Г. Служащие

Работники групп А и Б заняты преимущественно физическим трудом, работники групп В и Г – умственным.

Отечественные учёные неоднократно предпринимали попытки определить, какой труд следует отнести к физическому, а какой к умственному. В современных условиях этот вопрос приобретает всё большее значение, что обусловлено превращением науки в непосредственную производительную силу.

К людям, занимающимся преимущественно умственной или физической работой в общественном производстве, предъявляются определённые требования. Работник, назначенный на ту или иную должность, обязан иметь соответствующую профессию, специальность и квалификацию. К сожалению, это требование часто стало нарушаться, когда инженер или другой специалист вынужден выполнять несвойственные его профессии и специальности работу.

Такое отношение к кадровому потенциалу нерационально, ибо затраты общества оказываются нерентабельными. Расходы общества на подготовку профессионалов соответствующей специальности и квалификации должны не только окупаться, но и приносить прибыль.

Профессия – это приобретённая человеком общая подготовка с соответствующего рода работе, включающая теоретические знания и практические умения в определённой области деятельности. например, учитель, инженер, радист, юрист, врач, офицер и т.д.

Специальность - это более узкий вид деятельности в каждой профессии, выполнять который может только специалист в этой области. Например, в школе – учитель физики, учитель биологии, в юриспруденции – прокурор, следователь, судья, в медицине – врач-терапевт, врач-хирург и т.п.

Квалификация – это степень интенсивности, скорости, умелости и мастерства, с которой работник, имеющий профессию и специальность, выполняет работу.

На государственных предприятиях квалификацию работников определяет специальная квалификационная комиссия. В ходе оценки квалификации исходят из принятых стандартов, норм и нормативов и требований, которые предъявляются к человеку, исполняющему данную работу. Учитывается характер самой работы или её результаты. Например, токарь 7-го разряда, водитель 1-го класса, профессор и т.д.

Профессия, специальность и квалификация закрепляются юридически соответствующими документами: дипломом, свидетельствами, удостоверениями и др., а также могут подтверждаться значками, медалями.

Требования к той или иной должности содержатся в квалификационной характеристике, состоящей из трёх разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Должен уметь».

В первом разделе приводятся сведения о месте и ранге должности в структуре предприятия, требования к лицам, которые могут её занимать, а также перечень должностных обязанностей в определённом порядке их важности.

Во втором разделе квалификационной характеристики определяется перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.

Третий раздел определяет требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, опыту, позволяющему выполнять работу надлежащим образом.

Каждое предприятие должно иметь помимо квалификационных характеристик ещё и должностные инструкции. Эти документы содержат несколько разделов.

Общие положения, где отражаются: полное наименование должности, порядок назначения на неё, освобождение и временное её замещение, требования к лицам по данной профессии, образование, стаж работы, формы оплаты труда, режим труда и отдыха и др.

Должностные обязанности, где подробно перечисляются виды и порядок выполнения предусмотренных предприятием работ.

Права должностного лица, круг вопросов, которые могут решаться данным работником самостоятельно без согласования с высшим руководством.

Ответственность, где определяются формы отчётности, объекты и субъекты, за которые несёт ответственность должностное лицо, формы контроля и критерий оценки работы данного сотрудника.

На практике предприятия используют единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий или аналогичные отраслевые справочники. В этих документах даётся характеристика каждого из видов работ на данном предприятии.

Организуя работу персонала, менеджер должен знать, что каждый трудовой процесс различается по степени его тяжести:

Первая – наиболее лёгкая работа, оптимальная по условиям труда и отдыха.

Вторая – нагрузка не превышает допустимых норм при известной напряжённости труда.

Третья – не вполне благоприятные условия труда, повышенные нагрузки, ведущие к отклонениям в здоровье, но компенсируемые.

Четвёртая – работа в неблагоприятных условиях, которые ведут к профессиональным заболеваниям.

Пятая – работа выполняется в экстремальных условиях, трудозатраты работника не компенсируется.

