Классические теории организации

Идеи и концепции, охватываемые классическими теориями органи­зации, представляют собой результат работы многих ученых и практи­ков. Наибольший вклад в развитие классической теории, пожалуй, вне­сли Ф. Тейлор, Г. Файоль и М. Вебер.

Научный менеджмент Ф. Тейлора. Одна из первых попыток проана­лизировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. Тейлором. При этом основное внимание Тейлора было сконцентриро­вано на деятельности низового звена организации.

Главным пафосом данного подхода была научность управления, т. е. объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, дол­жен был стать основой определения наилучших способов организации работы. Суть своей системы Тейлор формулировал следующим обра­зом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противо­речий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

«Развитие научной организации труда, — писал Тейлор, — предпо­лагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применяемы с пользой только после того, как будет произве­ден систематический учет, измерение и т. д. их действия».

По убеждению Тейлора, рабочие от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производитель­ности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуж­дения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.

Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изо­лированный работник. Поэтому он активно выступил против группо­вых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораз­до менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его лич­ное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная про­изводительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференциро­ванная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, позволяющего определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени. Ины­ми словами, Тейлор был ярым противником медицентрической органи­зационной нормы, но создателем и апологетом нового принципа орга­низационного дизайна — экселоцентрической организационной нормы (см. главу 5).

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей посто­янный рост производительности труда. «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необхо­димого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия».

Тейлор разработал конкретные мероприятия, направленные на раци­ональное использование труда рабочих и средств производства, введе­ние строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабоче­го времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда и т. д.

Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы груда, позволявшие достигать наибольшей произ­водительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тей­лор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы в предель­но короткое время.

Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффек­тивным. На предприятиях, где была внедрена его система, производи­тельность труда возросла в несколько раз. Так, на сталелитейном заво­де в Бетлехеме им был проведен анализ труда и эффективности применения инструментов при погрузке угля. Как показал анализ, средний вес угля, единовременно захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фун­тов. Эксперименты установили, что оптимальным инструментом для выполнения этой работы является лопата, вмещающая 21—22 фунта угля и имеющая определенную форму. Рационализация труда (как, чем и когда грузить) привела к тому, что работу, для которой требова­лось 400—600 человек, стали не менее успешно выполнять 140 человек.

Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и под­готовке рабочих: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и пси­хологические особенности кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство обучало его оптимальным рабочим движениям и инструктировало относитель­но порядка и способов применения стандартизированных инстру­ментов и материалов.

Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не вхо­дившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.

Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор пред­ложил функциональное управление, при котором каждый рабочий под­чинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь (рис. 6. 13)

Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе дол­жны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специ­ально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно мар­шрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себес­тоимости, производственной дисциплины и т. д.

Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления, и планирования на различных уровнях организаци­онной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организа­ции в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.

Рис. 6.13. Функциональное руководство по Ф.Тейлору

«Ежедневная работа всего завода, — писал Тейлор, — должна направ­ляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по край­ней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощ­ники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца». Тейлор исходил из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые реализуются в самых разных типах организации: «...те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены решительно ко всем видам социальной деятельности: к уст­ройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелки­ми; к организации наших церквей, филантропических учреждений, уни­верситетов и государственных органов».

Тейлор искренне верил, что менеджмент обязательно превратится в настоящую науку, что «многие его элементы, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, стандартизированы, приняты и применены совершенно так же, как сей­час применяются многие элементы в технике. Управление будет изучаться как искусство, и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах, а не зависеть от более или менее туманных представлений, полученных в результате ограниченных наблюдений над двумя-тремя организациями, с которыми данному лицу пришлось столкнуться»,

В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными про­пагандистами «научного менеджмента» стали Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, X. Хэтуэй, С. Томпсон, X. Эмерсон.

