Управление по целям (by Objectives) и системное (by System) управление.

Управление по целямпредставляет собой тех­нику руководства, при которой руководство персоналом осуществляется на основе целей. Как отмечает Г. С. Одиорне, управление по целям — это такая техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней уп­равления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ори­ентируются на них в руководстве предприятием» [133. С. 67].

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут опреде­ляться различными способами:

♦ цели определяет руководитель;

♦ руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

♦ сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с ру*| ководителем, уточняются и утверждаются;

♦ руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

В любом случае цели, намечаемые сотрудниками, должны быть ори­ентированы на реализацию стратегических планов организации, ее об­щих задач. Среди специалистов преобладает мнение о том, что практи­ческое управление по целям базируется не на предварительной поста­новке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

Как считает Ф. Бизани [89],управление по целям строится на основе трех элементов, к которым относятся:

1) система целей, состоящая из высших (общих) и низших (частных) целей. Высшие цели определяются руководством предприятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим руководителем и подчиненными. При этом следует обращать внимание на то, чтобы цели были

♦ соотносимы по времени,

♦ однозначно сформулированы, четко определены,

♦ операционализируемы,

♦ содержали приоритеты;

2) структурная организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания рабочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой от­дельной сферы ответственности. По этим результатам оценивается ра­бота каждого руководителя. Определение конечных целей и соответ­ственно заключительных результатов может исходить сверху, по прин­ципу сверху — вниз (Top-down-Prinzip). Но лучше, если планирование целей инициируется руководителем, т.е. осуществляется по принципу снизу — вверх (Buttom-up-Prinzip);

3) система контроля, с помощью которой установленные, должные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выясняются и анализируются отклонения. Наиболее распространенные причины таких отклонений: нереалистические, несогласованные цели, непредвиденные события, неполное достижение целей по вине работников.

Руководитель обязан поддерживать сотрудников в их действиях по реализации целей. Поэтому на основе полученных контрольных резуль­татов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируют­ся причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы. Система контроля служит также основой для оценки трудовых достижений сотрудников.

Немецкий ученый У. Килль [119. С. 23] дает более широкую, чем Бизани, интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяет пять принципов, на которых строится данная техника руководства, а именно:

1) принцип целевой ориентации, согласно которому распределение заданий между сотрудниками осуществляется в связи с распределением конкретных целей. Об этом принципе уже достаточно говорилось;

2) принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступенчатый процесс. \ Он начинается с определения общих целей организации и как бы спус-^; кается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируе-, мых конкретных целей отдельных сотрудников;

3) принцип делегирования компетенций для принятия решений, Од-i новременно с целями сотрудникам делегируются полномочия, необхо-; димые им для реализации этих целей. Принятие конкретных мер по осу-1 ществлению целей передается в компетенцию сотрудников, которые.| берут на себя и ответственность за свои действия; \

4) принцип участия (партиципации). Ожидается, что через делеги-. рование компетенций для принятия решений и участия сотрудников в\| целеобразовании и контроле за их реализацией активизируются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы сотрудников;

5) принцип ориентации на трудовые достижения (результаты). Он реализуется с помощью точных критериев, которые используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.

Управление по целям предполагает установление целей и соответству­ющих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая тре­буется для принятия решений в границах определенного круга задач, со­относимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных слу­чаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии реше­ний, к руководителю.

Как отмечает Е. Фрезе [102. С. 240], акцентирование целевых ком­понентов руководства позволяет минимизировать ограничения самосто­ятельности и инициативы сотрудников. Вследствие использования глав­ным образом целей как инструмента регулирования деятельности и от­несения на задний план других средств регулирования расширяется пространство свободных действий членов организации. Управление по це­лям предполагает наличие высокоразвитых, зрелых сотрудников, которым можно передать право выбора средств реализации определенных совмест­ными усилиями заданий, не опасаясь за общий успех организации.

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следую­щие условия, или предпосылки:

♦ делегирование задач сотрудникам;

♦ делегирование компетенций сотрудникам;

♦ делегирование ответственности за действия сотрудникам;

♦ ориентированная на цели организация;

♦ хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;

♦ соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятель­ности по руководству персоналам, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм которого можно изоб­разить, используя соответствующую схему Одиорне (рис. 15).

