Третий метод самоус­покоения— релаксация. Ее 2 страница

Если вы догадаетесь, что человеку такого склада просто необ­ходимо поделиться своей удачей с окружающими, не принимайте эти проявления за принижение ваших собственных заслуг. У него благие намерения.

Нытик. Такой человек, независимо от того, как идут его дела, всегда живет своими и чужими неприятностями. Если, общаясь с подобным субъектом, вы будете выглядеть излишне бодрым и довольным, это может привести его в настоящую ярость, поэтому терпеливо слушайте и соглашайтесь, что в жизни порой приходит­ся бороться; при этом вовсе не требуется выглядеть столь же по­битым и загнанным, как ваш собеседник. Старайтесь не упоминать в качестве контраргумента о радостях бытия, ибо это только усу­губит его состояние тревоги.

Тактика защиты от некорректных собеседников

Нередко на деловых переговорах попадаются некорректные собе­седники. Конфликтовать в такой ситуации в деловом мире не при­нято. Значит, надо уметь вежливо и не задевая самолюбие таких людей ставить их «на место». Здесь могут оказаться очень полез­ными советы немецкого психолога Н.Энкельмана*. Приведем их в несколько сокращенном виде.

Прием дилетантов.Собеседник играет роль недоверчивого че­ловека. Как легко это всех нас сбивает с толку, если оппонент несколько раз подряд заявляет: «Я этого не понимаю, не могли бы вы мне еще раз объяснить?»

Энкельман Н. Преуспевать с радостью: Сб. ст. - М.: СП «Интерэкспорт»; Экономика, 1993.

Совет: заговорите об этом еще раз позже. Сошлитесь на пос­ледующие высказывания.

Научная тактика.Собеседник оперирует мнениями ученых, он цитирует их. Еще опаснее, когда он намеренно цитирует неправиль­но и спрашивает вас, заметили ли вы, что что-то не так. Но кому же известны в точности все выска­зывания определенных личностей? Совет: также цитировать! Хорошенько

подготовьтесь заранее и утверждайте, что вы ожидали услышать имен­но эту цитату.

Тактика прерывания.Ваш противник изводит вас постоянными репликами типа: «Вы повторяетесь»; «И где вы это слышали?»

Совет: сделайте продолжительную паузу и спросите, можно ли вам продолжать свою мысль дальше.

Тактика широкой натуры.Если мы обосновываем свое хорошо продуманное мнение при помощи точных цифровых данных, собе­седник обвиняет нас в мелочности, в «поисках блох» или говорит: «Нужно же все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной линии, уважаемый коллега».

Совет: спросите его, может ли он что-либо противопоставить точным данным. Только на основании этих цифр отчетливо обна­руживается общая линия.

Тактика соблюдения точности.Это противоположная линия по­ведения. Если вы не снисходите до мелочей и деталей, а уделяете

внимание только общей тенденции, то противник мгновенно зада­ет вопрос по поводу именно этих мелочей: «Как известно, вся суть заключается именно в деталях».

Совет: подтвердите, что вы тщательно изучили все детали, од­нако в данный момент хотите изложить только главное.

Тактика «перехода на личность».Один из известнейших спо­собов некорректного ведения беседы - нападать на личность собе­седника. При этом противник не приводит серьезные аргументы, а задевает достоинство собеседника: «Цвет вашего пиджака (серый) соответствует вашему умственному уровню».

Совет: спросите, может ли он что-либо сказать по существу вопроса. Действуйте в зависимости от того, кто при этом присут­ствует, и от силы своей позиции. Дайте самый решительный от­пор нападкам, ущемляющим ваше достоинство.

Скрытые нападки на личность.Вместо конкретных возраже­ний по поводу ваших высказываний партнер начинает вспоминать ваши прежние выступления, выискивать противоречия, несмотря на то, что они имели место несколько лет назад. Как правило, такого некорректно ведущего себя партнера отличают бесхарактер­ность и нерешительность.

Совет: открыто заявите о беспочвенности его обвинений и отклоните их. Поинтересуйтесь, сколько он еще намерен исполь­зовать столь злонамеренную тактику. Спокойно заметьте, что вы тем временем тоже не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему новому.

Тактика причисления.Противник причисляет вас к определен­ной группе и грубо обобщает: «У всех руководителей только одна цель...», «Все политики одинаковы...».

Совет: задайте ему вопрос, а уместны ли эти обобщения? Разве все немцы, как это принято считать, трудолюбивы, честны и «едят только кислую капусту»?

