Третий метод самоус­покоения— релаксация. Ее 1 страница

техника основана на расслаб­лении мышечной системы, вслед за которой расслабля­ется и нервная система. Ис­пользуя эту технику, надо действовать в следующей последовательности.

1. Вначале попытайтесь смягчить свой гнев и унять свою агрессивность. Дайте им выйти из вас. Это время займите какой-либо физичес­кой работой.

2. Затем максимально рас­слабьтесь, проведите неболь­шой аутотренинг и мышечно изобразите на своем лице улыбку. Пусть она вначале будет похожа на гримасу. Посмотрите на себя в зер­кало. Ваш вид действительно вызовет у вас улыбку, но уже не искусственную, а настоящую, но, правда, весьма ироничную.

3. Чтобы быстрее успокоиться, не надо быстро ходить по ком­нате. Лучше остановитесь и сосредоточьтесь на своих внутренних ощущениях. Следите за своим дыханием. Старайтесь, чтобы оно было как можно более глубоким.

4. Не спешите с ответом вашему, видимо, тоже разгоряченному партнеру. Держите паузу как можно дольше. Такая пауза позво­лит быстрее успокоиться, лучше сосредоточиться и подобрать до­стойный ответ. При этом не стремитесь отомстить партнеру или каким-либо словом задеть его самолюбие. Помните о необходимо­сти «сохранить лицо» как для себя, так и для него.

Как известно, отрицательные эмоции более воздействуют на наш слух. Поэтому в напряженных ситуациях следует фиксировать внимание не на негативных слуховых ощущениях, а на зрительно воспринимаемых объектах.

Оппонент, раздражающий вас, продолжает говорить что-то, вы­зывающее отрицательную эмоцию, и вы, чтобы отгородиться от воз­действия его речи, постарайтесь увидеть его лицо - как можно отчетливее, во всех деталях, как если бы вы собирались затем по памяти нарисовать его портрет.

Следует смотреть молча, очень внимательно, но не «пялиться», а именно рассматривать, чтобы увидеть. Во время этой умышлен­ной паузы постарайтесь увидеть как можно больше деталей обста­новки рядом с вашим разгоряченным оппонентом.

Кто бы ни был вашим оппонентом - начальник или подчинен­ный, старший или младший, - ваше внезапное, неожиданное мол­чание непременно вызовет у него недоумение: его эмоциональная напряженность начнет ослабевать.

Сознательно сохраняемое спокойствие всегда является проявле­нием силы духа и поэтому дает огромное преимущество. Вот поче­му оно обладает большой силой воздействия. Но для этого нужно, чтобы ваше молчание и рассматривание не были неприязненными и ироничными.

Приемы ускорения принятия решений

Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершающую фазу -фазу принятия решений? Практика доказывает, что это надо делать, когда беседа достигает кульминационного момента*. Например, вы настолько исчерпывающе ответили на очень важное замечание ва­шего собеседника, что его удовлетворение вашим ответом очевидно.

Пример его типичного комментария в данном случае: «Это обя­зательно нужно было выяснить!»

Ваш ответ сразу следует дополнить положительным заключени­ем, например: «Вместе с вами мы убедились, что внесение этого предложения будет для вас очень выгодно».

Было бы ошибочно думать, что собеседник сохранил в своей памяти все ваши аргументы и запомнил все преимущества предло­женного вами решения. Его типичным высказыванием в заверша­ющей фазе беседы обычно бывает: «Мне нужно еще раз все осно­вательно обдумать». Но это скорее состояние «переполненной го­ловы», чем проявление его нерешительности. Поэтому в таких случаях нужно использовать приемы ускорения принятия решения. Существует два таких приема: «прямое ускорение» и «косвенное ускорение».

* Прямое ускорение*. Пример такого приема: «Мы сразу будем принимать решение?»

Чаще всего собеседник еще не успел принять решение, и по­этому он отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен все об­думать».