Рис. 15. Механизм управления по целям

Управление по целям имеет целый ряд достоинств, к числу которых относятся:

♦ большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;

♦ улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

♦ повышение объективности оценки сотрудников;

♦ более справедливое вознаграждение сотрудников;

♦ развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

♦ повышение эффективности планирования и организации;

♦ повышение компетентности и ответственности сотрудников. Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки. В частности, при ее использовании:

♦ сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;

♦ сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;

♦ сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;

♦ настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;

♦ может быть чрезмерно акцентирована система контроля;

♦ возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;

♦ основополагающие идеи и принципы управления по целям, особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному установлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, соот­ветствующая современным требованиям. Там, где для этого есть необ­ходимые условия, ее применение дает высокие результаты. Она доста­точно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным уп­равлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

Управление по целям иногда отождествляют с управлением по результатам.Действительно, это очень близкие системы совершенствования руководства организацией хотя бы уже пото­му, что цель и есть идеальный результат. Управление по целям и управ­ление но результатам совпадают посвоему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная мо­дель управления, которую можно сопоставить, например, с рассматри­ваемой в конце данной темы гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др. [66. С. 69]), управление по результатам включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа стратегических возможностей организации, на основе которого оцени­ваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устремлений органи­зации и коммерческих условий их осуществления. Результаты, соответ­ствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде кон­кретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных це­лей. Результаты, соответствующие устремлениям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в своюочередь устремления каж­дого отдельного «рядового» члена организации — в виде индивидуаль­ных деловых целей и планов продвижения по службе и жизненных ус­пехов в целом. Помимо разнообразной деятельности, связанной с опре­делением идеальных результатов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рам­ки техники руководства.

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное, т.е. автономное саморегулирование отдельных подразделений и работ­ников. Согласно Р. Марру и М Штитцелю [129], при этой технике руко­водства все производственные процессы управляются как саморегулиру­ющиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования отно­сится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению за­дач руководителем и подчиненными. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегиро­вание. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организаци­онном оформлении.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опираю­щейся на компьютерные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся более сильная разгрузка руководящих работников и более быстрые принятие и реали­зация управленческих решений благодаря приближению их к конкрет­ным участкам деятельности. Системное управление имеет и ряд недо­статков, а именно:

♦ требования к руководителям и сотрудникам очень велики;

♦ руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;

♦ существует сравнительно большая вероятность сбоев;

♦ эта техника руководства может вести к организационной изоляции сотрудников, дегуманизации отношений в организации, ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

♦ существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения, хотя его принципы и эле­менты используются достаточно часто.

Помимо рассмотренных «базовых» видов техники управления и их модификаций существует также целый ряд разновидностей техники уп­равления в особых условиях. К их числу относятся, например, кризисное управление, конфликтное управление, инновационное управление и др.

5.1. Коммуникационные средства руководства

Начальник располагает целым рядом средств воздействия на под­чиненных. Помимо традиционных средств, каковыми являются пози­тивные и негативные экономические и административные санкции, ма­териальное и административное поощрение и наказание, существуют и коммуникационные (проявляющиеся в общении) средства руководства: информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.

Наиболее широко используемое многофункци­ональное средство руководства — информиро­вание. Оно представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относя­щихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной бесе­ды — разговора с глазу на глаз — между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздей­ствия. Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобрета­ет характер обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудни­ков, например, для того, чтобы заслушать сообщение, проанализировать тот или иной процесс, обменяться информацией, составить мнение, под­готовить или принять решение.

В процессе руководства используются различные виды индивиду­альных бесед и обсуждений:

1) товарищеская беседа (между сотрудниками, коллегами, в том чис­ле руководителем, не использующим своего формального статуса). Она способствует лучшему информированию, консультированию, критике со­трудников, рассмотрению особых обстоятельств или проблем. Такая бесе­да может состояться по инициативе сотрудника или на основе его жалобы. В этом случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

2)служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении, сообщить ему некоторые сведения, а так-1 же получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы руководитель пользуется| служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;

3)аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки! персонала и позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруд-1 нику выразить свое отношение к такой оценке, а также узнать возмож-| ности своего профессионального роста.

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуж­дением, количество участников, прежде всего из числа руководителей и специалистов, пред-1 полагает конференция — деловая встреча, нал которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно| конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между сотрудниками, в том числе и руко-| водителями, преследующими как общие, так и конфликтные цели, ис-| пользуются переговоры, означающие попытку многих участников дос­тичь заранее определенных каждым из них целей.

Руководители и подчиненные имеют возможность вмешиваться в процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обра­щаясь к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчи­ненные — обращаясь к руководству. Жалоба является немаловажным каналом обратных связей; ее цель — устранить неблагополучное состоя -ние с помощью инициирования соответствующих действий руководства Сотрудники имеют право на жалобу как способ выражения своего мнения и воли. Это право работник может использовать в тех случаях, когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо вмешивается в его компетенции; когда он считает, что с ним поступи­ли несправедливо, а также когда кто-то наносит ущерб организации. Жа­лобу следует рассматривать не как личные нападки, а как средство улуч­шения морального климата и укрепления порядка в организации.

