Ситуационные теории организации

В 1960-х годах прошлого столетия кроме двух главных школ, класси­ческой и «человеческих отношений», продолжали возникать и оформ­ляться некоторые новые направления, претендующие на относительную самостоятельность и в основном акцентирующие эмпирический, ситуа­ционный взгляд на организационные проблемы.

Сторонники такого подхода приходили к обобщениям исключительно на основании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известными кон­сультантами по управлению. Так, один из признанных авторитетов в со­временном научном менеджменте П. Дракер долгие годы являлся кон­сультантом крупнейших американских корпораций. Вместе с другими исследователями Дракер пытался внести большую системность в науч­ную разработку проблем организации и управления. Последователи этого направления начали заниматься моделированием организацион­ных процессов, изучением их сочетания, выясняя, какие из возможных их комбинаций оказываются наиболее эффективными для достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

Следует отметить, что интеграция знаний в области организации и выработка общепринятых основ теории — процесс чрезвычайно труд­ный и медленный. Он еще более затрудняется интенсивной дифференци­ацией, сопровождающей развитие новых исследовательских направле­ний. Как отмечал Г. Ливитт, «то, чем мы располагаем— это серия взаимосвязанных идеи, развиваемых в различных областях, многие из которых далеки от промышленности. Психология и социология внесли идеи о сложности человеческих мотивов, о процессах воздействия и о групповом поведении. Математики и инженеры недавно выступили с некоторыми волнующими представлениями об информации и системах управления. Экономисты, и не только они, изучают, как люди принимают решения...». Заглядывая в будущее, Ливитт выражал надежду, что орга­низационные исследования будущего будут «отличны от сегодняшних в двух внешне противоречивых, но в действительности связанных отношениях. Они будут больше связаны с людьми и с цифрами. Они бу­дут более психологическими и в то же время более аналитическими».

По мнению Р. Моклера, «объединяющей нитью, лежащей сегодня в основе организационной теории, является ситуационная теория управ­ления». Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением со­здать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение практических задач управления.

Разнообразие конкретных ситуаций и условий не вписывается в рамки уже рассмотренных теорий организации и поэтому не всегда может служить опорой для менеджеров в решении практических вопросов, «Собственный опыт научил меня, что раз и навсегда установленных «принципов» управления, рассчитанных на всеобщее применение, мало (если они вообще имеются). Именно вследствие этого многие иссле­дования и публикации прошлого по вопросам управления, которые час­то пытались разработать такие принципы, не сумели обеспечить менед­жеров действенными рекомендациями».

Вывод Моклера однозначен и довольно категоричен: «В самом луч­шем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых си­туациях».

Новый подход в исследованиях, в консультативной практике и в сис­теме подготовки управленческих кадров выразился в перенесении ак­цента с теоретических построений на изучение действительных усло­вий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, а если необходимо — уни­кальной организационной структуры, отвечающей конкретным услови­ям и требованиям.

Таким образом, ситуационный подход помогает выявить взаимоза­висимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динами­ческую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкрет­ной ситуации.

Ситуационный подход Дж. Вудворд. Британский индустриальный социолог Дж. Вудворд, пожалуй, была одной из первых, кто начал исследо­вать влияние технологии на различные организационные характеристики и процессы. Вместе со своими сотрудниками она обследовала более ста бри­танских компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интер­вью, опросы, наблюдения и анализ документации в соответствии со следу­ющим планом:

1)миссия организации, история и наиболее важные события ее жизни;

2)особенности производственных и трудовых процессов;

3)организационная структура;

4)эффективность организационной деятельности, включая объем про­даж, изменения стоимости акций, долю рынка, а также общее состояние отрасли;

5)понимание членами организации ее структуры.

Предполагалось выяснить те различия в структурах и процессах, которые существуют между организациями. Исследователи выясни­ли, что количество уровней управления в обследованных организаци­ях колебалось от 2 до 12 (медиана = 4), охват контролем высшим ру­ководством варьировал от 2 до 18 менеджеров (медиана = 6). Охват контролем низовыми менеджерами на исполнительском уровне коле­бался от 20 до 90 работников (медиана = 38). Соотношение линейно­го исполнительского персонала к управленческому составляло от 1:1 до 10:1.

Анализ показал, что, во-первых, структура и распределение фун­кций не зависели, как предполагалось ранее, от размера организа­ции и ее отраслевой принадлежности. Например, разделение труда в небольших организациях было примерно на том же уровне, как и в крупных.

Во-вторых, 20 организаций, которые безусловно были наиболее эф­фективными, имели очень мало общих характеристик. То же самое мож­но было сказать и о 20 организациях-аутсайдерах. Это свидетельство­вало о том, что классические организационные принципы вовсе не гарантировали успеха. Столкнувшись с проблемой интерпретации полу­ченных данных, исследователь разделил организации на группы, исходя из технологии, а точнее — из особенностей производственного процес­са. Вудворд выделила три группы организаций:

1} производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;

2)производящие широкомасштабную и массовую продукцию {преж­де всего, использующие конвейерное производство);

3)с непрерывным производственным процессом (например, в хими­ческой, металлургической или нефтяной промышленностях).

На рис. 6. 15 показана взаимосвязь между типом производства (или технологии, по Вудворд), используемым организацией и охватом контро­лем. Для организаций, занятых штучным производством, медиана охвата контролем составила 21 —30 человек, для организаций массового произ­водства — 41 —50, а для организаций с непрерывным технологическим процессом — 11— 20 работников.

Рис. 6.15. Охват контролем низового уровня менеджмента в трех типах организаций, обследованных Дж.Вудворд и ее коллегами

При массовом производстве все действия исполнителей, как правило, стандартизированы и каждый последующий производственный цикл стро­го определен, что во многом снижает необходимость постоянного управленческого контроля. Кроме того, увеличение охвата контролем при массовом производстве также можно объяснить относительно невысокой ценой ошибки исполнителя.

Так как цена ошибки в непрерывном производстве значительно выше, то нагрузка на низовой уровень управления в плане контроля за действи­ями подчиненных и работой технологических систем значительно возра­стает. Это требует усиления управленческого контроля и соответственно большего количества низовых менеджеров, в подчинении которых нахо­дится меньшее количество исполнителей.

При штучном производстве, ориентированном на конкретных потре­бителей, каждый исполнитель несет значительную ответственность за свой труд, что во многом облегчает работу менеджмента. В то же время повы­шенные требования к качеству единичной продукции требуют постоян­ного контроля со стороны менеджеров. Поэтому охват контролем в таких организациях оказывается на среднем уровне, обеспечивающем и доста­точную свободу исполнителям, и необходимый управленческий конт­роль.

В таблице 6. 2 обобщены характеристики эффективных организаций различных типов. Среднее количество уровней управления во всех трех типах организаций было различным с наибольшей цепью команд в орга­низациях, связанных с массовым производством. Чем более сложные технологические процессы использовали организации, тем более многочисленным был их административно-управленческий персонал.

Вудворд также обнаружила значительные различия в оперативной дея­тельности организаций в зависимости от используемых ими технологий. Так, для штучного и непрерывного производств были характерны: отсут­ствие жестких правил и ограничений в рабочих заданиях, большая гибкость межличностных отношений и более широкое делегирование власти и от­ветственности на низовые уровни организации. При этом те организации двух указанных типов, которые не демонстрировали таких тенденций, как правило, не входили в число эффективных.

Среди организаций, занятых массовым производством, несомненны­ми лидерами были те, кто придерживался четкой специализации, жестко­го контроля, высокой формализации и строго определенных линий влас­ти. Иными словами, это были организации, следовавшие классическим принципам построения. Важно отметить, что отклонение от этой модели немедленно сказывалось на организационной эффективности, т. е. в сфе­ре массового производства более гибкие и органические компании все­гда оказывались менее эффективными, чем жесткие, механистические организации.

Исследование Вудворд и ее коллег продемонстрировало взаимозависи­мость организационных процессов и структуры от производственно-тех­нологических процессов, которые используются организацией. Целый ряд последующих исследований был направлен на проверку выводов Вудворд и дальнейшее изучение сложных взаимосвязей между организационными переменными.

Таблица 6.2

Характеристики эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса

Одним из важных выводов исследования было то, что крупная орга­низация может включать подразделения, не только использующие раз­личные технологии, но и фактически функционирующие на совершенно иных организационных принципах, чем, например, вся организация в целом. Эти выводы послужили основой возросшего интереса к так назы­ваемым гибридным организационным структурам.