Развитие лидерства

Второй аспект проблемы управления лидер­ством — его развитие. Оно представляет собой целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в органи­зации учитывает возможности в большей или меньшей степени форми­ровать и развивать лидерские способности путем обучения и самообу­чения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства применяется ряд процедур, теоретическим обоснованием ко­торых в той или иной мерс являются рассмотренные ранее теории ли­дерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести призна­ние группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

1) выработка личной мотивированности;

2)развитие профессиональных, интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

3) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжела­тельности в отношениях с членами группы;

А) приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, свои силы, возможности своей группы, а также конкурентов;

5) работа со всеми членами группы.

Третий аспект управления лидерством — тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктив­ных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организа­ции, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству. Гармоничное сочетание интересов и целей всех субъектов деятельности является важнейшим условием мотивационного единства всех элементов системы «лидер — последователи».

Четвертый аспект предусматривает сочетание в деятельности ру­ководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные все­гда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенно­го эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающе­го лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Пятый аспект решения данной проблемы тре­бует организационной интеграции лидером, обеспечения конструктивной направленности их деятельности, а также устранения дес­труктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными задачами, большого коли­чества подчиненных и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто для одного человека это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важ­но управлять процессом формирования и развития лидерства или по крайней мере контролировать этот процесс в его главных моментах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лиде­ров предполагает обеспечение лояльности существующих руководите­лей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реали­зацию целей организации, поощрение их профессионально-должност­ного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализацию, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организа­ции в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лиде­ры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей соб­ственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последовате­лей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, за­грузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Административное устранение негативного лидерства — крайний способ. Это, так сказать, хирургическое вмешательство. Часто оно не­возможно без нарушения законодательства.

Все это делает гораздо более предпочтительным второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направ­ленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бе­сед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого вни­мания, назначения его на руководящую должность и т.п.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.

Существуют разнообразные способы компро­метации сотрудников. Примеры спо­собов-советов доказательства некомпетентности лидера (и любого сотрудника из числа подчиненных) в форме реко­мендаций для руководителей приводит Э. Е. Старобинский [59. С. 207]:

1.Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите... Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2.Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро...

3.Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подобные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.

В целом же для устранения деструктивного лидерства у руководи­теля есть важные преимущества. Прежде всего это власть, связанные с ней административные права (распределение заданий, оценка работни­ка, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей и др.) и различные ресурсы влия­ния; зарплата, премии, критика, различные санкции и т.д., лучшая ин­формированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку высшего начальства, должностной авторитет и т.д. Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета и устране­ния деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей зло­употреблений властью, использования ее не в организационных, а в сугу­бо личных целях руководителя.

Наконец, шестой аспект проблемы управления лидерством, это — формирование имиджа, обес­печивающее признание руководителя (или другого сотрудника) лидером группы. Лидерство — двусторонний процесс. Его (лидерства) конституирование зависит не только от выдающихся качеств человека, их соответствия характеру решаемой задачи, благо­приятной ситуации и т.п., но и от позиции группы, признания ею данно­го человека своим лидером.

Оценочное отношение членов группы к руководителю (и любому другому человеку, с которым у них имеются постоянные контакты) вы­ражается в его имидже. Имидж представляет собой сформировавшийся у подчиненных и окружающих в целом устойчивый, преимущественно эмо­циональный образ руководителя, имеющий характер стереотипа.

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что если под­чиненные считают руководителя нехорошим, непорядочным, несправед­ливым и т.п. человеком, то они склонны классифицировать его произ­водственные успехи и добрые дела как случайность, хитрость, коварство и т.д. И напротив, когда руководителя воспринимают как доброго, поря­дочного, справедливого и т.п. человека, то ему прощают производствен­ные промашки, приписывают его вину другим, считают ее случайностью.

Наиболее дифференцированную, практически значимую характери­стику общего имиджа руководителя дает выделение в нем в зависимо­сти от факторов формирования шести аспектов, или видов: средового, габитарного, продуктного (овеществленного), вербального, кинестического и делового.

1. Средовой имидж— это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по непосредственно окружающей его среде: кабинету, офису, рабочему месту, расстановке мебели, интерьеру помещения, секретарше (референту), машине и т.п. Для позитивного воздействия на окружающих показатели средового имиджа должны быть немного выше тех, которые принято считать средними в данной сфере.

2. Габитарный (от лат. habitus — внешний вид, внешность) имидж— это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по его внешнему виду: «габаритам» (телосложению), лицу, прическе, макияжу, одежде и т.п.

3. Продуктный имидж— устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по той продукции, к производству которой он непосредственно причастен. Это может быть как преимущественно материальная продукция: автомобили, компьютеры, электроприборы, продукты питания и т.д., так и информационные сообщения: документы, приказы, решения, деловые письма и т.п.