При описании этой техники использованы приемы, приводимые в книге: Мицич П. Как проводить деловые беседы. - М: Экономика, 1983.

С помощью «прямого ускорения» можно принять решение в самые короткие сроки. Но такой прием часто не достигает цели, поскольку в 50% подобных случаев собеседник говорит «нет».

«Косвенное ускорение*. Этот прием позволяет привести вашего собеседника к желаемой цели постепенно. Преимущество его в том, что вы довольно рано начинаете работать над достиже­нием своей цели, снижая степень риска неудачи.

Существует четыре варианта этого приема.

1. Гипотетический подход. Почти все люди испытывают неко­торый страх, оказавшись в ситуации, когда им необходимо прини­мать решение. В связи с этим целесообразно говорить лишь об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки: «Если...», «В случае, если...», «Предположим, что...».

2. Поэтапные решения. Окончательный вывод собеседника можно предупредить, предложив, что основное решение беседы уже принято. Тогда принимаются только предварительные или частич­ные решения. Таким образом, вы фиксируете отдельные моменты решения еще до того, как собеседник дал свое согласие. В резуль­тате достигается сильное воздействие (путем внушения) на собе­седника в нужном направлении.

3. Альтернативные решения. Суть этого подхода в том, что вы предлагаете собеседнику альтернативные варианты решения воп­роса. Важно, чтобы альтернативы вас устраивали.

4. .Ключевой вопрос. Ответы на ваши вопросы в конце беседы могут облегчить положение собеседника, особенно в тот момент, когда вы обратитесь к нему, казалось бы, с безобидным, но пере­ломным вопросом. Например: «А что бы вы предпочли?», «К ка­кому выводу пришли бы вы в этом случае?»

В чем заключается преимущество переломного вопроса? Собе­седник постарается точно ответить на заданный вопрос, а его мысли в это время переключаются с решения, которое предстоит ему принять, т. е. он будет временно освобожден от психологического давления ответственности. В таком состоянии ему в дальнейшем легче будет принимать решение.

Все перечисленные методы «косвенного ускорения» принятия решения продуктивны сами по себе, а если их использовать ком­бинированно, то их эффективность будет еще выше.

Применяя эти методы, вы как бы заводите своего собеседника в безобидный тупик. Он углубляется в него и невольно приближа­ется к окончательному решению.

Пример такой комбинации: «Давайте сейчас представим (гипо­тетический подход), что вы познакомились с продукцией обеих наших фирм. Продукция какой формы вам более всего подходит

(поэтапное решение) - «Планеты» или «Меркурия» (альтернатив­ное решение)? Что вы об этом думаете (ключевой вопрос)?»

Заключительную часть выступления собеседник запоминает лучше всего. Значит, последние слова оказывают на него наибо­лее сильное воздействие. В связи с этим рекомендуется записывать или заучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительную фразу.

Опытные деловые люди обычно заранее обдумывают два или три варианта заключительных предложений, чтобы потом в зави­симости от хода беседы решить, какие из них - более мягкие или более жесткие по форме - использовать.

Очень важно отделить завершение беседы от ее основной час­ти, например, с помощью таких выражений: «Давайте подведем итоги», «Итак, мы подошли к концу нашей беседы».

Теперь необходимо решить вопрос о том, когда следует произ­носить слова, указывающие на завершение беседы. Это зависит от наличия хотя бы одного из условий, при которых беседу можно завершить:

а) если вы с помощью информационных и контрольных вопро­сов направили беседу к нужной цели;

б) если вы привели убедительные для собеседника аргументы;

в) если на поставленные в ходе беседы вопросы вы дали удов­летворяющие собеседника ответы;

г) если вы успешно справились со всеми возражениями собе­седника;

д) если вы сумели создать благоприятную атмосферу для за­вершения беседы.

Когда эти условия выполнены, не обязательно подталкивать собеседника к действиям, наоборот, он сам может предложить ускорить принятие решений.

Вот типичные вопросы собеседника, свидетельствующие о завер­шении беседы, когда решение уже принято.

«А вы будете участвовать в...?»

«Можно ли с помощью этого также...?»

«Уверены ли вы, что мы вовремя это осуществим?»

«Когда можно начать работу?»

«Как обстоят дела со сроками...?»

Другим признаком, свидетельствующим о том, что конец бесе­ды близок, является изменение в поведении собеседника:

- он в расслабленном состоянии наклоняется вперед с выражени­ем заинтересованности или, наоборот, разводит или сжимает руки;

- он проявляет знаки дружеского отношения;

- он слушает ваше выступление с выражением одобрения, иног­да кивая головой;

- он снова перелистывает ваш проект, просматривая еще раз помещенные в нем данные.

Рассмотрим теперь тактические приемы, которые способствуют прояснению обстановки при завершении беседы.

Если вы заметили, что собеседник морщит лоб в поисках под­ходящего замечания, нужно попытаться узнать у него, с чем он не согласен, разумно применив технику вопросов. Пример: «Отвеча­ет ли это вашим представлениям... Если нет, то почему?» Таким образом вы узнаете истинную причину сопротивления вашего со­беседника.

Во всех случаях в конце беседы следует избегать альтернатив­ных решений.

Переходить к принятию решения можно только тогда, когда вы достигнете полной договоренности с вашим собеседником.

Всегда следует быть готовым к слову «нет». Если ваш собесед­ник сказал «нет», беседу заканчивать нельзя. У вас должны быть подготовлены варианты, которые позволят продолжить беседу и преодолеть это «нет».

Свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с вашим решением.

Всегда ждите, чтобы собеседник сам согласился с вашими ре­шениями.

Не проявляйте неуверенности при принятии решения. Если вы сомневаетесь в этот момент, то не удивляйтесь, если начнет сомне­ваться и собеседник.

Всегда оставляйте про запас один сильный аргумент, подтвер­ждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Опытные деловые люди никогда не допускают неожиданности в конце деловой беседы. У них всегда в запасе есть отличный аргумент, с помощью которого они могут успешно завершить беседу. Например: «Да, я забыл добавить: в случае неудачи мы все расходы берем на себя».

Тщательно следите за тем, чтобы всегда оставаться последова­тельным с точки зрения истины. Пользуйтесь достоверными аргу­ментами. С помощью полуправды можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных и прочных дело­вых отношений.

Не отступайте, пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит слово «нет».

Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не ис­пробуете все известные методы ускорения принятия решения.

ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ТАКТИКА

Верная поведенческая стратегия и знание поведенческой техники сами по себе еще не абсолютная гарантия поведенческого успеха. Огром­ное значение в каждой деловой беседе и на любых переговорах имеет поведенческая тактика. Если стратегия делового поведения предпола­гает его общие подходы и исходные установки, а техника такого пове­дения - это умение использовать те или иные приемы и способы дело­вого общения, то тактика делового поведения - это умение выбирать из них наиболее подходящие для данной деловой ситуации и потому наиболее активно способствующие претворению в жизнь поставлен­ных целей. Каковы же основные положения поведенческой тактики и конкретные случаи ее использования?

Алгоритмы поведения и критерии их выбора

В деловом мире принято осмысливать свое поведение и заранее просчитывать его успех, исходя из ответной реакции на произве­денные действия. Это требует «укладывать» свои действия в те алгоритмы поведения*, которые в условиях данных обстоятельств, места и времени приносят наибольший успех.

*

О критериях выбора модели поведения см. также: Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1994.

Сделать правильный выбор поведенческих алгоритмов - это значит найти такие их варианты, которые помогут стать личности более коммуникабельной, а потому и более привлекательной. Об­легчить эту работу помогает знание основных критериев такого выбора.

Первым таким критерием, который определяет выбор пове­денческого алгоритма, является конкретная цель, которую вы ста­вите перед собой*.