Весьма эффективными и приятными для со­трудников средствами руководства являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников. Признание — более

слабая, чем похвала, форма выражения одобрения. Его широкое исполь­зование помогает преодолению отчуждения между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними, повышает мотивацию сотрудников. Не следует воздерживать­ся от выражения признания хорошо работающему сотруднику или груп­пе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего руководства. Осо­бенно чувствительны к выражению признания работники, занятые од­нообразным, монотонным трудом.

Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к проделанной работе, а не к личности сотрудника. При­знание и похвала должны быть своевременными и высказываться в со­ответствующем месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрез­мерно частое использование этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и причинить вред.

♦ Устранение различного рода недостатков невозможно без использо­вания таких средств руководства, как критика и порицание. К ним уме­стно побегать при низких трудовых показателях и разного рода нару­шениях порядка, существующего в организации. Для эффективного воз­действия критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам. Используя критику, необ­ходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Порицание относится по преимуществу не к делу непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в рабо­те уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается от­ношения сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что порицание включает негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление достоинства работника.

Весьма действенным, хотя и не всегда возможным средством руко­водства, является партиципация, или участие, сотрудников в принятии решений, касающихся, например, вопросов производственного самоуправ­ления, рационализаторства, кружка качества и т.п. Партицнпация усили­вает организационную идентификацию и мотивацию, повышает ответ­ственность, побуждает сотрудников к достижению целей, в определе­нии которых они участвовали.

Средства руководства обычно зависят не только от техники, но и от модели руководства. Наиболее общей категорией, отражающей различ­ные стороны процесса управления персоналом руководителем, являет­ся понятие «модель руководства»-.

5.2. Работа лидера с командой

В последние годы понятия «команда», «командный менеджмент» (т.е. управление посредством управленческих команд и командной организации труда в целом) широко используются для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов. В русском языке слово «команда» традиционно связывалось с военными или спортивными группами, хотя в последнее время оно используется и применительно к деловым организациям.

В современной литературе можно выделить два главных значения слова «команда": широкое и узкое, собственное. В широком значении о «команде» говорят уже в том случае, когда между начальником и сотрудниками наладилось хорошее взаимопонимание в процессе работы. Понятие «команда» употребляют также тогда, когда говорят о хорошей согласованности действий коллег при выполнении поставленных перед ними задач. Рабочие группы, возникающие в ходе производственных процессов, также часто обозначаются понятием «команда» [2. С. 86].

Иными словами, в широком значении слово «команда» означает сплоченную рабочую группу (трудовой коллектив), для которой характерно взаимопонимание и слаженная, согласованная работа. Используемое в этом широком значении понятие «команда» не несет особой смысловой нагрузки и не имеет специфического содержания по сравнению с такими широко распространенными категориями, как «сплоченная рабочая группа» или «трудовой коллектив».

Командный метод работы позволяет резко сократить затраты времени и ресурсов, связанные со «склеиванием» — согласованием и подгонкой различных индивидуальных работ. Кроме того, он позволяет решать задачи, которые вообще невозможно решить в одиночку.

Эффективность использования команд и командной организация труда в целом зависит от ряда условий, важнейшими из которых являются:

1)адекватный командной организации характер решаемых группой задач;

2)внешняя организационная среда, организационно-культурный контекст, в котором действует группа;

3)организационная, коммуникационная и пространственная структуры команды;

4)количественный и качественный состав команды, готовность ее членов к коллективной деятельности.

Решая вопрос о целесообразности формирования команд, а также о процессе их работы, руководитель и члены команды должны хорошо

представлять и учитывать достоинства и недостатки командной деятельности, стремиться максимизировать первые и нейтрализовать вторые. Что же представляют собой сильные и слабые стороны команды? К достоинствам работы в команде относятся [2. С. 100-103]:

1. Возможность решать задачи, которые не под силу решить, работая индивидуально, в одиночку. Особенности такого рода задач уже рассматривались.

2. Более высокое, чем при преимущественно индивидуальной организации труда, стимулирование новаторских идей и предложений. Это происходит потому, что, общаясь с товарищами по работе, сотрудник узнает то, чего нет в его непосредственной трудовой деятельности. Ознакомление с новыми идеями в близких сферах деятельности дает импульсы к творчеству.

3. Гарантирование учета мнений и интересов всех участников команды (и представляемых ими сторон). Это обеспечивает равенство формальных и (или) близость фактических прав членов команды, возможность высказывания каждым ее членом своего мнения.

В то же время работа в команде имеет и свои слабости. К недостаткам работы в команде относятся: