Организационная структура

Способность организации быстро реагировать на внешние угрозы и сохранять положительный баланс между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры. Структура организации — это «совокупность предпи­санных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдель­ными подразделениями, распределение власти между административны­ми должностями и формальная коммуникационная сеть». По сути дела, структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности.

В связи с тем, что структура организации представляет собой ро­левые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения, описание и классификация различных орга­низационных структур требуют специфических подходов и методов. Организационные теоретики предложили различные структурные из­мерения организации. Рассмотрим ряд подходов, которые в после­днее время обсуждались в литературе по организационной теории и менеджменту.

Механистические и органические организационные структуры. В наиболее общей классификации организационных структур выде­лены две большие группы: механистические и органические. К пер­вым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т. е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным ин­формационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нис­ходящими информационными потоками) и пассивным участием ис­полнителей в принятии решений.

В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избра­ны членами организации, либо оказываются у руководства организа­ции после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту вла­сти в организации.

В механистической структуре (рис. 6. 3) связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы опре­делены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией.

Рис.6.3. Механическая организационная структура

Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкими сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура — гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и согласованием усилий и интересов (рис. 6. 4).

Предложенная дихотомическая классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например, об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом — организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру из­меняющегося динамичного мира.

Рис.6.4.Органическая организационная структура

Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управлениявозникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем слож­нее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления.

Ключевые элементы организации. Х.Минцберг предложил модель ключевых элементов организации, которая может быть отнесена к струк­турным концепциям. Согласно Минцбергу любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: оперативное ядро (operating core), стра­тегический апекс (strategic apex), среднюю линию (middle line), техноструктуру (technostructure) и вспомогательный персонал (support staff). Указанные элементы представлены на рис.6.5.

Оперативное ядро — это часть организации, занимающаяся выпол­нением основной производственной или обслуживающей деятельнос­ти. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение за­дач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простей­шим обслуживанием машин.

Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной струк­туры.

Рис.6.5. Элементы организационной структуры

Средняя линия — это менеджеры среднего и низшего звеньев, ко­торые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информи­рует его о выполненной деятельности, руководит и координирует дея­тельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.

Задача техноструктуры — сделать деятельность всех других час­тей организации более эффективными. Техноструктура проектирует ра­бочие процедуры, планирует ход работы, определяет производствен­ные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала.

Вспомогательный персонал состоит из организационных подраз­делений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь дру­гим частям организации, при этом непосредственно не участвуя в рабо­те, выполняемой оперативным ядром.

Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организа­ционных элементов позволяет выделять: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организа­ционные структуры. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.

Линейная структура. При линейной структуре управления руково­дители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.

При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из подраз­делений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 6. 6).

Доминирующим принципом построения линейной структуры слу­жит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость под­чинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифи­цированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ по управлению.

Рис.6.6. Линейная структура управления

Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труд­нее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, коли­чество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями.

Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функцио­нальная структура управления.

Функциональная структура. В основе формирования функцио­нальной структуры управления лежит принцип полноправного распоря­дительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопро­сам, входящим в его компетенцию (рис. 6. 7).

Рис. 6. 7. Функциональная структура управления

Это создает условия для формирования аппарата специалистов, кото­рые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями, во-пер­вых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управле­ния отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специа­лизации подразделений по работам, единым содержательно и технологически, что значительно повышает эффективность функциони­рования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, сре­ди которых можно отметить следующие:

1.Принцип полноправного распорядительства в определенной степе­ни нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

2.Построенная по функциональному принципу структура управ­ления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделе­ний задачами первостепенной важности. Это приводит к ослабле­нию горизонтальных связей и необходимости для повышения эф­фективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной фор­мой организации управления долгое время считалась линейно-функци­ональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6. 8.)

Рис. 6. 8. Линейно-функциональная структура управления

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятель­ность функциональных руководителей при этом сводится к поискам ра­циональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих реко­мендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется воз­можность привлечения к управлению производством высококвалифи­цированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководи­телям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до на­стоящего времени основной организационной формой управления. Од­нако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих, более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1.Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.

2.Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает посто­янную необходимость в согласовании принимаемых решении.

Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управ­ленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной.

Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и де­централизации привели к созданию так называемых программно-целе­вых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производ­ственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых струк­тур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решени­ем определенного вида проблем, возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность.

Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позво­ляя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. При такой организации управления со­храняется принцип централизованного руководства, так как руководи­тель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчи­няется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема в промышленных организациях с узкой номенклатурой слож­ной продукции, например, в автомобильной промышленности, корабле­строении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассорти­мента выпускаемой продукции она неприменима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для организаций, производящих широкий ассортимент продукции, может быть использована специальная структурная форма, занимающа­яся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются планиро­вание и введение различных новшеств в технологию разработки и реали­зации новых видов изделий.

В этом случае руководители функциональных подразделений могут сосредоточить внимание па выполнении обязательных текущих дел, ме­нее сложных, но занимающих, однако, большой удельный вес в их дея­тельности в целом. Это обеспечивает определенную гибкость и опера­тивность в управлении.

Матричная структура Требования гибкости и адаптивности, разум­ной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляе­мые сейчас к решению многочисленных производственных задач, при­вели к созданию новой, матричной структуры (рис. 6. 9).

Рис. 6. 9. Матричная структура управления

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффек­тивное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональны­ми подразделениями создаются специальные органы (проектные груп­пы) для решения конкретных производственных задач.

Проектные группы формируются за счет специалистов функцио­нальных подразделений, находящихся на различных уровнях управ­ленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образу­ются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нару­шая при этом принцип централизованного руководства.

По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако пре­имущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функ­ционирования.

Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:

—перспективным использованием специалистов в данной организации,

—частичным дублированием функций,

—нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.

Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность реша­емых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь созда­ния такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразде­лений. При всей компетенции органов линейного руководства и руково­дителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к ре­зультатам выполнения программ, анализа альтернатив управленчес­ких решений и т. д.

Это обстоятельство становится все более очевидным в услови­ях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Про­водимые между ними регулярные консультативные совещания де­лают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно – технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т.д. Подобная форма организации управления, получившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис.6.10.

Отличительной особенностью матрично-штабной структуры являет­ся то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональ­ное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятель­ности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Рис. 6.10. Матрично-штабная структура управления

Охват контролем

Многие организационные теоретики высказывали убеждение в необходимости соблюдения принципа единоначалия, т. е. принципа, согласно которому каждый работник должен подчиняться только одному непос­редственному руководителю. Понятие «охват контролем» означает ко­личество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении одного менеджера.

Важно отметить, что существуют ограничения в отношении количе­ства подчиненных, которыми может руководить один менеджер, Они обусловлены степенью координации и контроля, необходимых для обес­печения эффективной работы. Когда характер работы и квалификация подчиненных не требует непосредственного контроля менеджера, организации требуется незначительное количество менеджеров нижне­го уровня. В случае, когда существует необходимость постоянного не­посредственного контроля за подчиненными и значительных усилий по координации их деятельности, охват контролем будет значительно мень­шим и организации потребуется значительно большее количество млад­шего управленческого персонала. Например, если в организации 64 слу­жащих и 4 менеджера нижнего уровня, то их охват контролем будет составлять 16 человек. При 8 менеджерах нижнего уровня он уменьшит­ся вдвое, а при 16 снизится до 4-х человек на каждого менеджера (рис. 6. 11).

а)охват контролем в 16 человек

б)охват контролем в 4 человека

в)охват контролем в 4 человека

Рис. 6.11. схемы трех организаций с различным охватом контролем

Охват контролем представлен и на других уровнях управления. Если количество менеджеров нижнего уровня в организации не позволяет руководителю организации их контролировать, то возникает необходимость введения дополнительного уровня управления между менеджерами первого уровня и руководителем. Так, например, в организации с 16 менеджерами первого уровня целесообразно ввести средний уровень управления.

Как показывают примеры, чем меньше объем контроля при задан­ном количестве неуправленческого персонала (исполнителей), тем боль­шее количество уровней управления требуется и тем выше будет органи­зационная иерархия.

Так, в рассмотренном нами примере с организацией, состоящей из 64 исполнителей, при охвате контролем в 4 человека целесообразно иметь иерархию с тремя уровнями управления: первый уровень будет вклю­чать 16 менеджеров, второй — четырех, координирующих работу управ­ленческого персонала первого уровня и третий уровень будет представ­лен руководителем организации (рис. 6. 12).

Таким образом, соотношение управленческого и неуправленческого персонала составит 21:64. Так как администрированные расходы для иерархических организаций с большим процентом управленческого персонала значительно выше, экономически выгодным является предельное увеличение объема контроля. С другой стороны, больший объем контроля предполагает больший риск в потере контроля и ухудшении координации.

