Централизация власти

Как отмечалось, рост организации неизбежно сопровождается созда­нием дополнительных уровней управления. При этом часть полномочий высшего руководства делегируется нижестоящему уровню. Такое делеги­рование может принимать различные формы. В наиболее ограниченной форме менеджеру нижестоящего уровня разрешается заниматься только теми проблемами, которые определены правилами и рабочими процеду­рами; никаких исключений при этом не допускается. В наиболее свобод­ной форме нижестоящий менеджер волен предпринимать любые шаги в рамках широкого круга полномочий, но при этом обязан периодически докладывать руководству о последствиях своих решений. Между двумя этими полюсами лежит широкий спектр степеней делегирования, напри­мер, когда нижестоящий менеджер может принимать решения, но перед его исполнением обязан проконсультироваться у начальства.

Все организации могут быть помещены вдоль континуума централи­зация—децентрализация. Степень централизации власти в организации может определяться, исходя из количества и важности передаваемых пол­номочий, а также уровнем управления, на котором они реализуются. В сверхцентрализованных организациях большинство решений принима­ются высшим руководством, на нижестоящих уровнях мало возможнос­тей действовать по собственной инициативе. В децентрализованных организациях определенные типы решений по-прежнему остаются прерогативой высшего руководства (например, общая политика, основные цели, общее планирование и формирование стратегии), но ответ­ственность за принятие большинства остальных решений делегирована на средний и нижний уровни.

Централизация имеет целый ряд потенциальных преимуществ:

1.Высшее руководство наиболее осведомлено об общих потребностях организации, и его решения в наибольшей мере могут отражать об­щие интересы.

2.Обеспечивается большее постоянство в политике и действиях всей организации.

3.Решения принимаются с помощью экспертов, и риск ошибок и неправильных решений довольно мал.

4.Существует возможность сохранять стратегические планы и решения в секрете.

В то же время и организационная децентрализация имеет ряд потен­циальных преимуществ;

1. При территориальной разбросанности подразделений оперативные решения менеджеров могут более адекватно отражать местные условия.

2. Оперативные проблемы, возникающие перед менеджерами сред­него и нижнего уровней могут быть решены быстрее, когда они сами принимают решения, а не адресуют их высшему руководству.

3. Мотивация и энтузиазм менеджеров значительно выше, если они ощущают доверие руководства, чем, если они рассматривают себя как орудие выполнения приказов вышестоящего начальства.

4.Принятие решений дает возможность менеджерам приобрести на­выки, необходимые для их дальнейшего продвижения по службе.

5.Делегирование многих решений позволяет высшему руководству уделять больше времени формированию стратегическое политики и долговременному планированию.

Формализация организационного поведения

Степень ориентации на правила и опора на формальные критерии поведения и деятельности называются формализацией. Высоко форма­лизованные организации имеют детальные описания рабочих проце­дур, должностные инструкции, четкие правила и ограничения. От служащих требуется огромное количество отчетов, записок и других формальных форм. Рабочие процедуры определены в каждой детали, и поведение служащих должно строго следовать правилам и ограничени­ям. Менеджеры обязаны детально отчитываться по расходам финансо­вых средств и использованию других ресурсов. Они также должны ре­гулярно представлять письменные отчеты о деятельности своих подразделений.

Формализация обычно предполагает значительную стандартизацию и спецификацию рабочих ролей. Намного проще и дешевле разрабо­тать стандартизованные правила и процедуры, когда имеются группы (кластеры) идентичных задач. Стандартизованное оборудование, по­ставки, товары и услуги также позволяют детально описать, что и как должен делать каждый служащий. Например, в системе ресторанов Макдональдс высокая степень формализации возможна потому, что каждый ресторан имеет одинаковое оборудование, поставки и ассор­тимент услуг.

Формализация имеет ряд потенциальных преимуществ:

а)облегчает координацию, уменьшая вариативность индивидуального поведения;

б)уменьшает ролевую неопределенность, четко определяя обязанно­сти каждого индивида, его ответственность, объем полномочий и обя­занностей;

в)облегчает контроль, обеспечивая четко определенные стандарты деятельности;

г)снижает расходы на персонал, уменьшая необходимость его мно­гостороннего обучения;

д)позволяет с помощью единых правил и процедур обеспечить по­стоянный уровень качества производства и услуг;

е)дает служащим защиту от произвола руководства, так как четко определяет его обязанности и стандарты деятельности.

Однако формализация может приводить к целому ряду неблагопри­ятных последствий;

а)формализация смещает акцент с целей на средства, приводя к ригидности поведения и автоматическому следованию правилам;

б)ограничивает свободу служащего, делая работу менее интересной и недостаточно творческой;

в)требует больших временных затрат и усилий для разработки правил и стандартизированных процедур, что, в свою очередь, невозможно без увеличения организационного персонала;

г)снижает адаптивность к изменяющимся условиям и новым потребностям клиентов;

д)ограничивает возможности нижнего управленческого персонала в обучении стратегическим управленческим навыкам, включая решение проблем и принятие решений, что сокращает число потенциальных кан­дидатов на высшие посты в организации.