Тактика сведущего.Правильные аргументы более молодых по возрасту партнеров по переговорам отклоняют, ссылаясь на то, что их «жизненный и профессиональный опыт еще слишком ограни­чен...». Старшим по возрасту партнерам категорически заявляют, что «это мнение просто больше не актуально».

Совет: спросите своего собеседника, что он конкретно может возразить против ваших аргументов. Так вы вынудите его квали­фицированно изложить свою точку зрения.

Тактика иностранных слов.Противник использует термины, которые вам незнакомы, чтобы показать уровень своих профес­сиональных знаний, или обрушивает на вас шквал иностранных слов.

Совет: вежливо, но твердо попросите его перевести названные иностранные слова. Это вызовет к вам симпатию у присутствующих. Тактика трескучих фраз.Когда не срабатывают другие спосо­бы, партнер пытается вас обольстить высокопарными фразами. Он говорит о ценностях высшего порядка, например о родине, любви к матери, великодушии, чести и социальной справедливости. Но эти слова редко достигают цели и что-либо пробуждают в душах слушателей.

Совет: признайте справедливость этих мотивов, особенно если при нашей беседе присутствуют другие лица. Однако попытайтесь отклонить выспренние аргументы собеседника, используя метод «да - но». Слово «да» замените одной из кажущихся утвердитель­ных формулировок: «В этом вопросе с вам следует согласиться, но подумали ли вы о...».

Тактика отсрочек.Собеседник обещает высказать свое мнение по какому-либо вопросу позже или выигрывает время с помощью встречного вопроса.

Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попытайтесь добиться немедленного ответа или изложения точки зрения. Скажите ему, что это кажется вам особенно важным.

Тактика умолчания.Собеседник внимательно вслушивается и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность: громко возражает, а затем вновь внезапно замолкает.

Совет: выразите удивление по поводу слишком темперамент­ного высказывания или, наоборот, молчания собеседника. Нераз­говорчивого партнера можно разговорить при помощи удачно по­ставленных вопросов. С шумным партнером не надо соглашаться. Чаще всего он компрометирует себя сам в глазах остальных слу­шателей.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда на ваши слова реакцией служат резкие и ехидные реплики. Конкретных рецептов на этот случай, разумеется, не существует, однако советы, даваемые уже упоминавшимся немецким психологом Энкельманом, могут оказать известную помощь говорящему, когда он оказывается в этом поло­жении.

Так, этот ученый советует в данном случае использовать следу­ющую поведенческую тактику.

Пропустить реплику мимо ушей. Эту возможность вы можете использовать, только если речь идет об одиночных выкриках. После трех-четырех комментариев вслух вы вынуждены как-то реагировать.

Найти находчивый меткий ответ. Это наилучший способ ответа на злобные выкрики. Известно, что Уинстон Черчилль использо-

вал такие формулировки в своих выступлениях, которые провоци­ровали возражения. Поэтому сэр Уинстон всегда заранее проду­мывал соответствующие ответы.

Сдвигать ответ по времени. Очень действенный прием: вы ос­тановитесь на реплике из зала, но немного позже. Будьте вежли­вы: «Благодарю за ваше возражение. Я вернусь к нему немного позже». Если возражение серьезное, то сразу его пометьте, чтобы позже на него ответить.

Задавать встречные вопросы, если позволяет время. Попросите еще раз повторить реплику. Еще лучше подействует, если вы по­просите подавшего реплику уточнить кое-что.

Использовать прием «да - но». Избегайте длинных объяснений и диалогов. Отвечайте кратко и используйте тактику «да - но». Однако не употребляйте слово «да», а используйте какие-либо другие способы мнимого утверждения: «В общем-то я с вами со­гласен, но вы все же подразумевали...»

Применять прием нейтрализации. Нейтрализуйте выкрики из зала, к примеру, так: «Я предполагал, что услышу такое возраже­ние, но, думаю, все-таки другим интересно выслушать меня до конца». Определенно дайте понять, что в интересах других слу­шателей вы не желаете вести никаких частных бесед. Если удаст­ся, то предложите подавшему реплику побеседовать по предложен­ному вопросу после доклада. Это создаст положительную атмос­феру.

Ссылаться, если это возможно, на серьезность ситуации (или на какие-либо ценности высшего порядка), заметив, что в этой ситуации выкрики - неподходящая реакция. Постарайтесь после ответа снова вернуться в серьезную тональность.

И еще один совет: попытайтесь на веселые выкрики отвечать серьезно, а на серьезные - остроумно и шутливо.