Рис. 6. 12. Организация с тремя уровнями управления

Адекватный охват контролем, который осуществляет отдельный ме­неджер, зависит от целого ряда факторов, среди которых можно отме­тить следующие:

1. Сложность и повторяемость задач, выполняемых подчиненными. Чем проще задания и чем чаще они повторяются, тем легче процесс управления подчиненными. В особенности это касается стандартизиро­ванных рабочих процедур.

2.Однотипность задач подчиненных. Принятый объем контроля сокращается в том случае, когда подчиненные выполняют непохожие зада­чи. Даже самый профессиональный менеджер не может быть экспертом по всем вопросам.

3.Квалификация и мотивация подчиненных. Чем выше квалификация и мотивация подчиненных, тем меньше необходимость контроля и координации их действий.

4.Степень взаимозависимости между действиями подчиненных. Ког­да подчиненные выполняют взаимозависимые задания, координирующая роль менеджера возрастает, что, соответственно, сокращает объем его контроля.

5.Территориальное расположение. Управление подчиненными, работа которых территориально разбросана, а каналы коммуникации огра­ничены, значительно сокращает объем контроля менеджера.

6.Способность менеджера осуществлять непосредственное управление подчиненными. Расширение объема контроля возможно при нали­чии у менеджера способностей и навыков к работе с подчиненными, а также при условии его освобождения от других административных фун­кций.

В. Грайкунас разработал математическую модель охвата контролем. Он считал, что ограниченность индивидуальной энергии, знаний и вре­мени руководителя позволяет ему координировать деятельность только небольшого количества подчиненных. Исследователь утверждал, что рас­чет охвата контролем должен учитывать непосредственные межличност­ные контакты руководителя с подчиненными, контакты с группами подчиненных, а также перекрестные взаимоотношения между самими подчиненными. Согласно его расчетам, если в подчинении руководителя находятся четверо подчиненных, то введение в сферу его подчинения каждого нового работника ведет к геометрическому увеличению коли­чества взаимосвязей «руководитель— подчиненные». Он разрабо­тал специальную формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему ра­ботников. Так, если руководитель имеет 10 подчиненных, то число его потенциальных связей составляет 5210, а при 18 подчиненных — превышает шестизначную цифру. Согласно расчетам Грайкунаса, любой руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует непосред­ственному руководству 5 подчиненными.

Реальный охват контролем, которым обладает каждый менеджер, также определяется и менее рациональными факторами, например таки­ми, как борьба за власть между менеджерами. Статус и власть менед­жера во многом зависят от количества его непосредственных подчиненных.

Зависимость объема контроля от столь многих факторов приводит к тому, что в реальной жизни объем контроля в организации варьирует­ся в больших пределах в различных подразделениях и на различных уровнях управления. Так, в промышленных компаниях вице-президент по производству посредством нескольких уровней управления руководит чрезвычайно большим количеством служащих, исчисляемых сотнями и даже тысячами работников. В то же время вице-президент по финан­сам может иметь значительно меньше подчиненных, и только один уро­вень управления, связывающий его с несколькими десятками непосредственных исполнителей на рабочих местах.

Исследование организаций, как уже неоднократно указывалось, пред­полагает междисциплинарный подход, объединяющий различные отрас­ли знания. В своей работе организационные психологи обязательно используют эти знания, позволяющие описать и объяснить различные организационные процессы. Овладение этими знаниями позволяет обо­снованно и профессионально подходить к пониманию и решению пси­хологических проблем в организациях, обеспечивая не только повыше­ние эффективности, но и создавая благоприятные условия для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организа­ции.

Особое значение для организационной психологии имеют теории, описывающие базовые закономерности организованного поведения лю­дей. В настоящее время предложено довольно много организационных теорий, для рассмотрения которых требуется их классификация. Так, например, традиционно выделяют классические и неоклассические, ран­ние и современные, универсальные и ситуационные теории и т. д.

Последние десятилетия, ознаменовавшиеся быстрыми перемена­ми в технологии, глобализацией производства и распространением со­временных информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим обобщениям и прикладным научным исследованиям. Тем не менее, многие идеи, сформулированные в классических теориях организации, до сих пор не утратили своей актуальности и дают иссле­дователям и менеджерам богатую почву для новых идей и решений.