Прежде чем состоится контакт с партнером или клиентом, вы должны решить, что именно вам нужно. Потом в очень простых выражениях, четко и ясно сформулируйте свое желание так, что­бы можно было однозначно определить, добились ли вы успеха. Это позволит извлечь из происшедшего уроки.

Конечно же, конкретные формулировки цели диктуются обста­новкой, но суть остается неизменной. Если вы совершенно четко не сформулируете ваше желание, вы никогда не будете знать, как его осуществить.

Однако увлеченность конкретной целью не должна заслонять значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Поэтому поставленную цель необходимо дробить на последовательно выст­роенные задачи, чтобы их выполнение представляло собой ступе­ни приближения к ней. Мысленно сформулируйте то, чего вы хотите достичь в данный момент, имейте в виду один-единствен­ный шаг, а не весь путь. Определите, чего вы хотите достичь именно этой встречей, именно этим разговором или беседой. Толь­ко в этом случае можно четко выразить логику достижения постав­ленной общей цели и выбрать последовательность ходов, ведущих к успеху.

Второй по важности критерий выбора алгоритма личного поведения - это учет конкретной деловой ситуации, в которой вы действуете или оказались по стечению обстоятельств. Только правильная оценка конкретной деловой ситуации способна помочь выбрать оптимальный для данного случая алгоритм поведения. Это как в обычной жизни: имеешь дело с ребенком, нужна одна такти­ка, со взрослым - другая. Поэтому анализируйте не только соб­ственное поведение, но и поведение людей, с которыми приходится иметь дело.

Третьим критерием выбора алгоритма своего поведения сле­дует признать трезвый и самокритичный учет собственных воз­можностей и целесообразность их использования в данных ус­ловиях. Здесь самое главное - не переоценивать свои возможно-

Подробнее о целях предпринимательства рассказано в разделе «Постановка цели».

сти: ни материальные, ни физические, ни эмоциональные, ни социальные. Иначе выход из любой ситуации значительно ус­ложняется. Короче говоря, во всех случаях следует объективно взвешивать все свои данные, избирая тот или иной вариант личного поведенческого амплуа.

Четвертый критерий выбора алгоритма поведения реализу­ется через учет психолого-половых характеристик личности, т. е. тех личностных и профессиональных качеств, которые деловые партнеры противоположного пола вправе ожидать от вас как лица, заинтересованного в их расположении. Так, женщины самыми привлекательными качествами мужчин считают интеллектуальную незаурядность, мужество и благородство, а мужчины ценят в жен­щинах внешнюю привлекательность и наличие у них некоторой доли эротики.

Касаясь этого поведенческого критерия, нельзя не отметить, что он при создании привлекательного делового имиджа исполь­зуется недостаточно полно. Как мужчины, так и женщины в деловом общении друг с другом имеют громадные резервы по­вышения своей коммуникабельности, а значит, и личной при­влекательности.

Таким образом, существует конкретный набор критериев выбо­ра алгоритмов поведения в деловой жизни. Это, естественно, не исключает использования каких-либо других поведенческих кри­териев, обусловленных конкретной деловой ситуацией, а также другими, более частными обстоятельствами. Но как бы то ни было, рассмотренные критерии выбора алгоритма поведения следует по­нимать как осмысленность своих действий в процессе делового общения. Если эти действия будут заранее просчитаны, а тем бо­лее «уложены» в определяемые конкретными критериями рамки личного поведения, общение в деловом мире обернется большой выгодой для лиц в нем участвующих.

Тактика поведения с собеседниками различных психологических типов

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, полезно знать, к ка­кому типу характера принадлежит собеседник. Быстро и точно определив его психологический тип, вы уже не рискуете нечаян­но его обидеть, более того, станете соответствующим образом ре­агировать на него, чтобы изменить направление беседы в нуж­ном направлении и добиться от нее больших результатов. По­этому имеет смысл рассмотреть основные психологические типы

собеседников и наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них*.