Тактика поведения с неудобными партнерами

При ведении переговоров иногда приходится сталкиваться с неудоб­ными партнерами. Это обычно бывает, когда они не настроены на конструктивный диалог или занимают более выгодную позицию. Начнем со случая, когда партнер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды. Естественно, что в такой ситуации вы може­те испытать соблазн встать на свою защиту и склониться к тому, чтобы контратаковать.

Однако, если вы так поступите, дело кончится тем, что вы прими­те правила позиционного торга. Упорная защита своего предложения свяжет вас и неизбежно приведет к столкновению. Скоро вы обнару­жите, что находитесь в порочном кругу атаки и обороны.

Чтобы разорвать этот круг, следует постараться придать пере­говорам конструктивный характер, т. е. отойти от их ведения ме­тодом позиционного торга и начать диалог с партнером на основе принципиальных переговоров. Для этого важно самому настроить­ся на конструктивный характер ведения переговоров. Здесь есть несколько моментов, которые следует иметь в виду.

Прежде всего нужно установить взаимоотношения с партнером. Для этого не следует стремиться его «обыгрывать» и применять первым различного рода приемы, направленные на конфронтацию.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, которые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений.

Во время обсуждения и аргументирования своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Та­кое поведение может вызвать у него только раздражение.

Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, ког­да вы настраиваетесь на конструктивный характер ведения пере­говоров. Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать не­сколько простых правил, которые хорошо описаны американски­ми психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри*. Кратко перескажем их сущность.

Правило первое. Прежде всего надо постараться отвлечь ва­шего партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивность на переговорах выгодна прежде все­го ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о сво­ей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Короче говоря, откажите себе в удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возраже­ния и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направь­те свои усилия на изучение интересов, которые стоят за такими возражениями.

Правило третье. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты. Затем об­ратите внимание на совершенствование этих вариантов. Попробуйте обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

Фишер Р., Юри У. Путь к соглашению, или Переговоры без поражения: Пер. с англ. - М.: Наука, 1992.

Правило четвертое. Поощряйте критику, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спро­сите, ^то вашему оппоненту кажется неправильным (например: «Каки^ обстоятельства мешают вам принять во внимание мое пред­ложение?»).

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппонейту. Спросите, что он сделал вы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером вопросы, а не утверждения. Утверждения рождают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы.

Правило шестое. Чаще делайте паузы, особенно после вопро­сов, которые вы задали. Если вам сделали неразумное предложе­ние или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее - си­деть и не говорить ни слова.

Если вы задали вопрос, На который получили неудовлетвори­тельный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя нелов­ко в такой ситуации, особенно если они не совсем уверены в спра­ведливости своих высказываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Итак, уяснив тактику ведения переговоров в случае, когда ваш партнер не настроен на конструктивный диалог, рассмотрим теперь тактику ведения переговоров, когда ваш партнер занимает более выгодную позицию.

Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, чаще все­го вызывают тревогу и чувство неуверенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно. Партнеры все­гда взаимосвязаны (иначе они не сели бы за стол переговоров!) и, следовательно, равны.

Тактика ведения переговоров с более сильной стороной хорошо описана указанными выше американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Приведем их отдельные рассуждения применительно к данному случаю переговорной практики.

Имея дело с более сильным партнером, у вас может возникнуть соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее придумать самый плохой вари­ант, на который можно пойти, т. е. установить свой предел. На­пример, когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, преде­лом является самая низкая приемлемая для вас цена. Предел - это позиция, которую вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму/и со­блазнам момента. Однако установление предела снижает стимул к изобретению решений, которые могли бы согласовать различные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обоим рартне-рам. Короче говоря, возникает вопрос: можно ли защитись себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно пре­дотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается можно, если у вас появится мера, которая даст воз­можность оценить любое предложенное соглашение. Эта мера -наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.

Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тщатель­но не продумали, что будете делать в этом случае, значит, вы ведете такие переговоры с закрытыми глазами.

Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся у вас альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем современнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас возможностей улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не при­ведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать перего­воры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.

Заканчивая рассмотрение тактики ведения деловых переговоров с неудобными партнерами, дадим наиболее общие рекомендации*, суть которых состоит в том, что нужно и чего ни в коем случае нельзя делать за столом этих переговоров.

Власова Я. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. Кн. 2. - М.: ИНФРА; Новосибирск: «ОКОР», 1994.

