающей раскрыть сущность и содержание управленческой деятельности, является выяснение ее особенностей, наиболее глубоко выраженных в предмете, характере и результатах труда. Управленческий труд характеризуется следующими основными специфическими особенностями:

1. Управленческий труд специфичен по своему предмету, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер. Информация по форме может быть устной и документированной (чертежи, планы, проекты и тому подобное), по функциональной принадлежности – технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, перфокарты).

2. Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно – по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей – по показателям работы отдела. Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв. Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого туда его промежуточные результаты – расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Иначе создается абсурдная ситуация: чем больше выполнено или подготовлено расчетов, различных документов, тем плодотворнее труд, а это далеко не так.

3. Эффективность труда руководителя должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и изданных им распоряжений, а по результативности и прогрессивности, принимаемых технических, организационных, экономических решений, по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или услуг. Эта специфика определяет такие требования к организации управленческого труда, как необходимость тщательного анализа объема и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств.

4. Управленческий труд является производительным. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, косвенно участвуя в этом процессе через труд других лиц, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи.

5. Труд управляющего преимущественно умственный. Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, факторов условий труда и так далее.

6. Управленческий труд отличается большой сложностью, многоаспектностью и многофункциональностью, что обусловливается спецификой управленческих функций и степенью самостоятельности их выполнения; масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов организационных принципов; степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиском нетрадиционных подходов к ним; степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

7. Труд менеджера носит творческий, нестандартный характер. Деятельность менеджера отличается большим разнообразием решаемых задач. Ему приходится ежедневно сталкиваться с множеством ситуаций, явлений, действий, мотивов, причин. Каждая новая задача требует новых творческих решений. Индивидуальный подход к людям и творческий подход к работе требуют от менеджера глубоких профессиональных знаний, умений и личностных качеств.

8. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи. Характер труда руководителя определен тем, что он реализует важнейшую функцию управления – функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

9. Управленческий труд отличает коммуникативный характер деятельности. Профессиональная деятельность менеджеров в значительной своей части протекает в условиях общения, которое следует рассматривать не только как собственно обмен информацией, но и как процесс взаимодействия, восприятия и взаимопонимания людьми друг друга. Способность устанавливать межличностные контакты с различными участниками общения, коммуникативная компетентность являются качествами, в значительной мере влияющими на эффективность труда менеджеров, важнейшим условием их профессионализма.

10. Важной особенностью управленческого труда является его воспитательный характер. Руководитель должен быть образцом для подражания, моделью поведения, оказывая воспитательное воздействие на подчиненных, формируя у них должный стереотип поведения, необходимые привычки и качества личности.

11. Деятельность управляющего характеризуется высокой степенью ответственности за результаты работы организации в целом, вверенного ему коллектива и за свои личные промахи.

12.Труду руководителя свойственны большие нервные перегрузки, что требует от него формирования стрессоустойчивости.

13. Особенностью управленческого труда является сочетание иерархического и коллегиального принципов организации деятельности, а также необходимость их оптимального согласования. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (реальным членом организации).

14. Управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям (внешним и внутренним). К внешним условиям относятся: постоянно меняющиеся условия внешней среды, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, постоянная нехватка ресурсов. К внутренним – противоречивость нормативных (в том числе и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто – и отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны и другие.

Все характеристики и специфические признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный комплекс особенностей, присущих ей как особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее от других типов. Данный комплекс особенностей может, однако, проявляться с разной степенью выраженности. Ключевым параметром, определяющим эти различия, является уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем он выше, тем выраженнее все указанные признаки и наоборот.

Выделяются три основных категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков управленческой деятельности. Это – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена.

Руководители низшего уровня (синонимы: руководители первого, низового звена, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками. Руководители среднего уровня координируют и контролируют работу «младших начальников». Высший уровень руководителей – те, кто возглавляют крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом.

Самая важная и трудная задача руководителя – побуждать людей к творчеству. Следовательно, руководство – это творческий процесс по управлению организованным и целенаправленным поведением, а межличностное общение составляет основу этой профессиональной деятельности. Для того, чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Анализу функций необходимо предпослать постановку таких проблем как: разделение труда менеджера и проявление его интенсивности.

