Ситуационный подход к стилям руководства.

Ситуационный подходВ результате анализа практического опыта и к стилям руководства широких эмпирических исследований совре­менная наука пришла к выводу, что нет и не может быть универсального стиля руководства, эффективного во всех ситуациях. Стили руководства успешны лишь тогда, когда они соответ­ствуют конкретной ситуации. Эффективный менеджер должен научить­ся использовать те стили руководства, которых требует ситуация, и при необходимости изменять их. При подборе руководителей необходи­мо обращать внимание на то, чтобы их личные качества и подготовка соответствовали тем типичным ситуациям, в которых они будут ра­ботать.

Эти положения составляют основу ситуационного подхода к стилям руководства, или ситуационной теории стилей руководства. Одним : первых научных разработчиков этой теории был Фред Е. Фидлер. На основе проведенных им и его последователями обширных исследований он разработал основы ситуационной теории стилей руководства.

Фидлер попытался установить зависимость эффективных форм организационного поведения от различных типов ситуаций.Он вы­делил следующие три параметра ситуаций [69. С. 139]:

1. Власть руководителя, обусловленная его должностью, служебным положением. Отношения руководителя с членами группы в значительной степени определяются его властью над подчиненными. Согласно Фидлеру, власть, вытекающая из служебного положения, облегчает задачу руководителя, однако не оказывает непосредственного влияния на эффективность работы сотрудников.

2. Характер выполняемого задания, или структурированность задачи. Задания подразделения и отдельных работников могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание отличается определенностью выполняемой работы, знанием последовательности действий. Оно расписывает действия шаг за шагом. Результаты выполнения такого задания легко предвидеть, а нередко их можно заранее запрограммировать. Руководителям групп со структурированными заданиями работать легче, поскольку их деятельность, а также работа подчиненных в значительной мере определяются служебными инструкциями. Поэтому таким руководителям не требуется большой служебной власти.

3. Отношения «руководитель — подчиненный» с точки зрения доверия подчиненных к руководителю. Это доверие определяется их лояльностью (благожелательностью) по отношению к руководителю и привлекательностью его самого как личности. Характер отношений между руководителем и подчиненными представляет собой наиболее важный фактор, определяющий влияние руководителя в небольшой группе. Если руководитель пользуется глубоким уважением у сотрудников, то для обеспечения их активной работы ему нет необходимости использовать власть, более высокое положение в служебной иерархии.

В зависимости от сочетания этих трех аспектов Фидлер классифи­цировал все ситуации как благоприятные и неблагоприятные для руко­водителя. В результате исследования разнообразных ситуаций он при­шел к общему выводу, что для каждой ситуации необходим особый стиль руководства. Руководители, ориентированные на задачу, достигают, как правило, лучших результатов в крайне благоприятных ситуациях, т.е. когда они обладают прочной властью в силу своего служебного положе­ния, когда задания достаточно структурированы и когда они пользуют­ся уважением у подчиненных, а также в крайне неблагоприятных ситуациях, которым присущи обратные характеристики ситуации.

Напротив, руководители, ориентированные на сотрудников, обыч­но получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно бла­гоприятных (неблагоприятных) ситуациях.

Из теории Филлера следует, что эффективный стиль и конкретные обстоятельства, в которых находится организация, взаимозависимы. При этом необходимо учитывать, что изменение организационной ситуации может сделать нецелесообразным использование ранее эффективного стиля. Так, например, движимый стремлением формировать хорошие отношения в группе руководитель, на которого возложена задача созда­ния нового коллектива, продемонстрирует эффективность своего стиля в период формирования группы, когда ситуация лишь умеренно благопри­ятна. Однако со временем коллектив складывается, работа становится все более структурированной, служебная власть руководителя укрепляется, отношения «руководитель —подчиненный» становятся дружественными и стабильными. В этих условиях более подходящим становится стиль руководства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает расширяться, охватывает инновационные сферы, тре­бует подключения новых людей (т.е. ситуация приобретает умеренно благоприятный характер), наиболее эффективным вновь становится стиль, ориентированный на людей.

Созданная в общих чертах Филлером теория ситуационных стилей руководства получила дальнейшее развитие в исследованиях Т. Митчел­ла и Р. Хауза, П. Херси и К. X. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттоиа и мно­гих других ученых-управленцев. Главным итогом развития ситуацион­ной теории стал вывод о том, что эффективный руководитель должен стремиться не только адаптировать свой стиль руководства к конкретной организационной ситуации, но и уметь использовать в одно и то же время разные стили применительно к разным работникам. Подход к стилям руководства должен быть гибким.

Чтобы точно диагностировать ситуацию, руководитель должен ясно представлять способности подчиненных и свои собственные, особенно­сти мотивации сотрудников, характер задачи, свои права и обязанности, качество информации. Даже хорошо зная своих сотрудников, легко до­пустить ошибочные суждениях о них. Поэтому руководитель должен всегда быть готов учесть новые факты и соответственно изменить стиль руководства. Стиль, который хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться непригодным к новой ситуации, например при занятии данным руководителем более высокого поста.

Большие ограничения на использование традиционных для руково­дителей стилей накладывает работа в зарубежных странах. Исследова­ния показывают, что в силу культурных различий стили руководства, эффективные, например, в США, обычно не являются таковыми, буду­чи использованы в Японии или России.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффектив­но, максимально использовать подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями и методами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. И с этой точки зрения наилучшим стилем руководства является адаптивный (со­ответствующий ситуации) стиль, который американский исследователь К. Арджирис определил как стиль, «ориентированный на реальность».