Именно в этот период зарождаются и получают быстрое распростра­нение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспер­тов по вопросам производительности труда», с каждым днем растет чис­ло различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по управле­нию предприятием, промышленному управлению, в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых, буквально в геометрической прогрессии множатся публикации по воп­росам научного управления, менеджмента и т. д.

Движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Анг­лии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первона­чально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.

Организационные принципы А. Файоля. Разработкапроблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функциони­рования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы француза А. Файоля (1841—1925), предложившего ряд организа­ционных принципов, необходимых для эффективного управления компанией.

В течение нескольких десятилетий он был во главе французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо» (Comambault), превратив ее в один из самых мощных французских концернов, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами. Находясь на посту высшего руководителя, Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого, предле всего, было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха. В отличии от Тейлора, А.Файоль обратился к исследованию более общих принци­пов организации.

Успех руководимой им компании Файоль связывал с последова­тельным и систематическим применением в управлении ряда про­стых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматри­вать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из кото­рых, по его мнению, складываются функции администрации: прогно­зирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключи­тельную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что админи­стративные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уро­вень организационной иерархии, тем выше административная ответствен­ность, и наоборот.

Для Файоля процесс организации — это определение и создание об­щей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей струк­туре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал «социальным орга­низмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей органи­зации, руководитель которой «и жнец, и швец, и на дуде игрец», т. е. соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно перехо­дит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь ру­ководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.

По мере того, как увеличивается число работающих, между руково­дителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая закономерность: каж­дая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заве­дующих — должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.

Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя стано­вится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т. д.

«Социальный организм какого бы ни было рода предприятий образу­ется точно так же, как социальный организм промышленных предприя­тий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организ­мы сходны между собой. ...Число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую сту­пень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных, деятелей — десяти-двенадцати».

Подобно тому как деревья не растут до неба, так и социальная организация, по мнению Файоля, имеет свой потолок. Файоль сравнивает организацию с живым организмом, в котором отдельный работник вы­полняет роль клетки организма, а организационная иерархия — нервной системы.

Файоль утверждал: управлять — значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:

—техническую (технологическую) деятельность;

—коммерческую деятельность (закупки, продажи, обмен);

—финансовую деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);

—защитную деятельность (защиту собственности и личности);

—бухгалтерскую деятельность (инвентаризацию, балансовые ведомости, издержки, статистику);

—администрирование (воздействующее только на персонал и не ока­зывающее непосредственного влияния на материальные и финансовые ресурсы).

Имея в виду, прежде всего, общее строение организации. Файоль в особенности интересовался кадрами руководящего эвена, представите­ли которого, по его мнению, должны обладать сильной волей и соответствующими способностями. Вместе с тем, чем бело низкое положение в организационной иерархии занимает менеджер, тем меньшее значение имеют его личностные качества, замещаясь качествами функциональ­ными.

Он считал, что административные способности нельзя развить, полу­чив только специальное образование. И инженерам, и каждому члену общества нужны знания некоторых принципов административной работы, дополняющих их общее или специальное образование.

Файоль был убежден, что недостатки в организации управления, от­сутствие продуманной и стройной системы подготовки административ­ных кадров в значительной мере объясняются отсутствием «администра­тивной теории», «административной науки» (la science admistrative).

В основе «административной теории», предложенной Файолем, ле­жат 14 принципов, применимых ко всем без исключения сферам органи­зационной деятельности. Эти принципы Файоль разделял на три группы: структурные, процессуальные и результативные.

Структурные принципы:

1)разделение труда;

2)единство цели и руководства;

3)соотношение централизации и децентрализации;

4)власть и ответственность;

5)цепь команд (линия власти).
Принципы процесса:

6)справедливость;
7)дисциплина;

8) вознаграждение персонала;

9)корпоративный дух;

10) единство команд;

11) подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

Принципы конечного результата:

12)порядок;

13)стабильность или устойчивость должностей личного состава;

14)инициатива.

Структурные принципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимных связей, задач, прав и обязанностей членов организации.