Разделение труда менеджера может рассматриваться как спецификация управленческих работников и классифицировать его следует по трем основаниям: 1) виды разделения; 2) вертикальное разделение; 3) горизонтальное разделение. Так, видами разделения управленческого труда являются: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Вертикальное разделение предполагает вычленение трех управленческих уровней: высшего, среднего и низшего. Горизонтальное разделение осуществляется по функциям управленческого труда.

Рассмотрим решение следующей проблемы – интенсивность труда менеджера. Ее изучению посвящено много исследований, указывающих, прежде всего на чрезвычайно интенсивный характер менеджерской работы. Так, руководители нижнего звена совершают до 200-270 действий в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее напряженно работают и представители высших управленческих звеньев. Г. Минцберг, изучая деятельность 5 высокопоставленных американских менеджеров, установил, что половина выполнявшихся ими дел длилась 9 или менее минут и только одна десятая последних продолжалась свыше часа. Эти данные позволили исследователю заключить, что действия руководителя «характеризуются скоротечностью, разнообразием и фрагментарностью».

Еще один результат специального хронометража менеджерской активности – показатели информационного обмена между руководителем и подчиненными. Эмпирические данные свидетельствуют о том, что работа руководителей, в основном, носит по своей форме словесный характер, большая часть их разговоров (они занимают 60-80% рабочего времени) протекает в режиме коммуникативного обмена и лишь незначительная часть приходится на различные директивные способы обращения (типа команд, указаний и т.п.), возможности письменной коммуникации ограниченны.

Таким образом, организационную жизнь руководителя можно обобщенно квалифицировать как насыщенную большим числом действий (преимущественно кратковременных), частыми вмешательствами извне, широкой сетью контактов (выходящих далеко за пределы группы), преобладанием речевого (устного) общения с окружающими.

Представленная картина деятельности руководителя является чрезвычайно общей. Будучи включенной в групповую деятельность, личность руководителя реализует ее путем выполнения определенных функций в системе группового разделения труда или, так называемых, организационных ролей.

Анализ менеджерских ролей дал Г. Минцберг, рассматривая их как основу деятельности руководителя. Минцберг описал 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений (властный).

Первый блок состоит из трех межличностных ролей, он начинается ролью, названной лицо организации (роль формального руководителя). Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации. Вторая роль – связной. Ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов. Третья роль этого блока - лидер. В данной роли менеджер осуществляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из них – монитор, т.е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления. Другая информационная роль – передатчик связана с распространением информации в организационных структурах. В этот блок входит роль представителя, связанная с передачей информации людям, находящимися за пределами организации.

К третьему блоку относятся: роль предпринимателя – человека, вносящего изменения, предлагающего проекты улучшения жизни организации; роль стабилизатора, в которой руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе; роль распределителя ресурсов. Руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы следует израсходовать. Роль посредника – предполагает содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими фирмами.

Г. Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попытался расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд условных единиц. Г. Юкл оперирует следующими «измерениями менеджерского поведения». Внимание к дисциплине. Степень, с которой руководитель дисциплинирует подчиненных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка. Содействие работе. Степень, с которой руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению. Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение. Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным. Ролевое уяснение. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается. Акцентирование эффективности. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным. Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем. Координация. Степень, с которой руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия. Делегирование автономии. Степень, с которой руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабочих заданий. Подготовка. Степень, с которой руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем и т.п. Воодушевление. Степень, с которой руководитель возбуждает среди подчиненных трудовой энтузиазм и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей. Внимание. Степень, с которой руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым к ним. Участие в решении. Степень, с которой руководитель консультируется с подчиненными, прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения. Одобрение. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и выказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей. Возможности варьирования вознаграждениями. Степень, с которой руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий и т.д. Содействие общению. Степень, с которой руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи. Представительство. Степень, с которой руководитель устанавливает контакты и поддерживает тесные отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать защите и реализации интересов своего подразделения. Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации, о решениях, принятых более высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами. Управление конфликтом. Степень, с которой руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

«Менеджерские роли» Г. Минцберга и «измерения менеджерского поведения» Г. Юкла в целом дают общую картину труда менеджера.