1. Позитивный человек. Самый приятный тип собеседника, добродушный и трудолюбивый. С таким человеком можно спокойно провести беседу и подвести ее итоги. По отношению к нему нужно занять следующую позицию:

- вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных вопро­сов;

- следить за тем, чтобы все остальные собеседники были соглас­ны с его позитивным подходом;

- в спорных и трудных случаях искать поддержку у собесед­ников этого типа.

2. Вздорный человек. Такой собеседник часто выходит за про­фессиональные рамки беседы. Он нетерпелив, несдержан и возбуж­ден. По отношению к нему следует вести себя следующим обра­зом:

- обсудить с ним спорные моменты (если они известны) до начала беседы;

- всегда оставаться хладнокровным;

- когда есть возможность, предоставлять другим опровергать его утверждения, а затем отклонять их;

- следить за тем, чтобы при принятии решения по возможнос­ти учитывались его предложения;

- привлечь его на свою сторону;

- беседовать с ним в перерывах и паузах переговоров, чтобы узнать истинные причины его негативной позиции;

- в экстремальных случаях настоять на том, чтобы беседа была приостановлена, а позднее, когда атмосфера станет менее напря­женной, продолжить ее;

- за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

3. Всезнайка. Этот собеседник думает, что все знает наилучшим образом. Обо всем у него есть свое мнение. Он всегда требует слова. В общении с ним следует придерживаться следующих пра­вил:

- посадить его рядом с позитивным собеседником или с собой;

- время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться;

- дать ему возможность сформулировать промежуточные заклю­чения;

- при неожиданных и рискованных утверждениях дать возмож­ность остальным собеседникам выразить свою точку зрения;

Характеристика типов собеседников дается с учетом рекомендаций, изложенных в книге: Мицич П. Как проводить деловые беседы. - М.: Экономика, 1983

- иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на кото­рые ответить можете только вы.

4. Болтун. Этот собеседник часто бестактно и без всякой види­мой причины прерывает ход беседы, не обращая внимания на бес­полезно потраченное время. К нему относиться нужно так:

- как и «всезнайку», посадить его поближе к позитивному со­беседнику или к авторитетной личности;

- когда он начнет отклоняться от темы, его нужно тактично остановить и спросить, в чем он видит связь с предметом беседы.

5. Трусишка. Для этого типа собеседника характерна неуверенность при публичных выступлениях. Он охотно промолчит, боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо. С та­ким собеседником нужно обходиться очень деликатно:

- задавать ему несложные информативные вопросы;

- обращаться к нему с предложением пояснить свое замечание;

- помогать ему формулировать мысли;

- решительно пресекать любые попытки насмешек в его адрес;

- обращаться к нему приблизительно так: «Все бы хотели ус­лышать и ваше мнение»;

- специально благодарить его за любой вклад в беседу, но де­лать это тактично.

6. Хладнокровный неприступный собеседник. Такой собеседник замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, а так­же вне темы и ситуации беседы. Все ему кажется недостойным его внимания и усилий. Что делать в таком случае? Любым способом необходимо:

- заинтересовать его в обмене опытом;

- спросить его примерно так: «Кажется, вы не совсем согласны с тем, что сейчас было сказано. Конечно, нам всем было бы инте­ресно узнать почему?»;

- в перерывах и паузах беседы выяснить причины такого пове­дения.

7. Незаинтересованный собеседник. Тема беседы вообще не интересует такого собеседника. Он бы охотнее «проспал» всю встречу. Поэтому нужно:

- задавать ему вопросы информативного характера;

- придать беседе интересную и привлекательную форму;

- попытаться выяснить, что интересует лично его.

8. «Важная птица». Такой собеседник не выносит критики -ни прямой, ни косвенной. Он ведет себя как человек, обладающий большим самомнением. С таким собеседником вы должны вести себя следующим образом:

- нельзя позволять разыгрывать ему роль гостя;

- нужно незаметно предложить ему (и дать возможность) за­нять равноправное положение с остальными участниками беседы;

- не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;

- очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод «да - но».

9. Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманны. Как справиться с таким собесед­ником? Здесь может помочь следующее:

- все его вопросы, относящиеся к теме беседы, задавать всем собеседникам, а если вы беседуете с ним с глазу на глаз, то пере­адресовывать вопрос ему самому;

- на вопросы информационного характера отвечать сразу;

- без промедления признавать его правоту, если нет возможно­сти дать ему нужный ответ.

Наряду с рассмотренной выше классификацией психологичес­ких типов собеседников существуют другие, более детальные их классификации. К их числу относится и классификация типов людей, встречающихся в ситуациях, связанных с работой, которую предложила известная американская социолог и консультант по менеджменту Джен Ягер*. Рассмотрим ее классификацию, а так­же те тактические приемы поведения, которые предлагает этот уче­ный. В этой классификации выделены следующие категории лю­дей, с которыми можно встретиться за деловым завтраком, обедом или ужином, в своем учреждении или при работе с клиентами и покупателями.

Ломака. При первой встрече с людьми этой психологической категории ни в коем случае не требуйте от них ответить «да» или «нет». Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали. С ними лучше встречаться несколько раз, чтобы между встречами проходило некоторое вре­мя, нежели пытаться вытянуть ответ сразу.

Такому человеку процесс обхаживания, уламывания, когда его долго уговаривают согласиться, столь же важен, как и само окон­чательное решение. Если вы сумеете снизойти к нерешительности ломак и будете предоставлять им побольше вариантов для выбо­ра, они предпочтут именно вас, а не других.

Любитель решать все с ходу. Такой человек, в противополож­ность ломаке, стремится принять решение непременно к концу первой встречи. Если вы намерены и дальше иметь с ним дело, а *

Джен Ягер. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. Пер. с англ. - М.: «Джон Уайли энд Санз», 1994.

от окончательного решения хотели бы уклониться на первой встре­че, сделайте так, чтобы, воспользовавшись каким-либо предлогом, перенести принятие решения на другое время.

Поскольку закрыть вопрос так или иначе придется, вы должны быть начеку, иначе ваш партнер может вынудить вас ответить «да» или «нет», чтобы покончить с данной темой.

Покажите, что вам понятны устремления собеседника, но пусть прозвучит и то, что вы смотрите на дело иначе. При этом успо­койте его и подтвердите, что решение вопроса не за горами.

Разведчик. Это такой собеседник, который, прикрываясь вни­манием и заботой о вас, выуживает конкретные сведения, а сам ничего взамен не сообщает, а если и выдает какую-либо информа­цию, то она часто оказывается не имеющей отношения к делу. Факты и мысли, которыми вы с ним поделились, он способен использовать против вас или сообщить третьему лицу.

Остерегайтесь каждого, кто задает слишком много вопросов. Если вы поняли, что не стоит давать такому собеседнику чересчур много информации, просто смените тему разговора или сами нач­ните интересоваться его делами, в свою очередь начав засыпать его вопросами.

Наставник. Это тот, кто действительно заботится об успехе ближнего, часто даже в ущерб себе. Если вам удастся распознать такого человека, вы можете извлечь большую пользу для себя, потому что наставник сведет вас с другими людьми, которые так­же сумеют помочь вам в вашем деле.

Как же опознать такого собеседника? Первый признак - слова «а вот я вас научу», «я вам подскажу», «давайте-ка я вас свяжу с таким-то» и т. п.

Хвастун. Разговаривая с таким человеком, вам придется на­браться терпения и узнать о его победах и достижениях не только на профессиональном поприще, но и на личном фронте. Старай­тесь не подчеркивать ваши успехи: хвастун чувствует всю зыбкость своего положения и стремится полностью овладеть вашим внима­нием. Лучше всего дать такому собеседнику возможность нахвас­таться вволю. А когда он иссякнет, перейдите к делу.