Разделение или специализация труда, по мнению Файоля, являются естественным способом произвести больше и лучше с теми же людски­ми и трудовыми затратами. Сокращая количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия, специализация облегчает обучение и обеспечивает значительный рост результативности и каче­ства труда.

Многообразные работы, возникающие в результате разделения тру­да, требуют координации и общей направленности к единой организаци­онной цели. Поэтому взаимозависимые процессы, имеющие общую цель, должны выполняться по единому плану и управляться одним руководи­телем, который их координирует. Иными словами, должен быть претво­рен в жизнь принцип единства цели и руководства. Разработкой этого принципа Файоль положил начало так называемой организационной департаментализации, т. е. процессу группировки организационных задач по определенным признакам.

Согласно принципу соотношения централизации и децентрализации руководитель организации (в силу размеров организации и специализа­ции ее подразделений) не в состоянии осуществлять контроль и органи­зацию выполнения всех частных задач. Поэтому каждому низлежащему уровню управления должна быть передана ответственность за контроль и организацию выполнения задач соответствующего уровня, т. е. дол­жен соблюдаться определенный баланс между централизацией и децент­рализацией.

Однако ответственность руководителя каждого уровня должна быть подкреплена соответствующей властью. В контексте принципа власти и ответственности должна существовать непосредственная связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Если руководитель отвечает за выполнение какой-либо организационной задачи, то ему должны быть даны и соответствующие властные полномочия, позволяющие требовать от подчиненных выполнения его указаний.

Результатом реализации четырех структурных принципов, рассмот­ренных выше, является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организа­ции от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, преж­де чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результатив­ность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегиро­вания власти.

Файоль придавал особое значение формальной организации, фор­мальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали», например, начальников отделов Е и J (рис.6.14). Если неукос­нительно соблюдать формальное правило цепи команд, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного воп­роса, в который будет вовлечена линия власти от E до J, включая высшее руководство A. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям E u J вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля.

Рис.6 14 «Мостик» Файоля

Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя E и J теперь и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников D и I . Если между Е и J возникнут какие-либо неувязки или разногласия, то рассмот­рение этой проблемы автоматически передается на вышестоящий уро­вень, т. e.D и I.

То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо нео­пределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое под­разделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руковод­ство А, не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых свя­зей между подчиненными.

Структурные принципы, таким образом, определяют главные вопро­сы, требующие решения при создании организационной структуры, фор­мировании целей и задач организации и определении линий власти. Не являясь жестко фиксированными, они выделяют главные вопросы и на­мечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса в значительной мере касаются непосредствен­ного взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными. Справедливость рассматривается как основной фактор, обеспечиваю­щий лояльность и преданность работников организации и своей работе. Хотя справедливость рассматривается Файолем в достаточно широком смысле, наиболее ярко этот принцип выражается в справедливом вознаг­раждении за труд.

Дисциплина в организации обеспечивается заключением догово­ра, который регламентирует отношения между организацией и работ­ником, устанавливая определенные правила взаимодействия и пове­дения. Если работник не выполняет заключенные с организацией соглашения, к нему применяются санкции, которые реализуются в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных ин­тересов общим. При этом в конфликтных ситуациях общие, организа­ционные интересы должны рассматриваться как преимущественные в сравнении с интересами отдельного работника.

Принципы конечного результата определяют желаемые характерис­тики организации. Хорошо спланированная и направленная организа­ция должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использова­ния принципов структуры и процесса.

Согласно принципу единства команд работник должен получать приказы только от одного начальника, так как, по мнению Файоля, это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». «Двойное командование» может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и их несовершенного разграничения между подразделениями. Оно не только абсо­лютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не наблюдается приспособления социального организма к дуализму распорядительства».

Здесь Файоль формально выступает противником функционального управления, предложенного Тейлором. Однако он вовсе не отрицает не­обходимости функциональной специализации в сфере управления вооб­ще, но считает, что эта специализация должна сочетаться с «единством команд». «Функциональных мастеров» он рассматривает как помощни­ков-консультантов руководителя, который без их помощи не в состоянии справиться с лежащей на нем управленческой нагрузкой. Это в то же время не должно ни в коей мере ограничивать единоначалия руководите­ля, так как функциональные эксперты эффективны лишь в качестве по­мощников руководителю и в некотором роде они — «расширение его личности».

Все 14 принципов прямо связаны с уже упомянутыми пятью элементами-функциями управления: прогнозированием, планированием, организацией, координированием и контролем. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство ад­министрирования.

Совершенно исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

Значительное место во взглядах Файоля занимает концепция орга­низационного планирования, которое Файоль рассматривал как необ­ходимое условие успешной организации управления. Сложная, дина­мичная ситуация рынка серьезно затрудняет планирование, но в то же время делает его жизненно важным. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает — подготавливает то ору­жие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Общий план концерна, которым руководил Файоль, состоял из цело­го ряда «планов, именовавшихся прогнозами; ежемесячными, ежене­дельными, ежедневными, долгосрочными... Кроме того, имеются годичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего кон­церна». И хотя план любой организации должен непрерывно корректи­роваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются».

Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построе­ний, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обо­сновывающих нормативные концепции формальной структуры управления.

Бюрократическая теория организации М.Вебера. В начале 90-х годов автору этой книги довелось читать лекции в школе бизнеса уни­верситета Васеда (Токио) — в то время одной из трех бизнес-школ в Японии. Разумеется, японских слушателей интересовало положение в СССР, находившемся в процессе так называемой перестройки. В то время М. Горбачев за «ненадобностью» упразднял министерства, и слово «бюрократ» было одним из самых оскорбительных. Услышав об этом, японцы пришли в ужас: что же будет дальше? Как выяснилось позже, для них бюрократия была синонимом высокой эффективности.

Действительно, понятие бюрократии имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует эффективную организационную фор­му с оптимальными, четко формализованными процедурами. В других — используется скорее как метафора, акцентирующая негативные послед­ствия чрезмерной формализованности деятельности больших организа­ций (канцелярщина, волокита, отсутствие гибкости и т. д.).

В понимании немецкого социолога М. Вебера (1864—1920), бюро­кратия — «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость поведения членов организации. Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисципли­не и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Преимущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же вели­ки, как преимущества машины над немеханическим способом произ­водства .

Идеальная бюрократия coгласно Веберу должна обладать следующи­ми характеристиками:

1.Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узко­специализированные виды работ. Разделение труда и специализация со­здают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2.Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестояще­му руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.

3.Высокая формализация. Деятельность организации регулирует­ся «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организа­ции и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации незави­симо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

4.Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально (sine ira et studio), постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фавори­тизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, которые способствовали формированию не­гативного стереотипа о бюрократе как беспристрастном, холодном че­ловеке, лишенном какой-либо жалости и сострадания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной работы организации.

5.Кадровые решения, основанные на достоинствах. Найм на работу в организацию должен основываться на технической квалификации бу­дущего работника, его опыте и деловых качествах.

6.Планирование карьеры. Найм в организацию — это начало карье­ры на всю жизнь. В организации должна существовать система «продви­жения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольне­ния. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

7.Четкое разделение организационной и личной жизни членов орга­низации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не всту­пали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотруд­ников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.

8.Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффектив­ной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает не­обходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организационного поведения с помощью систе­мы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих, правил функционирова­ния организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.

Наличие указанных характеристик способно обеспечить значительное повышение действенности организации. И следует признать, несмот­ря на огромные изменения, которые мир претерпел со времен Вебера, бюрократическая форма организации и сегодня господствует в деловой практике всего мира.

Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, выразившиеся прежде всего в том, что характеристики идеальной организации касаются только формальных аспектов организации и носят нормативный характер. По Веберу, «рационализация» и «бюрократиза­ция» — понятия тождественные. Он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти выс­шего руководителя и действующую согласно его предписаниям.

И все же, несмотря на некоторые ограничения, принципы «класси­ческой» теории и концепция М. Вебера сыграли важную роль в рациона­лизации управления, получили широкое признание и продолжают ока­зывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.

Организационная теория Л. Гьюлика —Л. Урвика. Наиболее видны­ми последователями «классической» теории организации и управления явились американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик.

Развивая концепцию Файоля о «пяти элементах администрации». Гьюлик представляет содержание деятельности руководителя следующим образом:

1)планирование — определение целей и задач, подлежащих выполне­нию, и указание способов их достижения;

2)организация — создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между произ­водственными подразделениями, определяется и координируется их дея­тельность, направленная на достижение поставленной цели;

3)укомплектование штата — все многообразие работы с личным составом, в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходи­мых условий для трудовой деятельности;

4)руководство — принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений;

5)координация — обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации;

6)отчетность — обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;

7)составление бюджета — предположительное исчисление ожида­емых доходов и расходов организации на определенный срок с указани­ем форм финансового контроля.

Ряд указанных элементов организационной деятельности напря­мую перекликается с файолевой теорией, другие или обозначены, или систематизированы иначе. Так, «контроль» у Файоля трансформируется Гьюликом в «отчетность» и «составление бюджета», т. е. контроль, опос­редованный прежде всего экономическими факторами. Все эти семь эле­ментов объединяются названием POSDCORB (по начальным буквам ан­глийских названий упомянутых функций: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, т. е. планирование, организа­ция, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, со­ставление бюджета).

Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США. Президент Ф. Рузвельт даже пригласил Гьюлика в комиссию по совершенствованию государственного управления.

Во многом развивая взгляд Вебера на внеличностный, бесприс­трастный характер формальной организации, Л.Урвик утверждал, что при проектировании организационной структуры ни в коем слу­чае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, кото­рые будут работать в организации. Сначала следует создать соответству­ющую формальную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».

Американские исследователи также выступали ярыми сторонника­ми принципа единоначалия, энергично критикуя практику использова­ния комиссий в государственном управлении. По их мнению, комитеты и комиссии в государственном управлении являются совершенно неэф­фективной организационной формой. Механизм их функционирования медлителен, громоздок и расточителен. В то же время те административ­ные подразделения правительства, которые возглавляются одним руко­водителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.

Даже случаи злоупотребления единоличной властью в организации, по мнению Гьюлика и Урвика, «не имеют значения в сравнении с неиз­бежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа».

Придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.

В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и ге­нерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функ­цию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, зияния, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в органи­зации.

Тем не менее, использование специального «штаба» не решает зада­чи эффективного контроля высшим руководством за деятельностью зна­чительного числа подчиненных. В результате большинство высших дол­жностных лиц перегружено повседневной, рутинной работой. Для решения этой проблемы и формируется так называемый генеральный «штаб», призванный оказать высшему руководству помощь в осуществ­лении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от специальных экспертов и специалистов, занимающихся только представ­лением рекомендаций, сотрудники генерального «штаба» готовят и пе­редают приказы, контролируют оперативную, текущую работу, оказыва­ют помощь в координации деятельности специального «штаба», не занимаясь при этом скрупулезным изучением и анализом первичной информации.

Несмотря на широкие полномочия генерального «штаба» в сфере координации и общего руководства, он действует исключительно в рам­ках решений и как исполнительный орган высшего руководства. Факти­чески речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.

Развивая файолевскую идею департаментализации, Гьюлик разрабо­тал критерии, которые должны быть положены в ее основу. Он выделил четыре следующих критерия:

1) цели — если определена цель организации, то ее довольно просто расчленить на несколько подцелей, а затем распределить задачи и сгруп­пировать виды деятельности, способствующие достижению общей цели;

2) операции — однотипные операции или использование одинаковой техники могут быть сгруппированы в одном подразделении;

3) категории населения — специализация подразделений организации может проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения подразделение обслуживает;

4) географический критерий— когда все проблемы и вопросы, свя­занные с определенным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.

В реальной организационной практике одновременное использова­ние всех четырех критериев встречается нечасто, и руководству прихо­дится выбирать из них наиболее актуальный.

Значительное внимание американские теоретики уделяли принципу делегирования власти. «...Отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации». Делегирование власти, по их мнению, является важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. При этом ответственность лиц, получивших определенную власть, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответствен­ны за все действия своих подчиненных».

Урвик обратил внимание на то, что возможности руководителя эф­фективно управлять организацией ограничены: по мере роста числа под­чиненных происходит многократное возрастание возможных связей и взаимодействий, которые требуют участия руководителя. Поэтому охват контролем, т. е. количество работников, подчиненных одному руководи­телю, по его мнению, не должно превышать пяти — шести человек. Впос­ледствии проблема контроля стала предметом серьезного внимания мно­гих исследователей.

Подводя итог рассмотрению классических организационных теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между ними существует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рассматривают организацию как чисто формальную, а управление, соответственно как конструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный харак­тер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер.

Основные постулаты классических теорий организации базируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивида. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в рабо­те, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока». Индивид в такой организационной системе функционирует фактически изолированно и объединен с другими членами организации исключительно формальными экономическими связями.

Существует взгляд, что современные теории научного управления, хотя исторически и связаны с классическими теориями, все же представ­ляют собой совершенно особые подходы, поскольку развивают новые, зачастую противоречащие «классикам» концепции. Тем не менее не­сомненно то, что классическая школа сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию феномена организации. И несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем и пере­смотр некоторых устаревших положений, основные концепции класси­ческих теорий организации не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируются крупнейшие государственные, производствен­ные и коммерческие организации.

Классическая школа также оказала значительное влияние на форми­рование всех других направлений в теориях организации и управления. Поэтому без рассмотрения основных концепций классической школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организации и управления вообще, так и о специфических особенностях ее отдельных направлений.

Организационная концепция «человеческих отношений»

Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации — серьезное ограничение классических органи­зационных теорий. По мнению У.Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:

1. поведение человека полностью рационально и стремится к максимальной экономической выгоде;

2. каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;

3. поведение людей в организации может быть стандартизировано, подобно машинам.

Несмотря на огромную популярность и высокую эффективность классических теорий, в 30-е годы они подвергаются усиливающейся критике, основным мотивом которой выступает требование гуманиза­ции труда. Альтернативой классическим теориям предлагается концеп­ция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а зависит от многих организацион­ных и психологических факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений» организационные науки перестают пренебрежительно от­носиться к рядовым членам и начинают всерьез интересоваться их мо­тивами, ценностями, аттитюдами и чувствами работников. В противо­вес классическим теориям, акцентировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отно­шению к подчиненным, утверждается необходимость уважения к лич­ности работника и демократизации управления в целом.

Взгляды на организацию Э. Мэйо. Возникновение концепции «чело­веческих отношений» связывают с именем австралийско-американского социолога Э. Мэйо, имя которого уже не раз упоминалось в контексте его знаменитых хоуторнских экспериментов. Основной вывод многолет­них исследований Мэйо сводился к тому, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы.

По глубокому убеждению Мэйо, индивид прежде всего стремится к установлению значимых социальных связей с другими людьми и лишь затем как часть группы или некоторого сообщества он выполняет эконо­мическую функцию, которая нужна и ценится группой. Экономичес­кая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отноше­ние к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан. «Человек — уникальное социальное животное, способное достичь полной «свободы», лишь полностью растворившись в группе».

Э. Мэйо и другие представители концепции «человеческих отношений» в целом весьма критически относились к социальной среде так называемого индустриального общества, отмечая, что в ней нару­шаются нормальные человеческие отношения, нивелируются куль­турные традиции, усиливаются разобщенность и отчуждение людей. Все это, в свою очередь, приводит к нарушению социальной стабильности. «Если бы наше социальное мастерство (т. е. наша способ­ность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны».

Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих ра­ботникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответ­ственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве.

Основной пафос исследований Мэйо состоял в том, что трудовая де­ятельность, производственный процесс, гигиенические и эргономичес­кие условия труда в определенных рамках имеют меньшее значение, чем социальные и психологические аспекты организационной жизни индивида.

Основные положения организационной концепции «человеческих отношений» можно свести к следующим трем:

1)человек — прежде всего существо социальное;

2)жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совмес­тимы с природой человека;

3)ответственность за решение проблем индивида в организации лежит в менеджменте.

Особое внимание было уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность тру­да. Изучение групповых отношений стало важным фактором оптимиза­ции организационной деятельности. Исследователи обнаружили, что в организациях функционировали отдельные группы, обладавшие собствен­ными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленны­ми нормами и целями организации. Эти социальные группы, образую­щиеся в конечном итоге вследствие существующего разделения труда, обладали достаточной самостоятельностью, чтобы явно или скрытно от­стаивать свои групповые цели.

Разумеется, менеджмент и до хоуторнских экспериментов Мэйо знал о существовании подобных групп, но рассматривал их наличие как дисфункцию в формальной структуре организации. В соответствии со взглядами школы «человеческих отношений» этот феномен не носит негативного характера, а выражает естественную реакцию, возникающую вследствие чрезмерного разделения труда и необходимости работников многократно выполнять элементарные трудовые операции, лишенные для него какого-либо смысла. Такой труд вступает в конфликт с потребностями «зрелой личности».

Таким образом, представители новой школы поставили под сомне­ние классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дис­функциональные последствия чрезмерной специализации. Эти средства рассмотрены в главе 12, посвященной мотивации. Здесь укажем лишь такие из них, как обогащение труда, т. е. попытку сделать трудовую деятельность человека более интересной и осмысленной, вовлечение ра­ботников в управление и т. п.

Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать инди­видуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитываю­щие все присущие последним психологические и социальные особенно­сти. Сторонники нового подхода были убеждены, что назревший конф­ликт между индивидом и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психоло­гические потребности работников, причем в выигрыше будут и предприниматели и работники: первые смогут достигнуть большей производи­тельности труда в организациях, вторые — увидят смысл и радость в своем труде.

Для того чтобы понять поведение индивида в организации, В. Скотт предлагал исследовать три аспекта:

1)требования организации;

2)характеристики индивидов, их составляющих;

3)взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик.

Сторонников концепции «человеческих отношений» прежде всего интересовал третий аспект проблемы.

Подход Д. Макгрегора. Основным компонентом концепции Макгрегора была необходимость интеграции организационных целей и целей индивида в организации. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.

Задача менеджмента и организационной структуры — создать ус­ловия, при которых, достигая организационных целей, члены орга­низации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.

Он сформулировал два доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента о работ­никах, обозначенная МакГрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: че­ловек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Те­ория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «челове­ческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и сво­ими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.

В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на ра­ботников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии тео­рий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.

Теория К. Арджириса. В центре внимания К. Арджириса было изу­чение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации на­кладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:

1. от пассивности к активности;

2. от зависимости к независимости ;

3. от потребности немедленного удовлетворения потребностей к спо­собности их отсроченного удовлетворения;

4. от способности выполнять только конкретные операции к способ­ности осуществлять абстрактные операции;

5. от нескольких способностей к их многообразию.

Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, но мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивиду­альному развитию сотрудников и способная превратить организацию в по­стоянно развивающийся организм.

Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направ­ления исследований — организационного развития.

Организационная система Р. Ликерта. В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэф­фективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффек­тивная организация побуждает менеджера концентрироваться на созда­нии эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.

Медее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществля­ют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, но мнению Ликерта, отражают стремление руководства следо­вать классической модели, которую он обозначал как «система 1».

Исследуя два указанных типа организаций. Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает боль­шую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.

Ликерт утверждал, что неэффективность классической организа­ции обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоян­ное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для L того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2)групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3)постановку высоких производственных целей.

В «системе 4» руководители групп выступают соединительными звеньями, объединяющими каждую группу с группой, находящейся над ней в организационной структуре. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с использова­нием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и жела­ний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельности организа­ции.

Чтобы определить близость определенной организации к структуре «Системы 4», Ликерт разработал анкету из 51 вопроса. Ее заполняют менеджеры и рядовые работники, оценивая степень соответствия своей организации указанной системе.

Подход У. Бенниса. У. Бенинс раньше многих теоретиков начал гово­рить о закате бюрократии. Он считал, что бюрократия будет отмирать и играть все меньшую роль в организации по мере того, как менеджеры увидят свою неспособность справиться с напряженностью, фрустраци­ей, конфликтами и противоречием между организационными и индиви­дуальными целями. Кроме того, уход бюрократии со сцены обусловлен научно-технической революцией, которая требует высокой адаптивнос­ти и гибкости, которых бюрократия лишена.

По мнению Бенниса, жизнь организации на рубеже XX и XXI веков будет определяться следующими моментами:

1)внешняя среда будет определяться стремительными технологичес­кими изменениями и характеризоваться высокой нестабильностью;

2)более высокий общий уровень образования будет определять стрем­ление людей к большей осмысленности труда и вовлеченности в управ­ление, а также большей самостоятельности и автономности в поведении;

3)цели и задачи будут носить более сложный технический характер, который будет трудно прогнозировать; появится потребность в группах специалистов, работающих для реализации конкретных проектов;

4)организационная структура будет более динамичной, адаптивной и органичной. Эти гибкие структуры постепенно вытеснят бюрократи­ческую структуру, разработанную классиками. Однако прогноз Бенниса не оправдался. И в целом большая часть гуманистических последователей школы «человеческих отношений» хоть и повлияла на общую атмосферу, но не дала сколько-нибудь ощутимых результатов в плане увеличения организационной эффективности.

Лозунг этого направления заключается в том, что индивид в организации - лучший менеджер сам себе, а потому должен быть по мере возможного освобожден от непосредственного контроля и руководства, не оправдал себя.

Как отмечает Е. Шейн, менеджеры, которые стали апологетами шко­лы «человеческих отношений» в организациях, слишком скоро обнару­жили, что:

1)хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспе­чивает высокую производительность;

2)авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;

3)высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;

4)участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого.

В этом отношение интересна и эволюция взглядов Д. Макгрегора, кото­рый первоначально выступал непримиримым противником классических взглядов на организацию. «Я полагал, что руководитель может успешно выполнять свои функции в качестве своего рода советчика по отношению к своей организации. Я думал, что смогу удержаться, чтобы не стать «бос­сом»... Я надеялся увернуться от неприятной необходимости принятия труд­ных решений, принятия ответственности за один курс действий среди мно­гих неопределенных альтернатив, совершения ошибок и вытекающих отсюда последствий. Я думал, что, может быть, я смогу действовать так, что все будут меня любить, что «хорошие человеческие отношения» устранят все раздоры и несогласия. Я не мог бы допустить более серьезной ошибки. Потребовалось почти два года, пока, наконец, я начал осознавать, что руко­водитель не может избежать осуществления власти...».

Таким образом, концепция «человеческих отношений» вовсе не от­бросила тейлористских методов рационализации производства, а фактически стала лишь путем их «гуманизации». Но это не означает, что искренние усилия сторонников этой школы были напрасными. Их ра­боты изменили лицо современной организации, придав ему человеческий облик, ряд положений (например, касающихся мотивации со­трудников, их удовлетворенности трудом и г. д.) сохраняют принципиаль­ное значение для современной организации. В любом случае попытка примирения и поиски возможностей синтеза концепций классической и гуманистической школ определили все дальнейшее развитие теорий орга­низации.