Ролевое поведение руководителя неразрывно связано с выполнением управленческих функций, отражающих сущность, содержание управления. Функции управления – это однородные, обособленные виды управленческой деятельности, которые обладают единством содержания и целевой направленностью. Существует множество классификаций, различимых по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и по другим критериям. Одна из них предполагает вычленение следующих функций руководства: администраторская, стратегическая, экспертно-консультативная, представительская, воспитательская, психотерапевтическая, коммуникативно-регулирующая, инновационная, дисциплинарная. Но прежде чем перейти к рассмотрению их содержания, необходимо охарактеризовать общеорганизационный контекст в котором они реализуются. Им является организация управленческой деятельности как сама деятельность управления.

Понятие «организационная функция» имеет три основных значения. Во-первых, организация как процесс создания определенной организационной структуры. Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ (построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры). В-третьих, организацией обозначаются и определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

Организация как функция управления предполагает воздействие на сознание и поведение индивидов; социальных групп со стороны субъектов управления с целью поддержания и улучшения деятельности хозяйственных систем. Содержанием воздействия обычно является совокупность приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организации как функции управления состоят в следующем: обеспечение всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; повышение персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствование организации трудовой деятельности; целесообразное разграничение обязанностей сотрудников и другое. Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования (передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение), рассматриваемые как сердцевина всей управленческой деятельности. Эффективное осуществление всех иных функций управления зависит от качества их организации. Рассмотрим содержание функций.

Администраторская функция. В переводе с латинского «администратор» означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу. Традиционно специалисты расчленяют управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе любой представитель управленческого труда, в том числе руководитель. В роли администратора совместно с сотрудниками он разрабатывает и реализует кадровую политику – комплектует штаты, осуществляет подбор, обучение, расстановку и перемещение кадров. Эта работа ведется с расчетом исключить безответственное поведение исполнителей и возможные конфликты, ориентировать людей на уверенное и заинтересованное выполнение служебных обязанностей.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных, занятых в процессах управления и производства, что предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделять наиболее существенные задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

Исполняя функцию специалиста – человека профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в конкретной сфере, - руководитель призван грамотно ставить свои задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их организации, проводить квалифицированный инструктаж.

Планирование – это постановка целей и определение путей их достижения.

Организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели.

Руководство – создание условий и мотивов у людей для совместной деятельности по достижению общих целей организации.

Мотивация – побуждение людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Контроль – проверка того, что организация продвигается к своим целям, и принятие корректирующих действий в том случае, если это не подтверждается. Контроль может выступать мощным рычагом роста эффективности управленческого процесса, для чего необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком соотношении он находится с другими этапами управленческого цикла, каков его действительный психологический смысл. Контроль должен быть постоянным, оперативным и объективным, осуществляясь открыто и экономно; прилагаясь к любому участку работы. Контроль не должен рассматриваться как средство личного отношения руководителя к подчиненному. Его результаты должны быть доведены до исполнителя. Таким образом, контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий, как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом. Реализация этой функции связана, с одной стороны, с выдвижением ближайших планов, а с другой – с определением работы на перспективу.

Экспертно-консультативная функция осуществляется в трех основных направлениях анализа деятельности руководителя. Во-первых, в связи с реализацией у руководителя такого важного для эффективного менеджмента качества, как профессиональная компетентность. Во-вторых, в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, выражающимися в передаче части руководящих полномочий подчиненным. В-третьих, в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме собеседования, консультирования и т.п. Первое из указанных направлений анализа - компетентность руководителя - обусловливает эффективность его действий не только в производственно-экономической сфере функционирования организаций, но и применительно к области межличностных отношений, имея в виду психологический (а не только должностной) его авторитет в коллективе. Другое направление анализа в экспертно-консультативной функции руководства имеет непосредственное отношение к оптимизации организационного процесса. Одним из способов оптимизации управленческой деятельности является делегирование полномочий, суть которого состоит в передаче руководителем ряда заданий своим подчиненным. Метод делегирования полномочий – важный управленческий прием, позволяющий руководителю экономить время и силы, полнее сосредоточиваясь на основных элементах рабочего задания, на вопросах организационной стратегии. Этот метод полезен и для подчиненных, поскольку способствует их управленческому развитию, росту уверенности в своих силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости. Метод делегирования полномочий носит многоплановый характер, предполагая: а) готовность учитывать мнение других; б) готовность передавать право принятия решения другим; в) готовность мириться с ошибками других (то есть подчиненный должен иметь право на ошибку); г) готовность доверять подчиненным; д) готовность найти и использовать средства контроля за действием подчиненных. Последнее направление реализации экспертно-консультативной функции связано с использованием в повседневной работе руководителя элементов консультирования подчиненных, проведения с ними разного рода собеседований. Главным здесь является то, что в ходе подобных встреч руководитель не только получает достаточно детальную картину работы подчиненного, но и имеет возможность оказать ему необходимую консультативную помощь. К тому же, поступающая от исполнителей информация, способна побудить вдумчивого руководителя обратить внимание на те или иные стороны своего управленческого стиля.

