Роль технологии в организации

В исследованиях Дж. Вудворд, посвященных влиянию технологии на структурные характеристики организации, внимание было скон­центрировано на таких переменных, как охват контролем, уровни иерархии и формализации и т. д. Для своего времени это исследова­ние было несомненно революционным. Однако в последние годы технология претерпела значительные изменения, и технологическая классификация организаций, предложенная Вудворд, требует пере­осмысления.

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили бо­лее современную типологию технологий, используемых различными организациями в своей деятельности:

1)многозвеньевая (long-linked) технология, предполагающая знание и прогнозирование причинно-следственных связей; характеризуется вы­сокой структуризацией заданий и трудовых процессов (во многом совпадет с массовым производством, по Дж. Вудворд);

2)медиативная, посредническая (mediating) технология, предпо­лагающая возможность выбора между несколькими альтернативными процессами или программами; обеспечивает предварительную группировку или классификацию заданий, к которым затем применя­ется соответствующий трансформационный процесс;

3)интенсивная технология, предполагает очень высокую специализацию со значительной долей дискретной деятельности; субъект получа­ет обратную связь от объекта деятельности, и эта обратная связь опреде­ляет характер воздействий на объект (примером интенсивной технологии в современной организации являются подразделения исследований и развития, так называемые «R & D departments»).

Каждому типу технологии соответствует свой критерий эффективно­сти, при этом определенные переменные детерминируют связанную с ними характеристику организационной эффективности.

Иными словами, тип технологии в известном смысле определяет, какой критерий эффективности может быть максимизирован и к образом этого можно достичь (табл. 6. 3).

Таблица 6.3

Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и переменными организационной эффективности

Так, например, в организациях, использующих многозвеньевую технологию, в качестве критериев эффективности выступает краткосрочное и долгосрочное планирование перспективного производства, уровень производства и надежность выпускаемых товаров. Достижение указанных критериев эффективности будет во многом определяться ориентированным на производство поведением руководителя, акцентом на качество и объем производства, а также сплоченностью и сработанностью рабочих групп.

В одном исследовании были обследовано 160 менеджеров из 12 подразделений крупного промышленного предприятия и обнаружилось, что в подразделениях, использующих многозвеньевую технологию, менеджеры большую часть своего времени посвящают поддержанию и регулированию внутренних групповых процессов. В подразделениях с интенсивной технологией менеджеры были преимущественно заняты установлением межгрупповых связей и функций. Кроме того, они обладали значительно большей властью и авторитетом, чем их коллеги из других подразделении.

Основной вывод состоит в том, что ситуационные переменные, кото­рые используются как критерии в оценке эффективности организацион­ной деятельности, детерминированы технолог ней, применяемой органи­зацией. Поэтому и набор исследовательских переменных, и критерии эффективности должны быть специфичными для каждого вида техно­логии.

Исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера. Т. Берне и Дж. Сталкер об­следовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пыта­ясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой дея­тельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимо­действие организации с внешней средой.

Еще в своих ранних работах Берне и Сталкер обнаружили, что процес­сы управления не являются универсальными для всех организаций, а зна­чительно различаются в зависимости от отрасли и среды. Любую орга­низацию, с их точки зрения, можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается ими в очень широком смысле — от визуального наличия заготовок у рабоче­го-станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения.

Берне и Сталкер решили изучить предсказуемость требований внеш­ней среды к организации. Они оценили различные условия по пятибал­льной шкале от «стабильных» до «наименее предсказуемых»; а затем попытались определить, как каждый тип внешней среды связан с раз­личными организационными процессами.

Среди обследованных организаций были компании различных профи­лей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженер­но-техническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фаб­рика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые фун­кции работников были четко определены, задания носили специализиро­ванный характер, нисходящий поток информации был сведен к миниму­му, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохож­дение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.

Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной ком­мерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных процессах. Поэтому структура организации была более гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, линии власти и ответственности не были столь явно формализированы, как на вискозной фабрике.

В наименее предсказуемой среде действовала компания по разработке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализации, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке между руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, структурные характеристики этой компании определялись непредсказуемыми изменениями внешней среды.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т.д.

Полученные результаты позволили Бернсу и Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений (табл. 6. 4).

Таблица 6. 4

Характеристики механических и органических организаций

Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояль­ность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразде­ления), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабиль­ных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структу­ры механистических организации ослабляет их способность к измене­нию и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.

Исследование Я Лоуренса и Дж. Лорша. Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообраз­на, специализированные подразделения организации порой вынужде­ны напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организа­ция должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различ­ных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными вне­шними переменными, а также ступенями развития самой организации. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям.

Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отра­ботать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретичес­кие гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (про­изводство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отрас­лей был продиктован различной степенью неопределенности, характе­ризующих их производственно-экономическую среду. Для оценки нео­пределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следу­ющие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.

П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — службе маркетинга, экономико - технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой суб­системы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней сре­ды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциация и интег­рация внутри организации. Они предположили, что характер диф­ференциации, т. е- группирования заданий и формирования под­разделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных за­даниях, по их предположению, должны были формировать соответ­ствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Ис­следователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.

Одним из последствий дифференциации была трудность в объеди­нении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные ат­титюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаи­мопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты ука­зывали на необходимость мероприятий по организационной интег­рации, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.

Полученные данные свидетельствовали о том, что подсистемы каж­дой из организаций формировали структуры, обусловленные опреде­ленностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться. Так, например, производственные подразделения практически всегда действовали в сравнительно стабильных и определенных усло­виях, а исследовательские подсистемы, напротив, работали в наиме­нее предсказуемой среде и характеризовались минимально формаль­ной и жесткой структурой. Промежуточное положение в этом контакте занимали отделы продаж. В табл. 6.5 и 6.6 представлены отличитель­ные характеристики эффективной организации (в пластмассовой про­мышленности) и интеграционные характеристики эффективных орга­низаций в трех различных отраслях.

Таблица 6.5

Отличительные характеристики эффективной организации (производство пластмасс)

Таблица 6.6

Интеграционные характеристики эффективных организаций в трех отраслях (изготовление контейнеров, пищевая промышленность и производство пластмасс)

Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организаци­онную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных яв­лений и процессов. В главе 5 уже рассматривалось использование ситуа­ционного подхода к проблеме лидерства. Исследователи пытались опре­делить стили поведения руководителя, наиболее эффективные для конкретных групп и ситуаций.

Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода явля­ется его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интер­претировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.

Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объектиссле­дования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничи­вать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуаций, отказыва­ясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singulars (единичные вещи (лат.)) и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единич­ные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обус­ловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмери­мое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.

В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изу­чению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несом­ненных успехов.