Чтобы поднять заниженную самооценку хвастуна, как можно больше подчеркивайте его успехи и заслуги, но не делайте это нарочито. Можно также попросить его совета или поинтересовать­ся его мнением о чем-либо, не имеющем прямого отношения к предмету деловой встречи.

Рассказчик. Люди этой психологической категории стремятся сообщить все до мельчайших подробностей и даже то, что не име­ет никакого отношения к теме деловой беседы. Например, если у

такого человека накануне была какая-то особенно приятная или скорбная дата, то он непременно должен поделиться с вами всем, что с этим связано.

В этом случае можно просто усесться поудобнее и насладиться повествованием рассказчика. Проявляйте сочувствие, поддержку, не осуждайте его. Однако не следует при этом терять бдительность: ведь в беседе с другими такой собеседник может изложить совсем нежелательные для вас служебные или личные подробности вашей жизни.

Манипулятор. Такому собеседнику надо во что бы то ни ста­ло владеть ситуацией: он способен навязать свою волю во всем, начиная от темы беседы и кончая вопросом, кому платить по сче­ту. На деле же он не уверен в себе и не может положиться на свою интуицию в процессе развития событий. Поэтому он пытается манипулировать любой фразой, любой ситуацией.

За таким собеседником надо внимательно следить. Сохраняйте спокойный и уверенный тон, ведь вы проникли в его немудреную тактику поведения.

Ударник. Это тот человек, предназначением и привязанностью которого является работа. Так что вам, вероятно, придется услы­шать, что он «работает как проклятый». Отнеситесь к нему сочув­ственно и выразите восхищение его преданностью делу. Только не пытайтесь доискаться до причин такого одностороннего взгляда на жизнь, ибо для тех, кто стремится к общению с людьми в свобод­ное время, труд представляет собой скрытую форму защиты.

Во время встречи ударник будет постоянно напоминать вам, что у него нет времени спокойно побеседовать с вами, что ему пора на работу, что он спешит и т. п., поэтому принимайте любой предло­женный им вариант: лучшего не будет. Этот собеседник больше нуждается в том, чтобы рассказывать о своей работе, нежели уз­нать о вашей. Так что надо набраться терпения и слушать.

Собеседник, вынашивающий скрытые планы. Люди такой ка­тегории приглашают вас на деловое свидание под каким-либо пред­логом. И только если вы будете проницательным и внимательным слушателем, вы догадаетесь, что истинная причина встречи была совсем иной. Например, кто-то из сослуживцев зовет вас отобедать и заодно обсудить отчет, над которым вы работаете. И только когда обед уже в разгаре, вы вдруг понимаете, что этот скрытый афе­рист просто хочет у вас что-то выведать.

Когда встречаетесь с подобным типом, важно уметь переклю­чить разговор с подспудной темы на «заявленный» вопрос повес­тки дня и на протяжении всего разговора внимательно следить, чтобы мотив встречи не изменился.

Доморощенный психолог. Такому собеседнику надо непрерыв­но анализировать все, что бы вы ни сказали. Не думайте, что это касается вас одного. Тем не менее этому человеку нужно подтвер­ждение его домыслов. Поэтому надо подыграть такому доморощен­ному психологу, сказав что-нибудь в таком духе: «Как вы прони­цательны, а я об этом даже не подумал» или «Как тонко вы смот­рите на вещи», «Да из вас вышел бы настоящий психолог».

Везунчик. Этот человек, который уже достиг чего-то такого, чего пока не удалось другому участнику (или участникам) встре­чи, и теперь испытывает потребность всем поведать эту историю, не спрашивая, расположены другие это слушать или нет. Люди, пересказывающие историю своего взлета, хотят во что бы то ни стало поделиться и научить других, поэтому вы должны спокойно слушать и, возможно, даже почерпнете что-то полезное.