Представительская функция, осуществляя которую руководитель представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной вертикали. Кроме того, представительство в организации идет и по горизонтали. Возможен и межорганизационный план реализации данной функции: представительство своей организации во взаимоотношении с внешними партнерами. Во всей этой деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива» или «лицом организации», её символом. Наиболее значительным моментом внутриорганизационной стороны представительства является умение руководителя отстаивать интересы своего коллектива в системе координат организационной жизни (например - обеспечение коллектива соответствующими ресурсами). Другой план рассмотрения представительской функции связан с активностью руководителя за пределами его организации. Речь идет о ситуациях межорганизационного взаимодействия, в которых руководитель выступает своего рода «лицом организации». Черты, характеризующие эту роль, чрезвычайно многообразны: они обнаруживаются и во внешнем облике руководителя, например, в его манере держаться, и одеваться, и в особенностях его житейских привычек, и в характере ведения отношений, и в стиле его личной жизни.

Воспитательская функция. Воспитание персонала осуществляется любым руководителем ежедневно и ежечасно, но не в форме назидания, поучений, а посредством реальных, повседневных его поступках, личным примером. Руководитель в своих поступках должен следовать принципу «единой морали». Моральные нормы, адресованные подчиненным, в первую очередь должны соблюдаться им самим.

Важной стороной воспитательской функции является единство слова и дела руководителя. Нарушение единства порождает в людях цинизм, морально разлагает и уродует личность, сказываясь не только на результатах её труда, но и на отношении к миру в целом.

Большую воспитательную роль играет стиль руководства. Демонстрируемый высшим руководством стиль, как правило, воспроизводится руководителями более низких рангов, причем порой весьма детально.

Могучими инструментами воспитания служат достигнутые высокие показатели хозяйственной деятельности, особенно когда они связываются с материальным благополучием работников. Если в прямой связи с темпами роста, например, производительности труда, находится объем материальных благ, получаемых трудящимися (зарплата, средства на строительство жилья, спортивных сооружений, детских учреждений и другие), то люди воочию убеждаются, что чем лучше они работают, тем лучше и живут.

Методы воздействия, с помощью которых руководитель обеспечивает соответствие поведения подчиненных нормам, зафиксированным в правовых документах, добивается их согласия со своими решениями и их выполнения, во многом определяются его личными качествами. Существует два основных метода воздействия на подчиненных – принуждение и убеждение. Эти методы во многих ситуациях могут замещать друг друга, однако их следует рассматривать как взаимодополняющие, ибо существуют люди, поддающиеся убеждению, и люди, в отношении которых не обойтись без мер принуждения. Многие руководители отдают предпочтение принуждению, не осознавая огромных возможностей, заложенных в методах убеждения.

Принуждение представляет собой форму административного воздействия на исполнителя. Причем оно выражается системой требований предъявляемых работнику как члену коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции. Иногда руководитель может и должен действовать методами принуждения, например в отношении нарушителей дисциплины. В этих ситуациях он не теряет, а скорее приобретает еще больший авторитет. Иное дело, когда руководитель, страдающий завышенной самооценкой прибегает к единственно доступному ему средству воздействия – власти.

Убеждение способствует закреплению у работников желаемых норм поведения, побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива и общества. При этом используются многообразные средства как материального, так и морального воздействия на подчиненных,

Применение всякой меры воздействия предполагает индивидуальный подход и соблюдение объективности, соразмерность наказания проступку. В противном случае возможен произвол, а где произвол, там нет нравственности, а если нет нравственности, то не возможно и нормальное человеческое общение.

Итак, воспитанием персонала руководитель занимается постоянно, оно – в мельчайших штрихах его повседневного поведения, отношения к людям.