Тактика действий в конфликтных ситуациях ₍

Любой конфликт - это отсутствие согласия между двумя и 'более сторонами (отдельными людьми или группами людей), в резуль­тате чего они не могут нормально удовлетворять свои потребнос­ти. В основе конфликта лежит ситуация, включающая либо про­тиворечивые позиции сторон по какому-либо поводу, противопо­ложные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т. п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т. е. повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. Инцидент приво­дит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих сво­его разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созида­тельные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные). Конструктивным конфликтбывает тогда, когда оппоненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты плодотворны. Здесь стороны выдвигают свои аргументы, в одинако­вой мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый обмен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции сдержива­ются, и спокойно рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людь­ми - в соответствии с одним из законов диалектики, утверждаю­щим, что борьба противоположностей — источник развития.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонен­тов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремит­ся психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его. По характеру причин конфликты можно разделить на объектив­ные и субъективные. Первые порождены объективными причина­ми, вторые - субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой или личностно-эмоциональной.

В деловой сфере конфликты чаще всего проявляются в форме образования клик или распространения интриг. По определению из­вестного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика - это груп­па людей, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно связаны друг с другом служебными, политическими, религиоз­ными или иными отношениями и не допускают в свои ряды посто­ронних без всеобщего согласия. Помимо этого существуют и подклики. В них состоят люди, входящие не только в данную клику, но и в других кликах. Иногда такая подклика может даже контролировать всю клику, а через нее и организационную структуру в целом.

Интрига — это намеренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также продемонстрировать окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая «через третьи руки». Она характеризуется рас-цвеченностью ситуации, предубеждением лица, передающего эту информацию, специальным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в любом случае нужно обращать внимание.

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атако­вать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачастую для ведения боевых действий образуются мощ­ные союзы.

Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или ино­му типу помогает поставить точный диагноз и назначить адекват­ное лечение. А чтобы его предвидеть и лечить (когда невозможно предотвратить), необходимо знать причины, приводящие к конф­ликтным ситуациям.

Причины конструктивных конфликтов чаще всего кроются в недостатках организации производства и управления. Это могут быть неблагоприятные условия труда, просчеты в организации про­изводства, необеспеченность заданий ресурсами, несоответствие прав и обязанностей, несовершенная система поощрения, задерж­ка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в распределении обя­занностей и т. п.

Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, их устранение означает усовершенствование. И деловое решение конструктивных конфлик­тов — один из путей развития коллектива организации.

Деструктивные конфликтыпорождаются чаще всего субъектив­ными причинами. К таким субъективным причинам относятся не­правильные действия руководителя и подчиненных, а также пси­хологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводя­щих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей мож­но сгруппировать в три направления: на­рушения служебной этики, нарушения законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их работы.

К нарушениям служебной этики относятся:

- всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважи­тельного отношения к подчинен­ным;

- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

- нетерпимость к мнениям, от­личным от своего собственного, за-- ——— жим критики;

- ущемление прав подчиненных; - злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

- поручения исполнителю «через голову» непосредственного ру­ководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосред­ственного руководителя);

- утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в услови­ях сокращения штатов и реорганизации);

- критика, принижающая достоинства человека.

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состоя­ние духа, рост текучести кадров, снижение производительности тру­да, отсутствие желания работать и сотрудничать в будущем, фор-

мирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтующей стороной и увеличение враждебности, стремле­ние к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешать. Это обычно делается поэтапно в следующей последо­вательности*.

1. Создайте благоприятную психологическую обстановку, спо­собствующую сотрудничеству. Во время первой встречи конфлик­тующих сторон, а затем при каждой последующей стоит провести несколько минут в неофициальной беседе. Неплохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходи­мую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, что­бы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конф­ликта. Как ни странно, это бывает труднее всего. Челове­ческой натуре, к сожалению, _ свойственна такая черта: ми-риться с нетерпимым и не при­знавать очевидного. Вместо того чтобы продолжать «страусиную» политику, заявите открыто и чес­тно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от неправильных рас­суждений и откроет путь к переговорам.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт при­знан и очевидно, что он не решается «с ходу», то вместо того чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего за­ранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. По­скольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Определите границы конфликта. Обе стороны должны выс­казаться о ситуации: в чем они видят конфликт, как каждая сторо­на оценивает свой «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее

Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: «Дело ЛТД», 1993.

важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь выявить «скры­тые интересы», личные амбиции или обиды, которые могут засло­нить реальную суть конфликта и помешать его урегулированию. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, требова­ниях сторон и спорных вопросах.

6. Исследуйте возможные варианты решения. Широко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложения, которые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из предложений не критикуется. Цель - выработать как можно больше вариантов решения задачи. «Дикая» идея после обсужде­ния может оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что объединит стороны в ее отрицании, т. е. в конечном счете окажется полезной, поскольку поможет взаимопо­ниманию и сближению позиций.