Шестая – работа в сверхэкстремальных условиях, которая ведёт к инвалидности и потере трудоспособности.

В зависимости от того, какую группу работ выполняют сотрудники, руководство предприятия осуществляет подбор кадров, определяет величину заработной платы и дополнительного вознаграждения, организует соответствующий режим труда и отдыха, создаёт условия для поддержания и сохранения работоспособности людей.

Тема 12. Формы проявления власти и влияния

1. Основы власти

2. Власть и влияние.

3. Формальная и реальная власть.

1.Основы власти

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воли.

Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчинённых, направлять их в русло интересов организации, пробуждать сотрудников к более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает её структуру. Без власти нет организации и нет определённого порядка в деятельности.

Власть это социальный процесс, основанный на взаимодействии людей и групп. Источник власти – должность или личность.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется её обладателю теми, кому он подотчётен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к её обладателю со стороны подчинённых, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчинённых, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формы проявления власти. Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др. для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии и др.) или административный (выговор, публичное замечание и др.). Для руководителей большое значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Власть чаще всего используется там, где поведение отклоняется от установленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях – главное, чтобы требования руководителей регламентировались.

Власть, основанная на страхе малоэффективна, поскольку:

а) страх заставляет подчиняться только в определённых границах контроля, то есть в условиях, когда человеку можно указать на нарушение;

б) страх не создаёт у людей заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, что доказано историей развития человечества во все времена. Страх ограничивает инициативу, творчество, разрушает доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

Другой формой проявления власти является вознаграждение. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин.

Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта, умений и навыков, а также специальных знаний. Следует понимать, что экспертная власть не связана жёстко с определённой должностью. Уровень экспертной власти определяется способностью руководителя показать свою компетентность, анализируя, оценивая и контролируя работу подчинённых. Недостатки этой власти в том, что сейчас знания быстро устаревают и требуют постоянного обновления, что трудно осуществлять своевременно.

Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него. Власть примера обычно и формируется по мере отождествления подчинёнными себя с руководителем, вплоть до полного подражания ему во всём.

Харизма – это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего, он надеется, что руководитель тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним лишённые своего «Я» люди готовы безоговорочно выполнять требования руководителя.

Наиболее общие характеристики харизмы:

- обмен энергией. Создаётся впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других;

- внушительная внешность. Достойная и уверенная манера держаться;

- независимость характера. В своём стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

- способности к межличностному общению, хорошие ораторские способности;

- собранность и умение всегда владеть ситуацией.

Таким образом, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его личностная основа власти. но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые, как известно, переменчивы.

Прочность власти и преобладание той или оной её конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но, в целом, имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это такими факторами:

- значительно сократился разрыв в уровне образования и квалификации между руководителями и подчинёнными. Сегодня подчинённые могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет;

- вместо универсальных работников, распространённых ранее, заменить которых было очень легко, основу организации сейчас составляют узкие специалисты, обладающие высокой и, иногда, даже уникальной, квалификацией. Их уход может обернуться для организации серьезными неприятностями. Над такими людьми невозможно властвовать преимущественно административными методами.

- у большей части населения произошло реальное ослабление традиции послушания как основы власти. это связано со многими внутренними и внешними причинами общественного развития. В России это является следствием неустойчивого экономического и политического положения страны.

- мобильность работников, их широкие внешние связи, лёгкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

2.Власть и влияние

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определённые изменения в поведение и отношения подчинённых, то есть влиять на них. Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, наоборот, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится всё труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, харизме или компетенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

Убеждение - это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определённая степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчинённых. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает своё влияние. Влияние путём убеждения особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения.

Способность влиять путём убеждения зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверия. Кроме того, его аргументация должна быть понятна исполнителю, то есть следует учитывать уровень его интеллектуального развития. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудника. Наконец, следует максимально точно определить потребности исполнителя и апеллировать к ним.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как он считает, что эти действия помогут ему удовлетворить его личные потребности.