Психотерапевтичесая функция связана с созданием руководителем атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которой являются чувство безопасности у работников, отсутствие тревоги, беспокойства за завтрашний день, оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудной ситуации руководство и сослуживцы поддержат и защитят.

Коммуникативная функция. Коммуникация, применительно к практике менеджмента, определяется как обмен мыслями или информацией для обеспечения взаимопонимания. Говоря о коммуникации в управленческих системах, имеются в виду её участники – люди. Г. Кунс, С. О Доннел выделяют ряд важных областей коммуникативного взаимодействия руководства фирмы с персоналом. К ним относятся: 1. Наем на работу. Здесь важно убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы на данном предприятии, а также получить определенное представление о новичке. 2. Ориентация - формирование у людей чувства знакомства с работой и уверенности в её достоинствах, раскрытия основных принципов политики администрации и общей философии данной организации. 3. Функционирование. Здесь коммуникация обеспечивает сотрудников необходимой информацией об их рабочей функции и роли в организации. 4. Индивидуальная оценка – посредством коммуникации руководитель сообщает подчиненному оценку его вклада в деятельность предприятия. 5. Личная безопасность. Коммуникация позволяет предоставить работникам информацию о мерах и степени их безопасности в трудовом процессе. 6. Дисциплина – целью коммуникации является ознакомление работников с правилами и инструкциями предприятия таким образом, чтобы они могли лучше к ним приспособиться.

В самом общем виде все коммуникативные потоки в организации можно разбить на два типа: горизонтальные (между равными по положению в организации работниками) и вертикальные (между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии). Последние, в свою очередь, подразделяются на восходящие (от рядовых работников к руководству) и нисходящие (от руководства к рядовым работникам) коммуникации.

Неудовлетворительное состояние коммуникаций чревато серьезными последствиями. Плохое информирование людей о том, что происходит в организации, означает отсутствие внимания к ним со стороны руководства. Это порождает слухи, разъедающие коллектив, осложняет и ухудшает атмосферу, обостряет отношения между членами коллектива, что ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает текучесть рабочей силы.

Эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций – принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей – все это требует детальной информации.

Инновационная функция. Существует множество типов нововведений, относящихся к различным областям организационной жизни: структурные, технико-технологического плана, связанные с кадровой политикой, оплатой и нормированием труда, введением прогрессивных форм организации труда. За каждым нововведением всегда стоят человеческие судьбы. Психологическим аспектам инновационной функции руководства отводится главенствующая роль, поскольку основным её реализатором является руководитель. Спрос и предложение, конкуренция между производителями товаров и услуг определяют основные принципы и приоритеты организационной жизни, диктуют стратегию действий администратора. В конечном счете, любые типы нововведений «работают» на рыночный эффект. Требования сугубо экономического характера больше других причин обусловливают соответствующую философию менеджмента, ориентирующую эффективных его представителей на вполне определенные стандарты инновационного поведения: стремиться быть первым и, значит, предприимчивым; акцентировать внимание на совершенстве и качестве продукта; давать свободу действий творческим сотрудникам; уметь предвидеть различные «рыночные» колебания. Руководитель-инноватор должен быть тонким психологом, способным пробудить в людях энтузиазм. Однако, для успешного проведения инновационной политики важны следующие характеристики персонала: их образовательный уровень, информационные контакты и осведомленность людей, а также мотивация к нововведению.

Дисциплинарная функция связана с использованием руководителем всевозможных поощрений и наказаний, то есть разного рода позитивных и негативных стимулов.

Итак, деятельность руководителя разнообразна и многофункциональна. Попытки расчленить повседневный управленческий труд, предпринятые учеными Г. Минцбергом и Г. Юклом, в совокупности с функциями руководства, дают довольно подробное описание деятельности менеджера. Эффективное осуществление управления зависит от функции организации, необходимой для реализации всех прочих функций руководства.

3. Эффективность управленческого труда

Всесторонность теоретического анализа организации управленческого труда предполагает исследование проблемы его эффективности. Для ее решения необходимо дать понятие эффективности управления, определить ее виды, критерии и способы оценки.

Эффективность управления – это один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, социально-психологическим. В связи с этим выделяют такие виды эффективности как: экономическая, социальная, социально-экономическая и социально-психологическая.

Экономическая Соотношение экономических результатов деятельности организаций и затрат на их достижение

Социальная Соотношение социальных результатов деятельности организаций и затрат на их достижение

Социально-экономическая Соотношение экономических и социальных результатов деятельности организаций и затрат на их достижение

Исследователями выделяются различные критерии эффективности. Наиболее и значимой представляется следующая классификация:

1. Объективный закон эффективности управления. Эффективность управления пропорциональна учету всех условий и порождаемых ими технико-организационных, производственных, социальных, морально-психологических и других связей людей.

2. Научность управления. Эффективное управление основано на принципах и законах научного менеджмента и их воплощении в практическую деятельность.

3. Функциональный характер управления, заключающийся в применении в его процессе органического единства всех функций и связующих процессов.

4. Методологическая направленность, реализуемая через пропорциональное использование административных, экономических, социально-психологических методов, взятых в единстве.

5. Знания людей и умение работать с ними.

6. Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Эффективное управление начинается с познания самого себя, поэтому не научась управлять собой, невозможно эффективно управлять другими. Основная цель самоменеджмента - максимальное использование собственных возможностей, сознательное управление течением своей жизни и преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни – реализуется посредством достижения следующих преимуществ: выполнение работы с меньшими затратами; лучшая организация труда; лучшие результаты труда; меньше спешки и стресса; больше удовлетворения от работы; большая мотивация труда; рост квалификации; меньшая загруженность работой; меньше ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Достаточно полным и интересным является подразделение критериев эффективности на два класса у ученого Кричевского Р. Л. Он выделяет психологические и непсихологические критерии. К числу психологических относятся: стиль руководства, способности, качества личности и авторитет руководителя в коллективе.

Важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства является проблема стиля руководителя. Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В основе выделения стилей лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников. При определении эффективности стиля возникает ряд трудностей. Так, результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей; сложно установить причинно-следственные связи между стилем руководства и эффективностью его использования; нелегко сохранить неизменными взаимодействия руководителя и подчиненных (со временем могут меняться ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным). Определить стиль руководства можно двумя способами: посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководителя и с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Выделение трех «классических» стилей руководства: авторитарного, демократического и попустительского (нейтрального), связано с именем немецкого психолога К. Левина. Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Согласно наблюдениям Левина в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя. Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду.

Позднее, другими учеными, ссылавшимися на работы Левина, было установлено, что не один из стилей не имеет однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не может быть рекомендован в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Современные интерпретации стилей опираются на конкретные исследования их эффективности. Развитие получили представления об авторитарном и демократическом (кооперативном) стилях. Согласно им, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение авторитарного стиля оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации. Эффективное использование этого стиля требует от руководителя: высокой ответственности; строгого самоконтроля; широкого предвидения; развитой способности принятия решений; хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь. Подчиненные должны: признать начальника единственной руководящей инстанцией; правильно воспринимать и строго исполнять его распоряжения. Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки стиля заключаются в ограничении возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, в опасности принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

Кооперативный стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Преимущества его состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Недостатки связаны со сложностью обеспечения необходимых для успешного использования стиля предпосылок (забота о профессиональном непрерывном развитии, повышении квалификации; открытая информационная политика; смягчение иерархических различий и другие).

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит также и от его способностей. По определению психолога А.Н.Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности. Психологи, занимающиеся теорией способности, различают частные (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности.

Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие умения, присущие сильным руководителям: решение «нестандартных» управленческих проблем, связанных с конкретными, иногда конфликтными ситуациями; масштабное мышление; обеспечение положительной самоорганизации управленческой системы (руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении, эффективность которых находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя); улучшение функциональной расстановки кадров (сильный руководитель старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных задач, помогает им разобраться в нестандартных ситуациях, опираясь на автократические методы руководства).

Говоря об эффективности руководства, необходимо, выделить качества личности, чаще всего присущие сильному руководителю. Прибегнем к сравнительному анализу структуры личности сильных и слабых руководителей, проведенного, с помощью психологических тестов, кишиневскими психологами В.Я.Квитко и Л.Б.Полингером. С помощью этого анализа были выделены следующие качества: пластичность и свобода в поведении; удовлетворенность жизнью; терпимость и уживчивость; естественность; способность брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свобода от шаблонов; благожелательность; прямолинейность; самоуверенность; реалистичность в суждениях; практичность; некоторая жесткость и черствость по отношению к окружающим; эмоциональная стабильность; высокий творческий потенциал.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Авторитет – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Подчас понятие «авторитет» соотносят с другим близким к нему понятием «власть». Авторитет и власть взаимозависимы, но первое может осуществляться без второго. Авторитет предполагает неукоснительное выполнение подчиненными распоряжений, указаний руководителя, но в одном случае они выполняются добровольно, а в другом случае нуждаются в систематическом подкреплении силой принуждения. Предпочтителен авторитет без принуждения.