Существуют и слабые стороны такого воздействия – это длительный срок и неопределённость. Убеждённость очень медленно формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразовое воздействие, а его использование не означает отказа от других известных инструментов влияния и власти.

Участие. Влияние через участие ещё в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решения, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными.

3.Формальная и реальная власть

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, её занимающего в структуре управления организацией. Измеряется она либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объёмам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими.

В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Для успеха формальной, а часто и неформальной организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти части их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это является положительным моментом, так как чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений. Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

Лидерство. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для направления усилий отдельных личностей или группы на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строится на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть – это двухсторонние отношения между лидером и подчинёнными и между лидером и его начальником. При этом лилеру приходится использовать разные источники власти при взаимодействии с людьми на разных уровнях иерархии в организации. Важным для него является вопрос: какие источники власти и как их необходимо использовать, чтобы добиться наибольшей эффективности в работе.

Тема 13. Лидерство и стили руководства

1. Общее понятие о стилях управления

2. «Многомерные» стили управления.

3. Концепции ситуационного менеджмента

1. Общее понятие о стилях управления

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчинённых. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от многих обстоятельств: содержания задачи и сроков её решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчинённого; специфики сложившейся ситуации и др. вопрос «когда какой управленческий стиль применять» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

В настоящий момент существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить стили управления «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором) и «многомерные» (учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчинённый»).

1. «Одномерные» стили управления.

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический и либерально-попустительский.

Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа«X» Мак-Грегора. Так, согласно теории «X» люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжёлых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины 20 века. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией - «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а также и творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

2. «Многомерные» стили управления.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. На практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Например, авторитарный по своей сути руководитель внешне ведёт себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идёт речь давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение в общении с коллегами и подчинёнными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно вести себя в коллективе.

Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплочённость членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жёсткие методы управления коллективом.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определённый критерий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива) как продуктивность работы группы и удовлетворённость её членов трудом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворённости трудом, то здесь весьма серьёзное преимущество у демократического стиля руководства.

При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жёстким руководителем, требующим беспрекословного подчинения.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. В течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде рассмотренные стили управления уже не могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей.

В настоящее время существуют определённые ключевые элементы организационной практики, которые помогают руководителю сориентироваться, как следует вести себя в том или ином случае.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решётка Р.Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемой им поле на «решётке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Пользуясь «управленческой решёткой» можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к её замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако, быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определённому стилю управления, может отказаться не в состоянии принять изменения.

3. Концепции ситуационного менеджмента

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства зависит не только от стиля управления, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Главной идеей ситуационного менеджмента было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчинённых, позволяющёю предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

По мнению Фреда Фидлера, которого справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства, особенности управления во много зависят от ситуации. Поскольку руководитель, придерживающийся определённого стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя.

Для изменения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

После подсчёта по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остаётся относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности – на отношения или на работу.

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения руководства с подчинёнными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчинёнными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели (степень, с которой проблема сформулирована и доведена до исполнителей);

- множественность средств по достижению цели (степень возможности использования различных способов достижения цели);

- обоснованность решения, то есть степень приближённости полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, то есть степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более чёткое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации большой контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, то есть должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчинённых, повышать их в должности или увольнять.

Когда задачи чётко сформулированы. Должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчинёнными благоприятны, тогда на подчинённых легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда всё плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надёжность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях чётко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что лёгкое диктаторство и тирания – это далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчинёнными, но если взаимоотношения хорошие, то люди, в основном, благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчинённых упадёт ещё ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчинёнными.

Модель, описывающую зависимость стиля руководителя от ситуации, предложили в 70-е годы Т. Митчел и Р. Хаус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, то есть они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:

- объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;

- устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;

- направить действия подчинённых в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;

- сформировать у подчинённых такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

- вознаградить подчинённых в случае успешного достижения поставленной задачи.

Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. объясняется это тем, что подчинённые, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

Стиль руководителя, ориентированный на «участие» подчинённых в принятии решений, более всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчинённых хорошим ориентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их самостоятельность и излишний контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П Херсли и К Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчинённых, их способности отвечать за своё поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей, то есть эффективность стиля управления зависит от степени «зрелости» исполнителей. Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла».

Основываясь на этом, Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства. Суть самого простого из них заключается в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-то причинам не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. В этом случае руководитель должен ориентироваться на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого по каким-либо причинам, предпочтительнее стиль руководства, сочетающий в равной мере как ориентацию на организационную сторону дела, так и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что когда и как нужно делать, но руководителю следует разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без указаний и помощи руководства, Херсли Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с её относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учёными В.Врумом и Ф. Йеттоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение.

В. Руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и с их учётом принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто её автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчинённых;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- чёткость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих в их основе: рассматриваемые управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность руководства и др. поэтому предложенные модели могут по-разному использоваться в ситуации, необходимой для руководства группой (модель Врума-Йеттона) и для совершенствования собственного (индивидуального) стиля работы (модели Фидлера, Митчела-Хауса, Херсли-Бланшара).

В ы в о д ы: Проблема согласования действий подчинённых по достижению намеченных целей находит своё выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению в своим подчинённым, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.

Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.

Авторитарный – характеризуется жёстким управлением, единоличным принятием решений, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчинёнными.

Демократический – в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, даёт возможность руководителю поддерживать с подчинёнными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя и дела подчинённых, демонстрирует отстранённость от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

Позже сложилась идея «двумерного» стиля управления, так называемая управленческая решётка. Она основывается на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, другой – на создание надлежащих организационных и технических условий.

Попытка определения универсального стиля управления поставила задачу соединения большего числа факторов, влияющих на поведение руководителя. Главной идеей ситуационного подхода было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Традиционные подходы к построению ситуационного менеджмента различаются комбинацией трёх основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предполагает своё решение проблемы эффективного управления.

В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчинёнными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

Тема 14. Управление конфликтами, стрессами, изменениями

1. Сущность конфликтов

2. Типы конфликтов

3. Способы разрешения конфликтных ситуаций

1. Сущность конфликтов

Конфликты часто определяются как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда – конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

2. Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

- межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

- конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы;

- межгрупповой конфликт. Возникает между группами, формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

3. Способы разрешения конфликтных ситуаций

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

- разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения);

- координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчинённый знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания;

- установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться.

Кроме этого, известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонениг – стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

- сглаживание. Аппелируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растёт вероятность того, что в конце концов произойдёт взрыв;

- принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными;

- компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, даёт возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

- решение проблемы - означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

Тема 15. Организационная культура

1. Понятие и элементы организационной культуры

2. Функции организационной культуры

3. Виды организационных культур

1. Понятие и элементы организационной культуры

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придаёт единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

К основным признакам организационной культуры относятся:

1) отражение в миссии организации её основных целей

2) направленность на решение производственных задач организации или личных проблем её участников

3) степень принятия риска

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма

5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений

6) степень подчинённости планам и регламентам

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчинённость

10) характер отношения руководства к персоналу

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования

12) ориентация на стабильность или изменения

13) источник и роль власти

14) средства интеграции

15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействую друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этический факторы.

Культура организации содержит как субъективные так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью её основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, н-р, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим подробнее некоторые из субъективных элементов культуры.

Обряд – это стандартное повторяющееся мероприятие, проводимое по специальному поводу (проводы на пенсию и пр.)

Ритуал – это совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей и обучении организационным ценностям.

Легенды и мифы отражают в закодированной форме историю организации, создавая образцы для подражания.

Обычай – это форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких либо изменений.

Лозунги – это призывы, в краткой форме отражающие её руководящие задачи, идеи.

Традиции – это всё, что привносится из прошлого в настоящее (ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения и пр.)