Авторитет должности руководителя должен сочетаться с авторитетом его личности. Для этого он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции. Существует два источника авторитета руководителя: 1) личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию; 2) общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для эффективного функционирования коллектива. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Одно из важных качеств сильного руководителя – это умение разбираться в людях. Ему необходимо знать тех людей, с которыми он контактирует, которыми управляет. Современная наука располагает методами, позволяющими измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается наука – психодиагностика.

Заслуживают внимания подходы к определению непсихологических критериев эффективности управления у ученых Т. Питерса и Р. Уотермена. Они выделяют восемь основных критериев. 1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Длительному анализу «образцовые компании» противопоставляют быстроту решений и конкретные действия. 2. Лицом к потребителю. Эти компании уважают покупателей. Они предлагают необыкновенно высокое качество и надежность продукции, демонстрируют первоклассное обслуживание, прислушиваются к мнению потребителей. 3. Самостоятельность и предприимчивость. Организации способствуют появлению большого числа лидеров и новаторов, в них поощряется оправданный риск. 4. Производительность – от человека. «Образцовые компании» относятся к рядовому персоналу как к главному фактору достижения успеха в сфере качества и продуктивности. 5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Опора на традиции и философию организации. 6. Верность своему делу. Доскональное знание руководством и остальным персоналом своего дела. 7. Простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управления немногочислен. Организационная структура гибка и подвижна. 8. Свобода и жесткость одновременно.

Не менее интересен взгляд на непсихологические критерии эффективности у ученого Д.С. Синка. Основными из них он считает: 1. Действенность. Имеется в виду получение нужных вещей своевременно, с нужными свойствами (качество), в достаточном количестве. 2. Экономичность. Она рассчитывается как отношение ресурсов, которые следовало потреблять к ресурсам, фактически потребленным. 3. Качество. 4. Производительность. Одно из числовых выражений производительности рассчитывается по следующей формуле: количество, удовлетворяющее требованиям качества деленное на фактически потребленные ресурсы. 5. Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. 6. Нововведения. Согласно Синку, это «творческий процесс приспособления продукта, услуги, процесса, структуры и т.д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т.д.». 7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования.

Важным аспектом проблемы эффективного управления является оценка управленческого труда. Характер труда управленческого персонала плохо отражается показателями производительности в виде впуска в единицу времени. Учет затрат рабочего времени также мало что дает, поскольку почти нет способов количественно выразить затраты труда различных групп управляющих.

Оценка эффективности менеджера может осуществляться по двум вариантам:

• комплексная оценка (по конечному результату – цели достигнуты с наименьшими затратами ресурсов);

• поэлементная оценка (оценка качества целей, эффективности выполнения функций, эффективности выполнения ролей, навыков, знаний, работоспособности менеджера, состава имеющихся потребностей, способностей к обучению, психологических и физиологических характеристик менеджера).

Наиболее приемлемым считается поэлементный подход, так как при оценке менеджеров по первому варианту возникает ряд трудностей, связанных, в первую очередь, с длительностью такой оценки (для достижения некоторых целей могут понадобиться годы). Во-вторых, на конечный результат управления влияет еще очень большое количество факторов, то есть сложно соблюсти «чистоту эксперимента». В-третьих, невозможно сравнить между собой разных менеджеров (так как нет возможности поставить разных менеджеров в абсолютно одинаковые условия).

Что касается высших и средних руководителей, эффективность их труда определяется косвенно – через показатели деятельности управляемых объектов. Высшие менеджеры оцениваются по одному из обобщающих показателей – прибыли или рентабельности. Чистый доход, платежеспособность, ликвидность и другие показатели могут применяться для оценки работы управляющего по финансам.

При оценке труда управляющего среднего уровня используются данные о себестоимости, использовании основных и оборотных средств. Могут применяться показатели качества продукции, состояния оборудования.

Труд низших управляющих оценивается традиционным показателем производительности: как отношение выпуска к затратам. Но это не исключает и косвенную оценку эффективности их деятельности.

Итак, эффективность управленческой деятельности – один из важнейших факторов, определяющий эффективность хозяйственной деятельности организации вообще. Сложность ее оценки объясняется характером управленческого труда, так как он плохо отражается традиционным показателем производительности. Чаще всего эффективность определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, прирост качества, удовлетворенность трудом, состояние социально-психологического климата, стиль руководства, личные качества и способности руководителя, авторитет, оптимизация межличностных отношений.

Совершенствование организации управленческого труда как фактор повышения эффективности работы аппарата управления является необходимым условием рационализации всей системы управления, что находит свое выражение в конечных результатах деятельности организации, в ускорении научно-технического прогресса, интенсификации производства, повышении конкурентоспособности продукции, что особенно важно в условиях рыночных отношений.

Организация управленческого труда представляет собой систему использования живого труда в сфере управления, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.

Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. К элементам организации управленческого труда относятся:

• разделение и кооперация управленческого труда в рамках управляющей системы в целом и каждого ее звена (отдела, сектора);

• подбор и расстановка управленческих кадров, обеспечение требуемого квалификационного уровня работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями;

• организация процессов труда по управлению;

• организация и оснащение рабочих мест;

• создание благоприятных условий труда;

• нормирование управленческого труда.

Элементы организации управленческого труда раскрывают ее содержание, то есть круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа.

НОТ работников управления – это составная часть организации трудовой деятельности людей. Различие понятий «организация труда» и «научная организация труда» определяется не их содержанием, а методом, подходом к решению проблем, степенью обоснованности конкретных решений. Научная организация труда предполагает решение практических вопросов посредством тщательного научного анализа организации труда, основываясь на достижениях науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, применении технических средств, создавая тем самым условия для эффективного труда работников, для сохранения их здоровья и работоспособности.

Организация управленческого труда основывается на общих задачах и принципах организации трудовых процессов, но имеет свою специфику. Применительно к управленческому труду основными задачами НОТ являются:

1. экономические, сущность которых заключается в росте производительности труда руководителей при экономии времени и энергии работника управления;

2. психофизиологические, направленные на всестороннее оздоровление и облегчение условий труда;

3. социальные, смысл которых состоит в создании условий для всестороннего и гармоничного развития личности работника управления, повышения его квалификации, воспитания чувства ответственности за результаты труда, использование рациональных форм материального и морального стимулирования.

На решение этих задач должен «работать» каждый элемент организации труда.

Научная организация управленческого труда использует положения и выводы общественных и естественных наук, в том числе экономики управления, социологии, трудового права, психологии, физиологии, гигиены и санитарии. Практически научная организация управленческого труда осуществляется на основе следующих общих принципов, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения научной организации:

• принцип экономичности, оптимальности – состоит в достижении наилучших результатов при наименьших затратах времени, средств, сил, энергии;

• принцип плановости – основан на том, что вся деятельность в области совершенствования управленческого труда должна базироваться на плановых началах, которые обеспечивают рациональное взаимодействие работников аппарата управления между собой и с производственным персоналом;

• принцип научности – заключается в неуклонном совершенствовании организации управленческого труда на научной основе;

• принцип комплексности – означает совокупность и взаимодействие всех сторон деятельности в области НОТ;

• принцип нормативности – предполагает, что все работы в области НОТ осуществляются на основе определенных нормативных материалов;

• принцип заинтересованности и ответственности реализуется посредством материального и морального стимулирования труда;

• принцип взаимопомощи – означает оказание товарищеской взаимопомощи в ходе трудового процесса.

Каждый из рассмотренных принципов имеет определенное самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая ту или иную сторону научного подхода к организации труда. Поэтому наибольшая действенность принципов проявляется при их совокупном использовании. Следует руководствоваться также экономическими и социальными требованиями, такими как экономия времени, мотивация труда и другими.

Тема 17. Самоменджмент

1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента

2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей

3. Инструменты самоменеджмента

4. Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей

1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.

Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

2) лучшей организации труда и более высоких результатов;

3) меньшей спешки и стресса;

4) большей удовлетворенности от выполненной работы;

5) большей мотивации труда руководителя и работников;

6) меньшей загруженности работой;

7) роста квалификации руководителя и персонала;