Менталитет – это образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры и сознанием членов организации.

Культура многоуровневая (ритуалы, эмблемы, дизайн – укоренившиеся ценности и верования – философия фирмы) и многогранная (управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения).

2. Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет важные функции:

1. Охранная – состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

2. Интегрирующая – формирует чувство принадлежности к организации, гордости за неё, стремление включиться в неё.

3. Регулирующая – поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром

4. Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.

5. Ориентирующая – направляет деятельность организации и её участников в необходимое русло.

6. Мотивационная – создаёт для этого необходимые стимулы.

7. Формирование имиджа – т.е. образа организации.

Г. Хосфид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

1. Дистанция власти (ДВ) – отношение к проблеме неравенства людей.

2. Индивидуалистическое начало (ИН) – теснота связи индивида и общества, готовность людей действовать в одиночку.

3. Неприятие неопределённости (НН) – стремление её избежать с помощью правил, традиций, законов, религии.

4. Ориентированность на будущее (ОБ) – стремление к перспективной выживаемости, обеспечиваемой накоплением сбережений.

5. Уровень мужественности (МУ) – характер распределения социальных ролей между полами. В мужественных культурах доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер как контроль за её состоянием со стороны менеджеров, пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам, подбор кадров. соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в неё не вписывается, широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

3. Виды организационных культур

Самый точный вариант классификации разновидности культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида культур:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках этой культуры является власть над ресурсами.

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Её основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиция.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость – с другой, выделяют следующие её типы:

Бюрократическая культура – регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов, чётких правил, процедур, оценке персонала по формальным признакам и критериям. Источник власти – должность. Людям гарантирована стабильность, безопасность, бесконфликтность.

Опекунская культура – благоприятный морально-психологический климат, сплочённость людей, неформальный статус сотрудников, взаимопонимание, гармония отношений. Персоналу гарантирована стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (лат. – деятельный) – порядок, рациональность, планы, контроль за их выполнением, оценка деятельности по результатам. Главная фигура – руководитель с глубокими знаниями и полномочиями, допускающий деятельных работников к управлению.

Предпринимательская - поддерживает действия, направленные на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Огромна вера в руководителя, привлекающего персонал к творчеству.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С.Хонди. каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса – личная власть, источник которой обладание ресурсами. Здесь высокая степень централизации, немногочисленные правила, подавляющие инициативу работников, жёсткий контроль. Характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона – бюрократическая культура, основанная на системе правил и инструкций. Источник власти здесь должность, а не личные качества руководителя. Присуща государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины – приспособлена к управлению в экстремальных и быстро меняющихся условиях. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Свойственно для проектных организаций.

Культура личности, или Диониса – связана с эмоциональным началом, основана на творческих ценностях. Люди объединились для достижения индивидуальных ценностей, поэтому власть носит координационный характер.

Важным элементом управленческой структуры организации является культура отношения к женщинам, определяющая их положения. Выделяют следующие виды такой культуры.

1) Культура джентльменского клуба – культура вежливых, цивилизованных людей. Женщины ценятся на той работе, которую занимают, но им не позволено занимать руководящие посты, иначе наступает ухудшение хорошего к ним отношения.

2) Культура казармы – деспотичная, бюрократичная, женщины только на низших ступенях. Их интересы игнорируются и презираются.

3) Культура спортивной раздевалки – основана на базе специфических мужских интересов с демонстративным пренебрежением к женщинам и не допускающая их в свой круг общения.

4) Культура отрицания различий между полами – отвергает дискриминацию, но и не видит реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, их семейные обязанности, требует от всех одинаковых успехов.

5) Культура ложной защиты женщин – идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменена мифами о равенстве. Женщин насильно привлекают к активной работе, напоминая им, что они нуждаются в помощи и поддержке.

6) Культура смышлёных мачо – культура не принимает во внимание половые различия, во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жёсткой конкуренции обеспечить высокую эффективность фирмы.